提升支行渠道信用卡营销力的策略探究.doc

提升支行渠道信用卡营销力的策略探究业务平台businessplatform策略提升支行渠道信用卡营销力的策略探究顾旋林英强商业银行拥有数量众多,遍布各地的分支机构和网点资源,是信用卡产品重要的销售渠道.而支行网点又具有全天候服务,面对面接触,交互性沟通,交叉性营销等特点和优势,是信用卡产品天然的,有效的分销渠道.如何利用好,发展好这一渠道,是实现信用卡业务快速健康发展的重要基础,是有效应对同业竞争,增强核心竞争力的重要举措,也是进一步促进信用卡业务快速发展所需要研究的重要课题之一.一,研究方式及样本本着理论与实践相结合,多角度多层面反映情况的原则,以深圳某国有商业银行信用卡部在提升支行渠道信用卡营销力方面所进行的理论探索及工作实践为蓝本,采取对支行进行实地走访,员工访谈及查阅相关文档等方式,以实证分析的方法进行研究.设定的研究样本筛选条件有两点:一是要切合深圳本地实际,全面反映深圳关内和关外两种不同区域的情况;二是能体现新兴业务和传统业务的综合发展情况.根据上述条件,初步确定了两家支行做为调研对象样本,即a支行和b支行,前者是关内中心商业区及新兴业务的代表,后者是关外地区及传统业务的代表,具有一定的典型性.a支行位于深圳市中心区,即深圳中央商务区(cbd),区内生产型服务业相对发达,电子商务市场潜力巨大,拥有腾讯网,芒果网等高新技术产业.a支行以开展信用卡电子商务,分期付款,无卡支付和无卡收单等业务为特色,是信用卡业务与电子商务结合最为紧密的支行,也是开展无卡支付收单和汽车分期付款业务的唯一一家支行.b支行地处深圳关外龙岗区,是离深圳市区最远的支行之一.龙岗区城市建设发展速度较快,2011年还将承办第一次在我国举行的2011年世界大学生运动会,相关场馆及交通配套设施建设较快,城市化发展水平相对较高.b支行作为该行在深圳地区历史最悠久的支行之一,通过服301:13国信用卡2009.io务龙岗区委区政府,以大运会为契机,信用卡等各项业务快速发展,市场潜力较大.二,样本分析1.a支行和b支行信用卡业务经营情况分析(1)关内中心商业区及新兴业务的代表a支行a支行是以电子商务为依托,经营新兴业务为特色的一级支行.该支行下辖4家二级支行,业务规模较小;共拥有柜面人员30人,个人客户经理13人,公司客户经理6人,销售队伍人员数量相对较小,在各支行排名中列最后一名.2008年,a支行共计实现新增发卡1474张(2008年该行在深圳地区全部支行渠道共计实现新发卡l7万张),排名第20位,任务完成率为28.8%(该分行的支行渠道总体任务完成率为48.41%),排名第17位;实现中间业务收入2153万元,其中信用卡中间业务收入182万元,占比为8.44%(其分行占比为6.43%),位列分行占比排名第7位.从上述经营数据中可以看出,a支行的机构规模较小,销售人员数量全行最少,发卡量在各支行中最少,但其信用卡中问业务收入占全行中间业务收入的占比名列前茅,这与该支行主要经营无卡收单,分期付款,电子商务等特色业务和新兴业务有密切关系.通过依靠新技术和新业务,发挥技术优势(互联网,电子商务)和地缘优势(地处cbd),规避自身人员,机构等方面的不足,在发卡量难以快速做大的劣势下,以小博大,最终实现了效益的提升.这为那些传统营销要素不完备的中小支行网点的信用卡业务经营策略提供了借鉴.(2)关外远郊区及传统业务的代表b支行b支行是以经营传统业务为代表的一级支行.该支行下辖7家二级支行,业务规模较大;共拥有柜面人员79人,个人客户经理21人,公司客户经理17人,销售队伍人员数量相对较大,在各支行中排名第4;2008年,b支行共计实现新增发卡14483张,排名第2,任务完成率为89.07%,排名第3;实现中间业务收入4744万元,其中信用卡中间业务收入485万元,占比为10.22%,位列分行占比排名第2位.b支行拥有分行最多的分支机构和营销人员队伍,并且2008年的发卡量,任务完成率及中间业务收入指标均排名在前三位.从中可以看出,如果能充分利用支行渠道的分销作用,发挥支行营销人员的积极性,是可以有效提高支行渠道的发卡营销水平和效果的.2.支行人员访谈情况分析通过与上述两家支行的支行行长,个人线及结算线主管行长,区域部执行助理及柜面人员,客户经理等不同层面人员的谈话和沟通中发现,在2008年之前,支行在营销信用卡产品时遇到较多问题和难点,如对信用卡产品认识的误区,激励约束机制不到位,产品核心竞争力不足,后台管理支持系统不完善等,从而导致信用卡营销效果较差.2008年下半年,在分行信用卡部夯实基础,理顺流程,完善产品线等项措施实施以来,支行对信用卡业务信心日益增强,对发展信用卡业务的积极性,主动性明显提高,信用卡业务经营管理成效逐步显现.根据支行反映,其分行信用卡部门在理顺流程,产品梳理,考核倾斜,促销激励等方面的工作卓有成效,为支行营销提供了良好的支持平台,让支行有信心有精力去积极做好信用卡产品的前台营销工作.三.提升支行渠道信用卡产品营销力的困难和问题该分行在深圳地区共有20个一级支行,各支行网点共有750个窗口.窗口操作人员每天与数万人次的客户接触和沟通,是商业银行最为宝贵的营销资源,但柜面对潜力客户的营销成功率不高,效果不明显.通过对a支行和b支行的实地了解,以及对该行其余18家支行业务情况的整体分析调研发现,支行渠道营销信用卡产品过程中会遇到较多困难,这种困难也是商业银行在推动支行网点营销信用卡产品时会普遍遇到的问题.1.营销人员认识存在误区,影响了柜面发卡积极性很多柜面操作人员主观上认为业务种类很多,没有空businessplatform闲去营销信用卡产品;有的柜员缺乏营销意识,认为自己是操作类员工,只要不出差错就好,没有必要考虑其他产品的营销服务;有的柜员认为信用卡业务受理复杂,对信用卡柜面简易申请流程不清楚,认为销售一张信用卡不是一两分钟能完成的,且存在申请被拒绝的风险,不愿意做无用功;有的柜员基础服务意识不足,担心信用卡的服务问题客户还会咨询,比较麻烦.2.上级行对支行的激励约束机制不到位对支行营销信用卡产品的激励约束力度不够,做不好不扣钱,做好了才挣几十元(发卡奖励),还要营销1020次.同样的时间如果推介基金或保险,奖励会更高.在支行行长经营绩效考评中,信用卡新增客户的分值权重较小(如4分/千户),较难调动支行人员的营销积极性.3.产品核心竞争力不足,吸引力不够各行信用卡产品同质性强,产品和他行差别不大,特别是随着信用卡目标市场细分程度加深,信用卡产品种类日益增多,产品策略未能向支行网点及时完整地传导,缺少明确的产品细分和目标客户细分策略,对不同产品的特色和卖点缺乏细致筛选和整理,让支行营销人员不知该如何推介.4.信用卡销售的后台管理支持系统不完善由于数据处理系统的非实时化,自动化,信用卡产品办理周期的延后性等原因,对支行网点成功进行信用卡营销的客户数量,办卡类型,营销结果及成功率等无法进行及时准确的识别和统计,对支行营销成果不能进行跟踪和还原体现,弱化了前台的营销动力和效率.四提升支行渠道营销能力的措施和办法2008年以来,该行信用卡部门针对支行渠道存在的问题和难点,积极研究对策,着力进行业务调整,坚持以创新为抓手,在夯实业务发展基础,梳理制度流程,理顺分支行关系等方面进行了重点强化.在有效挖掘拓展支行渠道的营销能力,发挥支行的经营优势方面,该分行信用卡部门主要采取了以下具体措施和办法.1.细分支行分销渠道,发现销售机会,提高营销能力支行作为银行信用卡产品日常营销的重要渠道,可利用的分销渠道主要有以下三个方面.113国信用卡zoo9.io31业务平台businessplatform一策璐(1)柜面个人业务渠道.根据支行网点业务办理实际流程及信用卡产品特点,综合解决柜面发卡问题的方法是采取叫号机自动识别+积分赠送+五步销售话术+柜面交易快速发卡的组合运用,即在识别,吸引,销售,交易4个环节采取措施,以提高窗i3营销能力.一是识别.通过预先对行内客户进行筛选,将符合信用卡发卡条件的行内客户数据整理预装进数据库,并对网点普遍应用的叫号机系统进行开发改造,与后台的数据库相对接,在客户前往网点办理业务时,在客户刷卡打出排号单时,在号码条上作暗记,实现对柜面人员的营销提醒,由柜面人员视情况选择推荐产品.通过此方式可有效解决柜面营销人员对发卡目标客户不易判断,目标客户营销准确率低的问题.二是吸引.要利用客户在办理业务时等待的闲暇时间,在柜面窗ii摆放印有重点营销产品的卖点及促销活动的单张型折页.并结合配套办卡礼品及优惠促销活动,激发客户的办卡需求,诱发客户的办卡冲动.在关键环节和关键时刻,礼品及积分促销可以决定一个动作或决策.三是销售.制定了标准化的五步销售话术,即告知信息,产品推介,异议解决,购买决策,服务提醒等一整套标准化营销话术,完成销售流程,既节约了客户时间,又巧妙地勾起客户的兴趣,简洁而有效.四是交易.将柜面交易进行整合,结合后台审核作业系统,使用柜面交易快速发卡系统,对符合发卡准入条件的目标客户,采取一站式自动处理,相关客户信息在柜面直接打印在信用卡申请表上,现场交由客户签字,承诺一定期限内邮寄到达.销售是个性化的艺术,也是标准化的流程,通过培训和演练可以持续提高柜面营销人员的销售能力.通过持续商业银行整体营销优势所在.为提升对公经理的销售能力,主要采取了以下措施.一是区分卡种,强化考核引导.对公客户经理资源宝贵,且主营业务影响重大,要提高白金卡,公司卡的考核比重和奖励标准,将白金卡和公司卡纳入对公客户经理的任职资格考核.由于白金卡,公司卡的营销难度较大,含金量较高,在考核其营销指标时,该行采取的高折抵的策略,即一户白金卡或公司卡可折抵20户普通信用卡,从而正确反映对公客户营销的实际特点.二是把代发工资业务作为重要考核指标,制定代发工资的批量发卡流程,对代发工资客户提供绿色通道,简化办卡流程,实现批量快速发卡,提高发卡率.三是向对公客户经理提供标准化的商务卡,白金卡,金卡的营销演示材料,设计印制宣传单张和ppt,并统一配套发卡促销资源.(3)网上银行渠道.互联网是成本最低的销售渠道.该行拥有超过200万的网银注册客户,月动卡客户达40万人,客户资源数量巨大且增长迅速,并可通过网银实现身份认证和识别.通过网银渠道办卡具有在线直接申请免填写申请表,24小时全天候自助式等特点.目前,网上银行销售信用卡存在的问题主要是网银办卡路径及办卡周期过长,客户识别不清,推广力度不够等.针对提升网银渠道的销售能力,主要采取以下措施.一是简化网银申办流程,缩短办卡周期,提高网上办卡的便利性和效率.二是开通网上商城,网银分期付款等业务,通过相关业务的捆绑营销和交叉营销提高客户识别的准确率.三是加大网银渠道申请信用卡的积分奖励(多倍),提高网银渠道办卡的吸引力,增强推广力度.同时,在网点建不断地对柜员进行销售话术培训,并对营业主任进行销售立网银体验区,可由大堂经理将目标客户直接引导至体理念,柜面销售管理,业绩管理的培训和指导,逐步转变营销人员对信用卡营销工作的误解和偏见,建立销售信心,验区,在指导客户使用网银的过程中进行网银渠道办卡营销.2.坚持产品创新,为支行分销提供充足的高品质产品形成销售习惯.同时,加大激励考核力度,将网点人员的一是在产品创新策略上,引入不对称竞争策略,转变产业绩统计实时反映到网点和柜员,配套每日一卡竞赛等奖励活动,提高考核占比,使柜面营销人员的发卡营销工作没有后顾之忧,真正劳有所得,形成良性循环.(2)对公业务渠道.商业银行的公司客户和机构客户是开展信用卡批量营销和高端客户销售的最佳通道,也是32【l1国信用卡2009.io品研发思路,从传统的基本产品(含标准卡和功能卡)+单个企业联名卡的产品策略,转向立足于行业特点,依靠先进的商务模式和技术优势,以提高产品竞争力为诉求,设计开发各具特点,可满足公司客户及个人客户的多种需求,覆盖高中低各层次客户的产品策略,避开过度竞争的红海市场,开发信用卡产品的蓝海.例如,该行在餐饮行业通用的联名卡,可在深圳超过200家餐饮商户享受折扣优惠;其在零售行业即将推出的联名卡,联合深圳市场份额最大的多家主流百货商场及超市等零售商户形成联名商圈,将商圈内多家商户的会员卡集中到一张联名卡上,实现多卡合一,并由商圈内各商家共同投入促销资源,联手打造特惠促销权益吸引持卡人,持卡人可在商圈内享受各商家提供的专享优惠,实现三方共赢;在小额快速支付领域,推出了具有铁路行业应用的金融ic卡产品,实现了在轨道交通直接刷卡乘车的小额快速支付功能,将技术领先优势转化为产品优势,极大提高了银行信用卡产品的竞争优势,为支行渠道营销提供了精良有效的弹药.二是在产品推广策略上,对行内各类标准卡,功能卡及联名卡产品线进行全面筛选和梳理,对支行的客户群体结构进行深入分析,细分客户层级,明确不同客户的重点推荐产品,为支行设计好完整的产品推荐方案.例如,在对公客户方面,为区级政府事业单位重点推荐公务卡,明确了终身免年费,270万高额全方位保险服务等产品卖点,在信用卡部指定了服务对接专员,随时为支行提供后台服务支持;针对商旅客户的特点,设计开发覆盖酒店,机票,餐饮,旅游线路等全流程服务的产品套餐商旅精英卡,集合芒果网,运通商务卡,餐饮红利等多项功能于一体.3.准确定位,充分发挥信用卡部的支持和服务作用该行信用卡部对自身职能和作用进行重新定位,明确了信用卡部与支行渠道的各自职能.信用卡部作为专业管理部门,相对于支行而言,更主要的职能是为支行提供产品和技术支持,业务保障和售前售中售后服务.一是产品支持.在重点行业领域,通过产品创新和技术创新,持续培育信用卡产品的核心竞争力,为支行提供具有竞争力的,卖点突出的,比较优势明显的,好卖的产品.例如,该行确定了零售,餐饮,旅游,私家车,小额支付等重点进入的战略市场,并针对每个重要市场量身定做了相应的主打产品.二是改善受理环境.通过技术创新,开发投产了多功能收单系统,并将商户装机及日常维护外包,在提高商户端的服务质量的同时,促进了受理商户拓展,并减少了支行的工作量和维护成本;借助行业businessplatform业务平台协会牵头营销,实现对收单商户的批量拓展,便于支行集中有限的资源和精力做好发卡营销工作;优化商户收单和分期业务收费策略,改善受理环境,增强客户用卡粘性;灵活应对监管部门压力,适时推动市场的规范化建设,为支行发卡用卡创造良好的外部环境.三是促销资源支持.积极从行内争取资源,投入大量的促销费用,开展新发卡启用促销(如启用新发卡可享受8元钱看电影优惠)