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企业实施人力资源管理外包的SWOT分析摘要:随着信息化和经济全球化的发展，企业竞争环境日益复杂，一系列的管理创新促使人力资源管理职能作出反应，人力资源管理外包（HRO）正是在这种大趋势中所出现的一种新型的人力资源管理模式。但在国内，人力资源管理外包理论与市场尚未发展成熟，在实施过程中存在着很多问题。本文侧重对企业人力资源管理外包的理论和应用研究，主要包括对人力资源管理外包内涵的阐释和对我国人力资源管理外包的SWOT分析。希望能够对企业的人力资源管理外包起到一定的参考作用。关键词：人力资源管理；外包；SWOT分析法1研究的背景现代管理大师彼得德鲁克曾指出：“在10年至15年之内任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的业务都应该外包出去，任何不提供向更高级发展机会的活动、业务也应该采取外包的形式。”在美国市场，人力资源管理外包市场己经发展得相当成熟，而在中国国内，人力资源管理外包这一概念还刚刚被引进不久，正处于起步阶段。但同时，相当多的跨国公司、中国本地公司，以及有关社会机构己经对其显示出浓厚的兴趣和关注度，令其具有广阔的市场前景。2人力资源管理外包的内涵 人力资源管理外包指组织委托第三方人力资源管理外包服务机构代为处理组织部分人力资源工作。人力资源管理涉及内容繁多，流程复杂，根据人力资源外包内容复杂程度和层次可分为广义和狭义外包。广义的人力资源管理外包指企业邀请咨询公司评价其专业技术与能力，给整个人力资源管理的涵盖内容进行重新设计。也称为人力资源外包管理的“大外包”。总体说来分为五大部分，人员的配置、培训与发展、薪酬福利、绩效考核、企业架构及岗位设置。而通常在完成人力资源管理体系的设计后，企业仍然需要聘用专业外包公司来实施日常繁琐的操作和管理, 如薪资福利管理、薪资福利数据的获得、能力评估、人员培训与发展等，这就是 “小外包”概念，或称为狭义外包。1 人力资源管理外包的形式主要分为部分人力资源职能外包、整体人力资源外包、人力资源小包干、人力资源大包干及人力资源综合外包五种。3我国企业人力资源管理外包的SWOT分析SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，用来确定企业本身的优势（Strength），劣势（Weakness），机会(Opportunity)和威胁（Threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚地确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。下面是对我国企业人力资源管理外包战略的SWOT分析。3.1 优势（Strength）分析（1）信息技术的广泛应用我国信息技术的广泛应用，有利于主包企业和接受外包的专业公司之间进行信息的充分沟通与交流，提高效率，从而节省交易费用和代理成本。比如通过网络，就可以建立专业网站来提供咨询服务，这远比传统的交易方式要高效得多。（2）部分员工的支持在很多已经适合实施人力资源管理外包的企业中，由于事务性工作的繁杂与战略性工作相纠缠，使人力资源部门员工常常陷入到两头不讨好的困境。一方面，大量的事务性工作无法按质按量完成，如绩效考核等，导致企业基层员工怨声载道；另一方面，没有足够的时间研究人力资源战略性问题，向上无法交代。所以，人力资源部门和受到影响的基层员工在了解人力资源管理外包的前提下有可能积极支持企业决策。3.2 劣势（Weakness）分析（1）缺乏相关流程知识人力资源管理外包对于国内多数企业来讲还是个新鲜事物，对外包相关流程缺乏科学系统的认知，人力资源管理外包业务大多只停留在员工档案关系、人事社保等比较初级的方面。如果处于成本考虑而忽视了外包前对实施外包相关工作人员足够的培训，会给之后的外包和后外包工作留下很多隐患。（2）部分员工的反对企业员工尤其是基层员工考虑问题多是从自身角度出发，而很少斯出于企业长远战略角度的。企业实施人力资源管理外包对基层员工的影响较大，他们往往面临着工资的起伏、职位的动荡和失业危机。因此，这一部分员工很可能在舆论和实际行动方面抵制外包的顺利实施。另外，企业将人力资源管理工作外包，公司原人力资源管理工作者也会产生没有工作做的担心，从而倾向于不支持人力资源管理外包的实施。（3）保守的用工意识不仅员工会有保守的想法，我国企业的决策层也有其一贯保守的用工意识。他们很容易因为害怕将招聘与考核等职能外包出去之后会对自身权力造成削弱而对人力资源管理外包产生犹豫和观望的态度，甚至有可能在外包的筹划或者实施过程中放弃。3.3 机会(Opportunity)分析（1）外包商的可获性企业人力资源管理外包外部机会分析主要是外包服务商的可获性问题。有可供选择的合适的外包商存在，外包决策才可付诸实施。我国自改革开放之后，尤其是加入WTO以来，人力资源中介市场发展迅速。据劳动人事部门统计，早在2000年底,全国人才中介服务机构总量就已达3700多个，为15万家单位、150万人进行人事代理。仅2000年度,人才中介服务机构为10万人进行人才测评，为100多万人提供了短期技能培训和学历教育培训,举办人才交流会万余场,48万多家单位、1150多万人次进场交流。网上人才市场正在全国兴起，共建立了547个人事人才信息互联网服务站点，全国访问量超过6000万人次。当然,在全国各地区，不同层次和类别的人力资源中介组织早已逾万家，准确数据有待权威部门进一步调查统计方可得知。2001年底,我国对国外人力资源中介组织采取了有限制准入政策，促使一些洋中介以各种方式进入中国的人力资源服务市场，如全球第一大猎头公司MR I、亚太区最大的招聘网站JOBSDB 等2。国外人力资源中介组织介入恰恰看中的是我国外包市场有巨大的发展潜力。外包市场的快速成长为人力资源管理外包提供了必要的外部条件。由此可见，国内的人力资源中介机构发展突飞猛进，目前在中国市场上为企业寻找贴身的专业化、个性化、高兼容性和易实施的高水准人力资源服务中介也成为可能。（2）国外先进思想和经验的引入加入WTO以后，我国同国际间的交流更加频繁，这不仅在商业领域同时也会在思想和经验领域交流。在国外尤其是欧美发达国家，人力资源外包发展较早也较成熟，人力资源外包的思想早已深入人心。随着我国与国际间的交流的增多，人力资源外包的思想一定会影响我国的企业管理人员，会使得我国的企业管理人员，尤其是高层管理人员会逐渐地接受这种新事物，外国企业和进入中国的跨国公司也带来了大量成功经验，这无疑会给我国的人力资源管理外包的发展带来良好的机遇。3.4 威胁（Threat）分析（1）逆向选择风险对于外包企业来说，进行人力资源管理外包活动，必然面临服务商的选择问题。按照信息经济学的理论，在人力资源管理外包中，企业与外包服务商之间形成了“委托-代理”关系，由于行业存在信息的不对称，外包企业无法真正了解外包服务商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益息息相关的资质信息，以致外包前无法筛选合适的外包服务商，造成逆向选择的后果。外包后，外包服务商也可能发生未尽力执行受托工作的道德风险。人力资源管理外包服务的质量和效果与服务提供商的优劣有直接关系。（2）相关法律法规不完善、约束监督机制不健全目前，我国尚无完善的法律法规去规范人力资源管理外包这一新兴行业。虽然一些地方已经制定了有关人力资源管理外包的法规，如在北京已经出台了相关法规规定人力资源外包机构的设立以及业务的操作规范，但很多地方法规还没有对此项行为制定相应的约束和监督机制。正因为如此，人力资源管理外包市场上滋生了不少违规操作，也导致了人力资源管理外包市场的混乱。（3）文化冲突风险人力资源外包涉及外包企业与外包服务商双方的人力资源整合，会面临由于企业之间价值观的差异所带来的摩擦和冲突，从而弱化了企业文化的凝聚功能，对企业文化建设带来困难；若外包商在提供服务时不能很好的适应企业的文化则会造成服务质量与效率的下降，则引起外包方企业员工的不满。（4）信息泄露风险企业在外包合作过程中必须向服务商披露大量信息，如企业战略、经营指标、人力资源管理现状等信息。向服务商提供的信息中有相当一部分是本企业的商业机密，服务商很可能控制企业,使企业陷入被动。外包商也可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露人力资源管理方面的机密。而在我国目前尚未有完善的法律和法规去规范这些外包公司的行为，一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的。（5）决策选择风险 企业在进行人力资源外包决策时，必须清楚地界定哪些人力资源管理职能适合外包。如果规划和分析不充分，人力资源外包项目选择不合适，外包可能达不到预期目标，会增加企业的管理成本，同时，给企业带来经营安全上的风险。（6）潜在的高额成本风险从表面上看，人力资源外包后企业确实因为减少了人员、机构设置等而节约了开支，降低了运营成本。但是，外包过程潜在的高额成本依然存在，主要表现在外包过程中企业需要花费大量的时间帮助和辅导服务商，以增进对企业的了解，方可制定出适合本企业的方案。4 战略选择根据上一章对我国企业实施人力资源管理外包的SWOT分析，提出如下策略(见下表)：表5-1 我国企业人力资源管理外包的SWOT战略分析4.1 SO战略4.1.1 积极慎重地实施人力资源管理外包当今市场竞争日益激烈，谁先采取成功的变化谁就能率先取得相应的竞争优势。而人力资源管理职能外化是当今社会分工的必然结果，是大势所趋，加上当前我国企业意识的转变、外包商水平的提升和数量的增加以及信息技术的支持，只要企业自身情况需要，就应当积极我国企业人力资源管理外包的SWOT战略分析 内部分析外部分析优势（S）1信息技术的广泛应用2部分员工的支持劣势（W）1缺乏相关流程知识2部分员工的反对3保守的用工意识机会（O）1外包商的可获性2国外先进思想和经验的引入SO战略1积极慎重地实施人力资源管理外包2充分利用信息技术WO战略1合理定位人力资源部门的角色2积极引进国外先进思想和成功经验3积极争取政府的引导和支持作用威胁（T）1逆向选择风险2相关法律法规不完善、约束监督机制不健全3文化冲突风险4信息泄露风险5决策风险6潜在的高额成本风险ST战略1外包报酬以业绩提升为基础2加强成本控制意识3注意信息安全问题WT战略1确定外包的职能2与合适的外包商签订详细周密的外包协议3注重企业内部冲突的协调4双方企业文化的融合5退出策略慎重地实施人力资源管理外包。而之所以提到“慎重”，是因为任何变革都不是普遍适用的，企业一定要根据自身情况判别是否需要并且可以实施人力资源管理外包。4.1.2 充分利用信息技术在外包实施过程中，企业应充分利用日新月异的信息技术，与外包商建立长效沟通与监督机制，一方面节约成本，另一方面加强双方交流，保证工作质量进度的控制。另外，管理层还应指定专门的人员参与到外包项目中，作为交流的媒介与外包商的沟通,以此强化外包服务商与内部员工的沟通：一方面，可以让外包商更快更充分地了解企业环境、人员和企业文化,真正融入到企业中，尽早的发现问题,并根据实际情况，采取因地制宜的措施去解决问题；另一方面，外包商也可以更好地管理企业的一线员工，增强员工的满意度，保证外包工作顺利开展。4.2 ST战略4.2.1 外包报酬以业绩提升为基础外包商能带给企业较高的竞争力和增值率，就与之建立长期战略性合作伙伴关系，这样既有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务，也可以减少寻找外包商带来的成本。但这并不意味着要与外包商签订无限期合约。企业给予外包商的报酬是以其给企业带来的业绩提升为基础的，而不是以关系为基础。4.2.2 加强成本控制意识为了确保人力资源外包在控制经营成本方面的潜在优势，外包企业应组成一个由高层管理人员参加的专家委员会，充分调查研究人力资源外包的相关成本风险因素，评估外包项目可能给企业带来的成本风险，并在选择外包商时将成本作为一个重要的考量因子。另外，外包企业要做好人力资源外包的预算、决算工作。同时，外包企业应运用成本收益分析方法，对人力资源外包的显性与隐性成本进行认真的分析，采取加强管理与监控的办法，对人力资源外包活动进行过程控制，以便及时做出相应的策略调整。4.2.3 注意信息安全问题企业在外包内容的选择上应特别注意，对于涉及企业机密，涉及企业文化和企业战略，或具有企业特性的工作应由企业内部完成，不适宜外包。4.3 WO战略4.3.1 合理定位人力资源部门的角色人力资源管理外包将组织内部一些事务性行政性的工作转移出去在一定程度上改写人力资源管理者的剧本令他们的角色发生了重要的变化。根据大卫乌里奇教授的理论，人力资源管理者扮演的角色分为几种：战略伙伴、变革推动者、管理专家和员工激励者。但是由于人力资源外包的存在，人力资源管理者和部门从他们所必须应该完成的事务性日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面人力资源战略规划和开发中去，为企业人力资源增值，向更高境界发展，所以随着人力资源管理外包的发展人力资源管理者和人力资源部门应该加重“战略伙伴”这一角色的“戏份”。同时由于咨询公司这些外部资源降临组织内部，如何协调外部资源和组织内部资源也成为人力资源部的新课题之一。因此人力资源管理者和人力资源部还新增了外包活动的监管者这一角色。3针对这些转变，企业应当注意对人力资源管理者在外包后所要面对的业务的教育和培训，以防他们面对变革时不知所措。4.3.2 积极引进国外先进思想和成功经验企业如果拒绝学习国外先进思想，就无法接受人力资源管理的这一重大变革；如果不积极借鉴外国成功经验，就有可能在外包实施过程中重蹈别人的覆辙。4.3.3 积极争取政府的引导和支持作用通过多种有效途径宣传人力资源管理外包这一新生事物, 政府的引导和支持是其得以健康发展的强劲推动力。人力资源管理外包作为一种新生事物, 为社会所完全接受尚需较长时间。改变企业、社会、个人的传统思想观念, 还有一段长路要走。在当前我国大力健全和完善社会主义市场经济体制的情况下, 政府部门要积极鼓励、支持、提倡人力资源管理外包这一新的管理模式, 加大宣传推广人力资源管理外包的力度和广度。甚至可以考虑给选择人力资源管理外包的企业及外包商适当的优惠政策。而企业则应当积极争取并善加利用政府的引导和支持。4.4 WT战略4.4.1 确定外包的职能为了安全实施人力资源管理外包，企业要通过一系列的决策和行为来降低风险，其中最为重要的就是确定外包的职能。根据对发展战略、内外部环境等的分析，企业可以掌握目前人力资源管理工作中不达标的职能，针对这些职能（称之为预选职能），有两种完善的方法，一是自制，一是外包给专业的外包商。企业可按照“收益-成本比较”模型进行外包决策。职能自制的收益用Y1来表示，自制成本用C1来表示；职能外包的收益用Y2来表示，外包成本用C2来表示。通过科学的成本收益分析和预测之后，外包决策如下：若Y1/C1Y2/C2，则应该自制；若Y1/C1Y2/C2，则应该外包；若Y1/C1 Y2/C2，则说明自制和外包对企业的获益相当或能达到同样的期望，企业可根据自己的实际情况进行取舍。需要注意的是，如果预选职能属于专业性的人力资源管理职能工作，则不能仅仅通过对比自制和外包的收益成本比进行决策，还应考虑到企业对专业性职能的自制能力，因为就企业人力资源管理现状来看，对专业性职能工作的运作在能力上还有不同程度的欠缺。4.4.2 与合适的外包商签订详细周密的外包协议企业选择外包商，应确定全面合理的选择流程，外包项目不同，选择外包商的侧重点也应该不同。除考虑外包商的服务价格之外，还要广泛搜集有关外包商服务质量、客户群体、专业背景、基础素质、财务状况，以及企业文化等方面的信息，对各方面信息进行综合分析、评估。通过谈判所形成的详细周密的外包合同必须包括：外包的具体业务、承接各种业务的价格、双方的职责范围、合作的期限、工作的进度，预期所要达到的目标、因违规协议而应受到的处罚等项目、有关知识产权的保密协议等。在合同签订之前还应该有专门的法律人员（可以是企业的专职法律人员，也可以临时聘请外部的律师）对合同的内容进行仔细审阅，避免可能出现的法律纠纷。44.4.3 注重企业内部冲突的协调在人力资源管理外包过程中，企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性，加强内部冲突管理工作，鼓励员工积极支持和参与外包项目，消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为，树立外包共赢的理念。同时，企业还需要解决内部人力资源管理人员因外包活动所面临的职位动荡和失业危机，妥善安置冗余员工。4.4.4 双方企业文化的融合在外包实施过程中,还要注重企业文化的相互融合。外包使企业和供应商之间的联系更加密切，合作过程中必然会产生文化的交叉与碰撞。只有加强沟通，彼此文化逐步相融，在管理理念上互相