大客户价值评估分析--中国电信

1 中国电信集团公司大客户事业部 大客户价值评估 2 内容结构 大客户价值定量分析 大客户价值评估体系 大客户价值评估软件 3 目录 大客户价值定量分析 第一部分：大客户价值定量分析 一、 大客户价值定量分析方法 二、 大客户价值分析案例 5 对“利润”的理解 完全分摊成本：将企业所有的成本分摊到所有的业务中，包括共同成本根据不同的动因分摊到各个业务中。 增量成本：指 企业扩大一定数量的产品或服务而需要增加的额外成本，即 不包括共同的网络折旧及管理费用等。 增量成本是业务经营的盈亏平衡点，如果收入低于增量成本的话，企业则完全是亏损经营，因此增量成本对确定业务发展策略起着更为重要的作用。 完全分摊 成本 增量成本 收入 收入 利润 利润 运营决策目的 整体效益分析目的 6 盈利性分析的差异性 a B b c 普通电话 可视电话 如果普通电话业务成本定义为（ a+c）， 则可视电话成本为（ b）（ 增量成本） 如果电话业务成本定义为（ a+部分 c）， 则可视电话业务需要收回（ b+其它 c的成本）， c的成本由普通电话业务和可视电话业务共同收回（完全分摊成本 FAC） 业务成本分摊方法不同，其盈利性则显著不同 .一般而言，新业务 (新项目 )不需要分摊共同成本，更多的是测算其增量成本。 C： 为共同成本 7 未来成本盈利模型 -作业成本法（ ABC） 虚作业成本 输出 业务费、广告等直接分配的成本 工资福利、水电等部门成本 网络折旧、修理费等网络成本 董事会费等企业支撑成本 部门成本 网络元素成本 动因输入： 非财务信息（如业务量、用户数、房屋面积等） P1 P2 C1C2C3P1 P2 C1C2C3P1 P2 C1C2C3P1 P2 C1C2C3输入 通信业务成本 固定资产折旧 财务费用 营业费用 管理费用 营业外收支 前端作业成本 后端作业成本 23% 23% 51% 3% 客户群 产品 作业成本法的应用对中国电信具有重要的意义：业务定价、效益分析、互联成本、预算、成本管控等 8 前端作业举例 营销战略规划 农村统包管理广告管理 营业厅业务管理宣传管理 经销商业务代办的渠道管理展览管理 代理商业务代办的渠道管理市场调研、分析和预测 客户等级服务管理市场经营分析 客户信息管理客户服务规范和质量监控直接销售 客户信息服务（查询、咨询、业务申请等）客户经理销售 故障/投诉的受理社区经理销售农村统包销售 计费规划、控制和实施管理电话销售 收款管理网上销售 欠费管理营业厅销售销售监控 产品相关技术研究和管理销售支持 新产品、新业务开发管理处理订单 针对客户群的成熟产品研究业务开通 产品管理户线竞争/攻楼计划 公免业务管理营销主渠道管理和建设 特殊通信和重点通讯、临时通信大客主渠道管理商客主渠道管理 互联互通策略研究、实施制度等管理公客主渠道管理 管理与其他运营商之间的网间互联、网元出租业务100 00号主渠道管理10 计算客户群总成本 客户群成本 产品成本 客户群成本 产品成本 客户群成本 产品成本 客户群专属 成本 产品成本 大客 商客 公客 流动客户 产品总成本 1 2 3 业务费、广告等直接分配的成本 工资福利、水电等部门成本 网络折旧、修理费等网络成本 董事会费等企业支撑成本 部门作业 成本 网络元素 成本 11 120/20原则 0204060801001201401601 2 3 4 5 6 7 8 9 10平均用户数累积的平均利润 利润额 第一部分：大客户价值定量分析 一、 大客户价值分析方法 二、 大客户价值分析案例 13 客户价值分析案例总体利润比较 注： 1、总客户数中包括 PHS用户； 2、大客户为收入 2000元以上的客户及党政军客户； 3、利润不包括其他业务利润； 3、大客户以 0.2%的用户数，占收入的 21%，利润的 24% 25%。 单位：元、户 主营业务 收入 利润（全部成本 利润（增量成本 总用户数 949959 大客户收入 大客户利润 大客户利润 大客户数 2010 所占比例 21.0% 所占比例 24.1% 所占比例 24.7% 大客所占 比例 0.2% 99.80%80.5% 79%75.9%0.20%19.5% 21%24.1%0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%用户数 成本 收入 利润大客户其它客户增量 99.80%85.4%79%75.3%0.20%14.6%21%24.7%0%50%100%用户数 成本 收入 利润完全分摊 14 分析案例不同客户群利润率比较 0.0%50.0%100.0%150.0%200.0%250.0%300.0%大客户 72.5% 295.8%其它客户 58.8% 154.2%收入利润率 成本利润率完全分摊成本和增量成本下，从大客户的收入利润率可以推出，每百元收入中大客户为企业带来的利润比其它客户分别高 5.8元和 13.7元。 收入利润率利润 /收入 成本利润率利润 /成本 增量成本下 大客户总的收入利润 率与成本利润率均高 于其它客户群 0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%大客户 35.4% 57.5%其它客户 29.6% 43.8%企业平均 30.7% 46.5%收入利润率 成本利润率完全分摊成本下 本地电话 长途电话 基础数据 互联网 出租电路大客户 44.6% 22% 24.8% 75.9% 3.1%其它客户 31% 22.1% 25.7% 50.9% 7.2%本地电话 长途电话 基础数据 互联网 出租电路大客户 69.8% 78% 64.6% 85.5% 70%其它客户 57.6% 67% 58.2% 68.5% 61.7%增量成本下 15 分析案例按收入段利润分析 1万元以下的大客户是本地 /长途语音类业务的消费主体，均超过 30；而 10万元以上的大客户则是数据类业务出租电路和数据的消费主体，均超过 50；而其他业务（主要指 800和电视会议）几乎全部是由 10万元以上的大客户使用。这说明客户的经营规模、经营方式和通信费用支出比例等因素影响着客户通信业务的构成及比例。 收入与业务的特点： 16 收入与营销费用 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 大于 10万 2万 -10万 1万 -2万 1万以下 每百元营销费用产生 的收入 可以看出随着客户收入的下降 ， 每百元销售费用创造的收入也迅速下降 。 不同收入段的差别很大 ， 10万元以上的客户营销费用对收入的拉动更为突出 ， 是 2 10万元客户的 3倍 ， 是 1万元以下客户的 9倍 。 这主要有两个原因： 一是由于 “ 业务覆盖 ” 不同形成的 ， 高收入大客户业务种类相对丰富 ， 相同的营销费用可能是针对较多的业务种类进行的 ， 单位销售成本可以促进多业务收入增加； 二是由于 “ 规模经济 ” ， 高收入客户的收入基数较大 ， 营销费用的增加远远低于收入的增长额 。 高收入的大客户 （ 尤其是 2万以上的 ） 具有业务构成和收入基数的优势 ， 同时营销费用的产出效率又高 ， 因此可以适当加大营销费用预算 。 分析案例收入与营销费用 客户收入段 百元营销费用产生的收入 17 分析案例累计收入与累计利润变化趋势 050010001500200025003000大 于 1 0 万 大 于 2 万 大 于 1 万 全部累 计 收 入累 计 客 户 数累 计 利 润 从图中可看出 ， “ 1万 5” 为一个重要的拐点 ， 在 1万 5千元以后累计客户数曲线陡峭；而累计收入和累计利润曲线则相对平缓 ， 尤其是利润曲线增长缓慢 。 这说明随客户数的大幅度增加 ， 累计利润并未随客户数的激增而有明显变化 。 大于 2万的客户共计 211个占客户数的 9%,但累计收入占总收入的 62 ， 累计利润占总利润的 57 ， 符合大客户内部的 “ 2/8” 原则 ， 是大客户中的 “ 大客户 ” 。 18 目录 大客户价值评估体系 第二部分：大客户价值评估体系 一、大客户价值评估方法与指标设计 二、 大客户价值分析评估步骤 三、 大客户价值评估案例 20 进行大客户价值评估的意义 1、将企业关注的重点从单纯的收入引向关注客户价值 ， 关注有价值的客户。 分析哪些客户是高价值客户，哪些客户是一般价值客户？哪些客户属于低价值客户？ 低价值客户 一般价值客户 较高价值客户 高价值客户 客户价值金字塔 21 2、建立大客户价值金字塔，根据客户价值细分客户群，指导营销策略的制定。 通过客户价值的进一步分析，开展差异化客户管理和营销，合理分配企业资源。 进行大客户价值评估的意义 低价值客户 一般价值客户 较高价值客户 高价值客户 忠诚忠 潜在价值 22 3、不断提升客户价值，从而提升企业自身价值。 客户是价值创造的起点和终点，企业通过满足客户需求创造价值，提升企业的盈利能力 进行大客户价值评估的意义 客户 电信企业 客户特征 客户关系 客户贡献 客户价值 企业价值 23 大客户价值研究 _既是重点又是难点 发展趋势：客户的货币价值 非货币价值 客户的当前价值 潜在价值 学者 定义 优点 不足B e n s on1992利润 简洁仅是客户当前利润基础上的分类W a v l a n d1997利润 涉及到客户未来利润K e l l y1999利润 涉及到客户未来利润将客户价值和客户忠诚度分裂开来A c h i m W a l t e2001利润及非货币价值引入非货币价值不涉及客户未来的价值预测24 大客户与其它客户特点 大客户的特点决定了其客户价值评估的多样性及复杂性 直接收入 间接收入 营销费用 社会影响力 行业影响力 新业务的促进 流失性高（超价格弹性）低（价格弹性）高（低收入）低（公费或高收入）其它客户高 高 多低 少 低 低 低 少大客户 高 多 高11112112PPQQPPPQQQE25 大客户价值的多维分析方法 潜在 当前 有形价值 无形价值 直接利润 间接收入 社会地位 行业地位 品牌效益 客户价值的全方位多角度分析 客户价值（ V）（ 历史价值） 当前价值 潜在价值 26 客户价值指标的相关研究 网通的客户价值模型 交易类指标： 主要有交易次数、交易额 /利润、毛利率、平均单笔交易额、最大单笔交易额、退货金额、退货次数、已交易时间、平均交易周期、销售预期金额等。 财务类指标： 主要有最大单笔收款额、平均收款额，平均收款周期，平均欠款额、平均欠款率等。 联络类指标： 主要有相关任务数、相关进程数、客户表扬次数 /比例、投诉次数 /比例、建议次数 /比例等。 特征类指标： 主要是客户自身的一些特征，比如企业规模、注册资金、区域、行业、年销售额、是否为上市公司等；如果是个人客户其特征属性可以设为年龄、学历、婚姻状况、月收入、喜好颜色、是否有车、有无子女等。 目前，客户价值的研究更多的集中在对公众客户上，对大客户价值的研究还相对缺乏 27 大客户价值评估指标设计初步方案 类别 序号 指标 权重 1 平均每月计费收入 35% 2 对公众客户群 / 商业客户群收入贡献 5% 3 对客户的单独运维或营销成本的投入 （ - 9% ） 客户贡献类（ 40% ） 4 客户累计欠费时间 （ - 8% ） 5 价格敏感度 5% 6 新业务使用 3% 7 带宽业务所占比例 3% 8 社会及政策影响力 5% 9 客户自身经营状况 3% 10 对客户未来一年电信业务需求的预测 3.5% 11 客户在价值链中的作用 8% 客户特征类（ 34% ） 12 客户对电信服务的依赖度和需求度 3.5% 13 客户最近一年业务的转网情况 6% 14 客户对电信企业的综合满意度 8 . 5 0 % 15 客户使用中国电信通信费用占其总通信支出的比例 5% 16 双方维 系服务关系的时间 4% 客户关系类（ 26% ） 17 与大客户的互惠关系 2 . 5 0 % 专家测评 -2% -3% 28 大客户价值评估软件 分析 输入 客户 A 客户 B 客户 N 客户信息 直接贡献 客户特征 客户关系 指标体系 当前价值 潜在价值 忠诚度 影响力 评估结果 评 估 模 型 价值分析 营销策略 决策支撑 。 大客户经理 计算机 分析者决策者 29 方法 价值分析 目的 涉及指标 1 、总体价值分析 将大客户按价值划分级别， 识 别最有价值的客户 全部 2 、当前价值分析 比较不同大客户给企业带来的收益 1 、 2 、 3 、 4 3 、潜在价值分析 比较不同大客户未来业务的发展潜力，未来给企业带来的收益 6 、 7 、 9 、 10 、 1 2 、 4 、忠诚度 / 流失性分析 发现流失可能性大的大客户 5 、 1 3 、 1 4 、 1 5 、 1 6 、 1 7 单一分析 5 、影响力分析 关注社会或行业有影响 力的客户群 8 、 1 1 6 、当前 潜在价值分析 客户的发展与目前的状况的比较 当前价值及潜在价值涉及指标 7 、总价值 忠诚度分析 价值实现的可能性 价值及忠诚度涉及指标 交叉分析 8 、当前 潜在 忠诚度分析 价值实现的可能性 价值及忠诚度涉及指标 大客户价值评估分析内容 第二部分：大客户价值评估体系 一、大客户价值评估方法与指标设计 二、 大客户价值分析评估步骤 三、 大客户价值评估案例 31 大客户价值分析评估方法 第一：总体价值分析 指标得分 大客户等级80 分以上 钻石级（高价值大客户）60 分 80 分 白金级（较高价值大客户）40 分 60 分 黄金级（一般价值大客户）40 分以下 白银级（低价值大客户）32 第二：当前价值与潜在价值分析 当前价值分析 潜在价值分析 当前价值越高，对企业的直接收益贡献越大。 潜在价值评价试图预测出客户未来价值的趋势，使企业在保存量的基础上，更多的考虑如何激增量 。 （ 5个指标，总分 16分） （ 4个指标，总分 40分） 1 大客户平均每月计费收入2 对公众客户群 / 商业客户群收入贡献3 对大客户的单独运维或营销成本投入4 客户累计欠费时间1 新业务使用2 带宽业务所占比例3 客户自身经营状况4 对客户未来一年电信业务需求的预测5 客户对电信服务的依赖度和需求度大客户价值分析评估方法 33 潜在价值 低 高 当前价值 高 低 3 4 2 1 客户价值矩阵 象限 1. 客户当前价值和潜在价值都较高 象限 2. 当前价值较高，但后期发展能力有限，有价值下降的可能或风险； 象限 3. 客户的当前价值及潜在价值较低； 象限 4. 虽然当前的价值较低，但未来的价值较高。 客户群按价值的划分 客户生命周期 萌芽期 发展期 成熟期 衰退期 客户细分 发展型客户 增强型客户 保留型客户 维持型客户 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11引入期 衰退期 成熟期 成长期 大客户价值分析评估方法 34 制定大客户营销发展策略 高价值大客户 （客户当前价值和潜在价值都较高） 次价值大客户 （ 当前价值高，未来价值低的客户 ） 潜在价值大客户 （ 当前的价值较低，但未来的价值较高 ） 低价值大客户 （ 当前价值及潜在价值较低 ） 应积极巩固客户关系，提升客户忠诚度，激发客户增量需求，并探索建立互惠互利的战略合作关系 。 应给予适当的关注，如果客户的潜在价值低的主要原因是由于客户忠诚度低造成的，在增加该客户成本投入时应谨慎行事。 应积极引导和激发客户的消费，通过为客户量身定制解决方案，扩大客户的业务范围和使用量。 以下情况企业可能考虑放弃： 1） 价格极其敏感 ， 忠诚度低 ， 感化成本高； 2） 提出的质量附加成本很高 ， 且信用状况很差 。 大客户价值分析评估方法 35 一方面企业要维系现已有客户价值，另一方面要促使客户价值的不断提升，使低价值客户向潜在价值客户、次价值客户、甚至高价值客户方向转变，潜在价值客户和次价值客户向高价值客户转变。 潜在价值客户 高价值客户 次价值客户 低价值客户 潜在价值 低 高 当前价值 低 高 大客户价值分析评估方法 36 第三：忠诚度和流失性分析 低 高 低 高3 4 2 1 高 低 总/潜在价值 忠诚度 象限 2的大客户是价值高、忠诚度较低的客户群，一旦流失对企业将造成重大损失，因此企业必须加大管理，提早采取措施，避免这部分大客户流失。 忠诚度评分 10分 1 价格敏感度2 客户最近一年里业务的转网情况3 客户对电信企业的综合满意度4客户使用中国电信通信费用占其总通信支出的比例5 双方维系服务关系的时间6 与大客户间的互惠关系（ 6个指标，总分 31分） 大客户价值分析评估方法 37 第四步：影响力分析 第五步：客户关系分析 1 社会及政策影响力2 客户在价值链中的作用（ 2个指标，总分 13分） 大客户价值分析评估方法 12345双方维系服务关系的时间与大客户的互惠关系客户最近一年业务的转网情况客户对电信企业的综合满意度客户使用中国电信通信费用占其总通信支出的比例(5个指标，总分 26分 ) 38 大客户价值分析评估方法 第六步：不同行业大客户的价值评价及分析 根据不同行业大客户的平均分数，可以进行不同行业间的总体价值评价及分角度价值评价。寻找各行业特点，制定不同的营销策略。 除上述介绍的分析方法外，通过连续几年信息，可以对大客户价值进行长期滚动分析，从各种角度透视大客户价值的发展趋势。 第二部分：大客户价值评估体系 一、大客户价值评估方法与指标设计 二、 大客户价值分析评估步骤 三、 大客户价值评估案例 40 本地网大客户价值评估案例 案例概况 评测主体：本地网客户经理和行业经理 评测对象： IT/党政 /金融 /科教 /置业 /旅游 /商贸 /制造八个行业的 1220家大客户 评测方法：应用“ 大客户价值评估软件 ” 评测目的：基于价值评估的现有客户分级； 基于分角度价值评估的客户细分和市场定位 评测时间： 2004年 6月 41 区间 80分以上 （含 60分） 80 60分 之间 60-40 之间 40分以下 （不含 40分） 客户 数量 26 254 793 147 平均分 84.18 67.21 50.40 34.50 客户 性质 最有价值 客户 较高价值 客户 一般价值 客户 较低价值 客户 客户 级别 钻石级 白金级 黄金级 白银级 基于客户价值的分级，是内部客户分级管理的基础；进行企业资源分配的依据，制定市场策略的参考。 平均分为 52.7分 ， 占满分 100分的 53。有 46的客户达到了平均水平。 本地网大客户价值评估案例 42 评估案例分析 分析维度之一 以当前价值和潜在价值两个综合性指标构建二维矩阵，以当前价值（15.5分）和潜在价值（9.1分）的平均分为参考进行全新的客户细分。 43 客户生命周期 萌芽期 发展期 成熟期 衰退期 客户细分 发展型客户 增强型客户 保留型客户 维持型客户 客户生命周期理论与价值矩阵 客户生命周期理论认为，一个企业在存续过程中大致要经历萌芽期、发展期、成熟期和衰退期四个时期。 在这四个时期企业的经营策略、经营收益和经营风险各不相同。这就决定了企业在不同时期内对电信的贡献也会有所变化。 客户在自身的存续和发展过程中，其客户类别将经历了几次不同的转换。 价值矩阵与客户生命周期理论的结合提供了一种动态的客户细分方法。利用这种细分方法，我们不仅可以判别客户当前所属的客户群，还可以识别客户在未来一段时期内可能发展的客户类型。 评估案例分析 分析维度之一 44 A-增强型客户群 （ 310个大客户） 当前价值和潜在价值均高出一般水平，是企业价值的主要源泉 客户的需求是制定市场战略的导向，新业务推广和深度销售的目标 营销费用适当倾斜，个性化营销方案 B-发展型客户群 （ 245个大客户） 当前价值低于一般水平，潜在价值较高 从中长期收益分析客户，强化客户跟踪，注重新业务的引导消费，开展交叉销售 适当的优惠策略锁定客户 C-维持型客户群 （ 437个大客户） 当前价值和潜在价值均低于一般水平 在 利润 贡献小于 0的情况下，可 考虑 放弃 加强沟通，观察客户发展是否有明显变化 营销预算的适当缩减 D-保留型客户群 （ 228个大客户） 当前价值高于一般水平，潜在价值较低 继续优质的服务，获取客户当期对企业贡献。 中长期营销预算适当缩减 评估案例分析 分析维度之一 45 以客户总价值和忠诚度构建二维矩阵，以其均值作为基准将客户进行分类，从中找出客户流失的关键区域。 117 443 274 386 评估案例分析 分析维度之二 46 分析客户流失不是单纯分析客户数量的流失，而是基于数量的客户价值流失分析。 区域客户价值较高，但忠诚度较低。这是防止客户流失的关键区域，该类客户的流失损失要远远高于 区域客户。针对该类客户，应把握其决策的敏感因素 价格、服务、新业务或客户关系。从客户最关心的问题入手，提前防范，将流失风险将到最低。