（金融学专业论文）基于平衡计分卡的企业信用管理绩效评价研究.pdf

产 峨 删| f j ! 川l | i 洲l f f j | i j j y171 , 5 rr | 0 u in 4 e l hul+0l l l l l r e s e a r c ho nc r e d i tp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t b a s e do nb s c ，- 拳， 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：衰罗昝岛 沙口年r 月声日 一1 产 一，、 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 导师签名： ， 。弱彳 沙届年丁月了日 叫f a 年 - - j 不n 成长方而：也就是站在创新学习角度，考虑我们能否持续提升并创 造价值? 企业必须不断的成长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方而的进 步，还必须有自我成长的能力一学习的能力。因此，确认了组织为了实现长期的 业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方而的 1 3 衡量。组织在上述各方而的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成 订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方而的改进只有转化为销售额的增 加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。 4 在财务方而：财务角度：我们怎样满足股东? 企业主营的直接结果是使股东获 得财务价值的回报，确定企业的财务目标，仍然是绩效测评的内容。因此，列出 了组织的财务目标，并衡量战略的实施和执行是够在为最终的经营成果的改善做 出贡献。 平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系， 而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。对以 上四个问题的回答，确定若干主要目标及表现目标达到程度的测评指标，即能够 较全而地定位和评价各个层次的企业经营工作。上述四部分内容虽然各自有特定 的评价对象和指标，但彼此之间存在着密切的联系( 如财务指标体系是根本，而其 它三方而的指标体系则最终都要体现存财务指标上；各个评价指标之间存在着企 业战略所体现的因果关系等) 。所有这些指标共同构筑了一个完整的评价体系。2 如下图： 目标涮评 l l 产品和腰务l 顾客满意度广一 一顾客角度 l l 顾客如何看待 i l 我们? 股东角度 l 利润提离 成本降低 l 收入增长 i l 目标测评 投赍者豹番法? l - t 一 战略和 目标 l学习与创新 l l 我们毙否提升并剑 l 1 造价值? 目标涮评卜一 i 员工技能和创l 造性员工满意i 度技眈培堋 i 内部角度 l l 我们要在些方l 面敬谮更好? 厂1 薪 叫 l 内部漉程 l 技术歼发 i 履麓控铹 图2 2 平衡计分卡评价体系 平衡计分卡的四个角度存在内部逻辑关系，其根本是投资者需要的财务角度， 1 4 但投资收益是有一个价值产生过程的，它先有一个员工的创新学习，企业内部管 理才有优化的可能和基础，内部管理优化后即能更好地为客户服务，客户认可企 业的产品和服务，才进行有效消费，企业的价值才能实现，也就有了投资收益。 企业发展了一步，有了新情况，又需要员工创新学习，开始了下一个循环。 平衡计分卡揭示的是一个持续的、有一定周期的过程，所以在这个周期中前 一步骤可预测后一步骤，是后一步骤的超前指标；后一步骤是前一步骤的结果， 是前一步骤的滞后指标。平衡计分卡将企业的发展通过评价角度和指标，系统地 联系起来了。创新学习角度，即是为现存的结果作支撑，又是为未来的发展做准 备；内部管理优化也是将时间概念纳入其中，它的优化为未来的持续经营打基础； 客户满意后付款，才能实现本期收入，也更是客户未来购买产品、持续带来收益 的保证；财务角度即体现投资者的愿望，又是促使企业能持续运转的表现，若现 金流断了，企业将不能继续运转。 由此可见，平衡计分卡具有下述基本功能：9 1 战略管理与执行的工具。 平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过完美的设计， 将其b s c 四个维度的目标、指标，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战 略管理与实施体系。它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企 业的竞争优势。 2 绩效管理与评价的工具。 平衡计分卡将战略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计 适量的绩效衡量指标口因此，它不但为企业提供了有效运作所必需的各种信息， 克服了信息的庞杂性和不对称性的干扰，更雨要的是，它为企业提供的这些指标 具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全而系统的监控，促进 企业战略与远景的目标达成。 3 组织内部沟通与联系的工具。 为了战略的落实执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃 至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够评论和理解战略与远景规划，并及 时地给予有价值的反馈。平衡计分卡透过四个不同的维度，将比较抽象、难以表 达的公司战略用简单明了的语言表达出来，使每个人“由旁观者变成了主人”，使 各个部门和各个岗位的目标同企业的战略目标达成一致，共同为企业战略目标的 9 韩国嘶食业信用管理平衡计分k 指标体系的构建及应用，金融财经，2 0 0 5 6 实现而努力。 3 深圳希格玛计算机技术公司信用管理绩效分析 3 1 公司概况 3 1 1 公司简介 深圳市希格玛计算机技术有限公司成立于2 0 0 1 年，是中国领先的i t 综合服 务提供商，专业从事高端行业用户的应用软件开发、系统集成服务以及i b m 公司 软件产品分销与增值服务三大主营业务。其中，i b m 增值分销业务占总业务量的 8 0 以上。公司始终致力于为客户的商业战略、业务拓展、绩效提升和服务创新 提供一流的解决方案和实施服务，是一家综合实力雄厚的新型高科技企业。 公司总部设于深圳，在北京、上海、广州、天津、苏州、福州、南宁、蓐庆、 长沙等城市与地区设有分支机构，建立了覆盖全国的本地化营销与服务支持网络。 业务涵盖金融、电信、制造、能源、交通、电力、教育、政府及大型企业等诸多 熏要领域。 深圳希格玛作为i b m 公司全线软件产品及相关服务存中国地区的总代理、最 佳解决方案提供商以及金牌技术服务提供商，在i m 、w e b s p h e r e 、t i v o l i 、l o t u s 、 r a t i o n a l 全系列i b m 软件产品线上为客户提供专业的增值服务。 3 1 2 公司组织结构 图3 1 深圳希格玛公司组织结构图 1 6 3 2 深圳希格玛公司信用管理风险分析 作为i b m 公司的中国区软件总代理，深圳希格玛的信用风险主要来自于两大 方而：来自厂商的风险和来自二级代理的风险。 希格玛的信用风险为什么会来自于这两方而呢? 这里需要介绍一下i b m 软 件渠道销售体系和分销模式的下单业务流程。i b m 软件渠道销售体系分三层设计。 即：二级代理总代理i b m 。i b m 的总代理指的就是产品增值分销商，存 中国一共有六家。二级代理，通常属于赢得客户项目的一些集成商、解决方案供 应商、独立软件开发商、i t 服务供应商等。 分销商下单的业务流程包括三个承要的环节：下单、提货和付款。 首先，当客户需要购买i b m 产品或服务的时候，总代理不能直接和客户签订 购买合同，最终用户也不能直接向i b m 来下订单。正确的步骤应该是：最终用户 和二级代理签订购买合同，然后二级代理和总代理签订供货合同，最后总代理再 从i b m 下订单。 下单完成后，总代理会得到一个确认号。在一定的工作同内，总代理根据这 个确认号从i b m 提货。提货的同时，给i b m 付全款。 通常客户存项目中不会一次付全款给二级代理。一般会订按项目阶段分期付 款。二级代理和总代理之间也是有账期的付款方式。 由于总代理往往不掌握客户关系，所以为了完成业绩，他们必须要不断的平 衡上游厂商和下游二级代理之间的关系。在这样的经营模式下，总代理存运营中 必然存在着： 1 来自厂商的风险 为了争取更多的订单量，总代理需要平衡和厂商销售的关系。在拿到订单的 同时，也要帮助厂商的个别销售人员分担季度考核压力。帮助他们存规定期限内 完成个人业绩，把一些仍存采购洽谈中的产品提前买下来。这就是所谓的“压货 ， 即：存客户决定购买之前下掉订单，相当于先把货卖给分销。这样带来的问题是： 旦之后的销售环节出现差错，必然形成“死单”，总代理购买的软件l i c e n s e 就 会变成废纸一张。 存评估压货或者进货风险时，由于信息不对称，分销商容易缺乏警惕性，缺 乏有效的分析模型来判断将要承担的风险。如果没有对厂商销售人员的信用状况、 客户身份是否合法、项目的真伪、项目有无一女多嫁的情况、最终出资人的情况 和回款细节、客户近期的异常状况等信息进行了解和分析，所带来的危险只能由 自己承担。 2 来自二级代理的风险 为了争取更多的订单量，总代理还需要平衡和二级代理之间的关系。总代和 二代之间无非采用现金结账、账期模式以及现金与账期相结合的这三种方式进行 合作。 现金结账，一般是针对初次合作或是这商家的口碑在圈内不怎么好，可采用 这样的操作模式，虽有稳定的现金流，但也必然会流失一部分客户。毕竟在“放货 是找死，不放货是等死”的市场现状下，一味的现金结款显然是不可能的，从而账 期模式成了这一i t 市场潜规则，放账时间的长短因“个人信誉”大小而异，但对于 我们来讲，却是而临着极大的风险，可谓是成也萧何，败也萧何。 而帐期模式的存在，让那些资金不足的商家，能在短期间内使得资金流动更 加便捷，从而获取利润，依靠账期模式长大的大型分销商存我们这个行业里并不 少见。但又由于市场环境发生了巨大的变化，帐期模式给了一些“有心人 下手 的机会，而且层出不穷的新骗术也让总代理防不胜防，更要命的是往往这些“有 心人”中就是你所认为的信誉良好的商家。此外，正因为投入资金少，使得进入 i t 圈的门槛又降了，造成良莠不齐的商家出现，帐期模式更是而i 临巨大的潜在风 险。所以说，帐期模式的基础就是i t 经营者的诚信。一旦诚信出现问题，帐期模 式这一潜规定就必然会受到破坏。 3 3 深圳希格玛信用及其绩效管理的现状 1 信用管理模式简单粗放 目前企业对信用管理有意识，是典型的销售部门主导的信用管理模式。客户 信息、二级代理商的信息、厂商销售的情况全部由公司销售人员负责了解。一线 销售人员掌握一定的授信额度，一旦二级代理要求的账期或项目金额超过一定范 围，必须有销售主管批准才能执行。财务部门基本上只负责记账和统计的工作。 在对信用管理的绩效考核方而，由于都是由销售人员来承担的信用管理职能， 所以考核指标也是以对销售人员考核的标准来执行。 2 缺乏系统的岗位责任书 一方面各部门各自为政，缺乏目标导向；另一方而，同时随着公司的发展和 体制的变化，原有的一些职务说明己经不能很好地描述岗位职责和任务，有部分 岗位职责界定不清、任务不明确。 3 信用管理停留存绩效考核阶段，没有建立系统的绩效管理制度 4 员工对公司总体目标和发展规划的落实不明确 大部分部门都没有工作计划，无法激发责任感，导致工作效率偏低。员工对 绩效考核反应冷淡，觉得只是约束自己遵守纪律的工具和年终分配的一种形式， 看不到考核带来的实际效果，也不清楚对公司发展有何意义，甚至一些主管也希 望考核标准简单一点好，这样既省时也不费事。 5 沟通渠道不畅通，员工缺乏指导和建议 除了处理临时的突发事件或遇到困难主动请示外，员工很少得到主管的指导 和建议；部门之间各自为政，沟通不足；而主管对员工工作过程缺乏深入了解， 经常是出现问题或者客户投诉后才急忙进行“救火 。基于以上对希格玛公司人 力资源管理的现状分析，我认为该公司存绩效管理方而存在的问题己经在很大程 度上牵制了公司的发展。 3 4 深圳希格玛信用绩效管理存在的问题分析 1 信用绩效管理没有体现企业战略目标 公司各部门、各职位的绩效目标不是从企业战略逐层分解而来，而是根据各 自的工作内容提出，绩效管理与战略实施出现脱节现象，无法引导员工行为趋向 组织目标。公司的绩效考核还停留存传统的人事管理基础上，是“立足现存看过 去的一种管理方法，忽视了绩效管理系统中的其他环节。 2 绩效指标难以量化、大部分绩效考核流于形式 3 绩效管理的全过程缺乏指导和持续沟通，不能为被评估者提供相应的帮助 员工沟通已经成为了现代企业人力资源管理的蕈要内容，对传递信息、分享 经验和教训，润滑协作起到直接作用，同时也是传导客户意识，增强企业凝聚力 的晕要手段。绩效管理是一个循环过程，它不仅关注达绩效结果，更强调从辅导、 评价、反馈到达成目标的过程；同时是对个体绩效的一种整合，强调团结协作和 充分的沟通。我存访谈中了解到，大部分员工都明确表示主管很少或者没有与之 进行过绩效沟通。由于，沟通机制的不健全使部门和人员之间封闭分割，存组织 运行中出现的扯皮、冲突；共享机制的缺乏使员工之间缺乏互动、交流，无法形 成强有力的文化认同。 4 绩效管理存系统设计和实施的过程中忽视了全体员工的参与。 绩效管理首先是管理，它涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、 控制。因此，绩效管理本身就是每一位管理者同常工作的一部分；人力资源部在 绩效管理中只是一个协助者和督促执行者的角色；员工的个体绩效都是组织绩效 的一部分，每个员工都必须对自己的绩效负责，清晰地了解绩效考核的目的、过 程和意义。另外，现代企业管理提倡以人为本，让员工参与组织的管理过程，不 但有利于消除执行过程中的抵触情绪，还可以提高员工满意度，充分调动积极性 与创造性。 5 考核结果未充分利用，或者结果处理不准确、不科学 希格玛公司只将考核结果应用到薪酬决策中，没有应用于员工职业发展计划， 无法为高层领导制订人事决策、企业战略规划提供依据。而且，公司的薪酬偏向 于相对平均主义的分配方式，在企业发展初期起到了凝聚作用，容易形成亲密的 合作氛围。但是，随着规模扩张，企业的运作更多地依靠职业化的管理而不是人 际化的非正式协调，绩效导向的薪酬制度要求突出核心员工的价值，在价值分配 上给予倾斜。 4 深圳希格玛公司基于平衡计分卡的绩效体系构建 4 1 设计平衡计分卡的方法 ( 1 ) 分析公司的业务现状( 包括企业生命周期、优势一劣势一机会威胁 的s w o t 分析和价值定位分析) ； ( 2 ) 基于以上分析结构确定公司战略； ( 3 ) 根据公司战略设定四个角度的战略绩效目标：财务、客户、流程和学习成 长： ( 4 ) 在组织内传达战略并把绩效目标逐级落实到组织内各级单位甚至个人； ( 5 ) 把平衡计分卡与绩效管理、能力发展和浮动薪酬挂钩，并运用信息系统为 高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标； ( 6 ) 定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略作相应调整，并莆复上述 流程。w 张静，基于平衡计分忙的企业绩效考评研究，时代经贸，2 0 0 8 ，6 1 6 ) ：1 0 5 4 2 设计平衡计分卡的流程 表4 1 设计平衡计分卡阶段工作表 阶段 任务 1阐明和诊释远景及战略，明确具体战略目标，依据战略目标确认关键成 功因素( c s f ) 。公司成立专门的管理团队一起讨论如何建立平衡计分卡， 明确公司的远景，并将其转化为可以理解和沟通的公司战略，建立公司 的平衡计分卡，这个过程能够帮助管理层建立战略共识。 2管理团队与中高层管理者进行交流。管理团队与中高层管理者存一起学 习和讨论新的公司战略，利用平衡计分卡作为一种沟通的工具。 3建立公司级的平衡计分卡。依据关键成功因素确认公司的绩效指标 ( k p i ) ；对于价值链的各个部分采用平衡计分卡的方法循环进行，确认各 个业务功能及流程的关键绩效指标；形成整个公司的关键绩效指标体系 的管理报告文件体系。 4 建立部门级的平衡计分卡。以公司的平衡计分卡为基础，各部门( 或业务 单元) 将自身的战略转化为本部门的平衡计分卡。 5将每个人的业绩都与平衡计分卡联系起来。要求高层管理人员及每位员 工都将自身目标与平衡计分卡、公司的激励补偿计划联系起来。 6 月度、季度、年度的回顾。对平衡计分卡衡量指标和公司战略的持续回 顾及改进。 4 3 构建公司层面的平衡计分卡 4 3 1 希格玛公司战略分析 希格玛公司存实施战略平衡计分卡时，由于得到了一把手的支持，所以在战 略目标上容易形成自上而下的统一。为了确定各个层而的战略目标，管理层结合 员工意见，给出了希格玛公司目前的s w o t 分析。 表4 2 希格玛公司s w o t 分析 分析项目 描述 优势s资金实力雄厚； 和几百家系统集成商、独立软件开发商有良好的合作关系； 劣势w 管理模式陈旧； 分销的模式没有能够给客户带来更多的价值； 缺乏工作主动性，对厂商的销售人员过于依赖： 机会0i b m 存2 0 1 0 年启动了s v p ( s o f t w a r ev a l u ep l u s ) 计划，加强了 对二级代理的管理，不仅有效打击了串货的行为，而且限制不具 备资质的二级代理下单，从而降低了总代理的风险； 威胁t 来自于其他总代的竞争； i b m 软件产品的品类太多、更新太快，在公司对项目的控制力和 风险评估上是个挑战； 通过以上分析发现，希格玛公司面临的劣势和威胁大于优势和机会，只有选 择制订合理有效的竞争战略对策，层层分解，并加以实施，才有可能保持长久的 生命力，展现出企业的核心价值。 存确定战略目标的过程中，为了决定管理的莆心，将资源分配到最有助于实 现组织战略的目标上，需要一个筛选的过程。筛选的标准为：战略苇要性、战略 目标必须能够增强竞争能力、具有良好的成长潜力。 4 3 2 希格玛公司战略目标的制定 1 财务维度指标的选取 平衡计分卡要求财务目标明确，并能满足公司经营战略的要求，从而达到股 东存财务上的目标。它既体现了战略目标对财务业绩的要求，也是平衡计分卡其 他角度指标整合达到的最终结果，更是其他四个角度的出发点和归宿。希格玛公 司财务维度的主要目标就是：销售收入和销售利润的增长，即财务成长。主要指 标为：资本运用回报率提高；总销售收入增加；较高的利润率；成本具有竞争优 势；获利成长；现金流良好等等。 2 客户维度指标的选取 向客户提供产品和服务，满足客户需要，企业才能生存。希格玛的客户包含 两个类型：一种是最终用户，另一种是二级代理商。最终用户是产品和服务的最 终收益者，但存分销模式下，总代理只能通过二级代理给客户供货，自己并不能 直接与客户签合同。所以，二级代理某种程度上来说，也相当于客户。于是，一 方而，希格玛需要存为最终客户提供增值服务上下功夫；另一方而，还要红设计 双赢的渠道管理模式上下功夫。 公司客户维度的主要目标就是：提升客户的满意度，并建立双赢的渠道关系。 主要指标为：市场份额增加；客户保持率较高；新客户获得率提升；客户满意度 增加；客户获利水平增加；二级代理数量增加等等。 3 流程维度指标的选取 分销商不需要自己生产产品，也不需要自己开拓市场。通过做好同厂商销售 的关系，分销商可以拿到更多订单。做好同二级代理的关系，特别是对其资质、 授信额度、商账追收等方而的管理，也是非常莆要的。 为了避免成为压货的渠道，保持良好的现金流，对于风险的控制极为苇要。 所以，内部流程维度的主要目标就是：优化公司内部的信用管理流程，完善风险 控制体系。主要指标为：资信调查及时完成率、客户关系管理、信用批准率等等。 4 学习、成长维度指标的选取 企业必须有自我成长的能力学习和创新的能力。希格玛公司立志于进一 步优化激励体系，加大人力资源投资，提高员工满意度。“以人为本、团队合作” 是希格玛的核心价值观之一。提高薪酬竞争力，完善激励体系，完成公司薪酬竞 争力分析，优化制定岗位薪酬和绩效管理的基本制度，迸一步完成岗位体系的具 体描述工作，完成薪酬激励体系的各项配套制度并实施，包括企业年金、大病救 助基金等。存这个过程中，公司会对对薪酬定位、市场环境、制度执行的效果作 持续的研究，确保员工满意度得到进一步的提升。另外，希格玛继续加强人力资 源投资，首先要花更多的时间，加强一对一的沟通，开展各级员工职业生涯规划 工作，加强对员工成长的关注和帮助；其次要倡导团队信息沟通和互动，在工作 中互相帮助，共同提高；第三要大力加强培训投入，人均培训时间和人均培训费 用将列入公司经营k p i ；第四要加强招聘工作，补充更多的新鲜血液，适当降低 目前部分部门的工作强度；第五要加大授权的力度，让每个人有更多的锻炼成长 的机会。 希格玛公司学习和成长构而的主要目标就是：加强员工培训和学习，提高组 织整体学习和创新能力，完善激励考评体系，提升员工满意度。主要指标为：建立 创新学习型组织；提升员工核心能力与技术；加强战略性资讯的获取；员工满意 度提升；员工保持率较高等等。 4 3 3 希格玛的战略地图 提高股尔价值 财 一，1 、， 务 增加收入减少支出 l 类 1 、一一一一7 n 、 扩人销售规模 减少成本镄j 】支出 降低运苻资本j 投资， 。提高资产利川率 一k 爪 客 双赢的渠道关系 由 、 提高客户满意度 i 类 廿d ，憾田，上* 瞳虚 7 【舭汜。同翟、兀肯”窿夯 卜 业、f 击r ，善战i l 靠 山堆f 参1 优化信用锊理流程 ，【建u 儿卉州风m 住剜仆系 l 务 、 个 流 - 蒂曲i m 佛 1 。 元膏部| j 职耽 j 整合部fj 资源 程 k 字 习 提高员t 能力提高员t 满意度 和 个个 成 加强人力丌发完辫激励、薪酬机制 k 图4 1 希格玛战略地图 4 3 4 希格玛公司层面的平衡计分卡指标选取 2 4 表4 3 深圳希格玛公司平衡计分卡构建 维度战略目标成功关键囚素公司指标 财务提高营业利润提高营业收入 毛利率 降低营业成本和费用净利润 现金流量 销售增长率 成本费用预算达成率 客户拓展渠道提高市场占有率二级代理数量 拓展市场增加二级代理数量市场占有率 内部流科学的流程带来优化信用管理流程信用期管理 程 的优势建立风险控制体系资信调查及时完成率 提高经营效率信用批准率 业务系统信息化率 人均管理客户数量 学习和提高员工专业技完善激励机制员工满意度调查 成长能员工满意度技术考试合格率 提高员工满意度 平衡计分卡的四个方而紧密相关，从其因果关系来看，员工的学习和成长是 整个平衡计分卡的源头。提高了员工的满意度和专业胜任能力，才能确保员工遵 循并改进希格玛公司的内部流程，从而提高市场山有率，进而取得良好的财务效 果。因此，希格玛公司可以根据平衡计分卡正确处理好员工、内部流程、客户和 财务政策的平衡关系。 4 3 5 指标权重的设定 平衡计分卡指标体系确定以后，按照各指标的计算方法、数据来源和汇报频 率就可以进行指标数据的统计和汇报。公司会给每个指标制定一个执行的目标， 与目标的差距存合理的区间内就是达到管理目标，如果与目标相差甚远，就需要 调整管理的莆点和管理的方法，以期存下一个执行周期达到管理目标。如果要对 于公司经营管理的总体绩效进行评价，还需要有一套行之有效的方法首先要给平 衡计分卡内的各指标赋予相应的权币，再根据权晕和计算的指标数值通过一定的 方法对公司管理绩效给予综合评价。 平衡计分卡指标权晕的确定需要用到两种方法，首先运用德尔菲法也就是专 家调查法给平衡计分卡各指标的相对苇要程度进行评价，作为精确计算指标权苇 的基础，然后再运用层次分析法确定各指标的权熏。以下按照层次分析法的操作 步骤对希格玛公司指标权重的确定过程进行研究和探讨。 4 3 5 1 建立层次模型 平衡计分卡分为四个方而，在每个方而下而都有相应的考核指标，这种分层 的结构很适合于用层次分析法来分析问题。希格玛公司的平衡计分卡可以转化为 以下的层次分析模型，如表4 4 所示。这一模型有三层结构，最左边一层是目标 层，目的是建立公司的业绩评价系统，中间一层是准则层，即公司从那几个方而 考察公司业绩，最右边一层是指标层，即平衡计分卡所使用的指标。该模型中目 标层与准则层所有囚素都有关系，所以目标层和准则层有完全的层次关系，而准 则层中一个因素仅仅与指标层中某几个因素有关系，所以准则层和指标层有不完 全层次关系。 表4 4 希格玛的层次分析模型 目标层准则层指标层 财务毛利率f l f净利润f 2 现金流量f 3 销售增长率f 4 建立公司成本费用预算达成率f 5 的业绩客户客户获得率c l 评价系统 c二级代理数量c 2 内部流程信用期管理p l p资信调查及时完成率p 2 信用批准率p 3 业务系统信息化率p 4 人均管理客户数量p 5 学习和成长员工满意度调查l 1 l技术考试合格率l 2 4 3 5 2 构造判断矩阵 判断矩阵的构造是层次分析法的基础信息，是人们对于每一层次中各因素相 对币要性给出的判断，这一判断通过引入合适的标度用数值表示出来，写成判断 矩阵。假设准则层四个因素f 、c 、p 、l 相对雨要性要进行比较，构造的判断矩 阵一般取如下形式： 表4 5 判断矩阵 afcpl f a l la 1 2a 1 3a 1 4 c a 2 la 2 2 a 2 3 a 2 4 p a 3 ia 3 2a 3 3a 3 4 l a 4 1a 4 2a 4 3a 4 4 存层次分析法中，为了使莆要性的比较定量化，形成数值判断矩阵，用l 9 标度方法，表示因素的相对晕要性，标度的含义如下： 表4 6 判断矩阵标度方法 标度含义 1两个囚素相比，具有同等莆要性 3 两个因素相比，i 比j 稍微再要 5 两个因素相比，i 比j 明显晕要 7 两个因素相比，i 比j 强烈乖要 9 两个因素相比，i 比j 极端币要 2 ，4 ，6 ，8 上述两相邻判断的中值 倒数 若因素i 与囚素j 比较得判断a i j ，那么因素j 与因素i 比较得判断a j i = l a i j 公司存实践中，采用德尔菲法也就是专家咨询法，选择了相关部门经理级以 上人员共五人进行咨询调查，涉及部门包括人力资源部、销售部、财务部、市场 部、信用管理部。将确定的平衡计分卡指标体系以及如何进行指标比较和如何运 用标度进行评判的方法交给这五名被调查人员，一共进行了三轮匿名的调查，进 行五组比较，最后取平均数得到平衡计分卡各指标相对晕要程度的数据。 2 7 表4 7 平衡计分卡各层而相对首要程度判断矩阵a a fcpl f 1 0 02 8 03 o o2 0 0 c 0 3 61 o o2 o o1 2 5 po 3 3 o 5 01 0 00 5 7 lo 5 0 o 8 01 7 51 o o 表4 8财务层而指标相对币要程度判断矩阵f ff 1 f 2f 3f 4 f 5 f l1 o o o 3 80 4 2 2 0 0 1 4 0 f 22 6 01 o o o 2 7 2 6 0 2 o o f 32 4 03 7 51 o o2 2 02 4 0 f 40 5 0o 3 80 4 51 o oo 5 7 f 50 7 1o 5 0o 4 21 7 51 0 0 表4 9客户层面指标相对重要程度判断矩阵f c c 1c 2 c 1 1 o oo 5 6 c 2 1 8 01 0 0 表4 1 0 内部、| k 务流程层面指标相对重要程度判断矩阵p p p 1p 2p 3p 4p 5 p 1 1 o o2 5 0o 2 5 o 3 80 3 6 p 20 4 0 1 o oo 3 l0 5 70 2 7 p 34 0 03 2 51 o o2 5 02 4 0 p 42 6 0 1 7 50 4 01 o oo 3 8 p 5 2 7 53 7 5o 4 22 6 01 o o 表4 1 l学习与成k 层面指标相对莺要程度削断矩阵 ll 1l 2 l l1 0 0o 3 3 l 2 3 0 0 1 0 0 4 3 5 3 层次单排序及一致性检验 层次单排序是通过计算判断矩阵a 的最大特征值 一和它对应的特征向量 职计算出某层次因素相对于上一层次中某一因素的相对承要性权值的过程。使 用方根法计算判断矩阵最大特征根基其对应的特征向量的方法如下： ( 1 ) 计算判断矩阵每一行元素的乘积尬 舰= 兀a ，i - 1 ，2 ，n ( 2 ) 计算尬的n 次方根 厩= 瓶 ( 3 ) 对向量刀= 吼砺_ 】正规化，即： w 炉赤 则肛 ，赐 1 即为所求特征向量。 ( 4 ) 计算判断矩阵的最大特征根l k o x - - 窆等 其中，似功f 表示向量a l l 的第i 个元素。 层次单排序只有通过一致性榆验才能被使用，为了进行层次单排序得以执行 榆验，需要计算一致性指标c i 与随机一致性比率既计算公式如下： c ，= ；l m a x _ - - t t c i = c r m 随机一致性比率c r 的计算公式中r i 是平均随机一致性指标，取值见表4 1 2 对于1 ，2 阶判断矩阵，r 1 只是形式上的，因为1 ，2 阶判断矩阵总是具有完全一 致性。当阶数大于2 时，才需要计算随机一致性比率。当随机一致性比率c r 0 1 0 时，认为层次单排序的结果具有满意的一致性，否则需要调整判断矩阵的元素取 值。 表4 1 21 9 阶判断矩阵r i 取值 l23456789 o 0 00 o o0 5 80 9 01 1 21 2 4 1 3 21 4 l 1 4 5 应用上述方法，相应各判断矩阵的最大特征值及其对应的特征向量、层次单 排序计算以及一致性检验结果如下 判断矩阵a ，即平衡计分卡各层而指标对于企业绩效的苇要性排序权值为： fcpl 4 5 3 2 1 8 1 2 4 2 0 5 i 黼= 4 0 4 4 c 1 = 0 0 1 5r i = o 9 0c r = o 0 1 6 判断矩阵f ，即财务层而各指标的相对熏要性排序权值为： f lf 2f 3 f 4 f 5 1 5 1 2 3 o 3 8 5 9 7 1 3 6 a 能f 5 3 9 2 c 1 = o 0 9 8耻= 1 1 2 c r = 0 0 8 8 判断矩阵c ，即客户层而各指标的相对币要性排序权值为： c lc 2 3 5 8 6 4 2 a 肌甜= 2 0 0 3 判断矩阵p ，即内部流程层而各指标的相对苇要性排序权值为： p lp 2p 3p 4p 5 1 0 2 7 5 3 9 8 1 5 5 2 7 o 用a x = 5 2 4 7 c i = o 0 6 2r i = i 1 2c r = 0 0 5 5 判断矩阵l ，即学习与成长层而各指标的相对熏要性排序权值为： am = ，9 9 5 l l ll 2 l2 4 9 7 5 1 3 0 4 3 5 4 层次总排序及其一致性检验 计算同一层次所有囚素对于最高目标层相对币要性的排序权值，称为层次总 排序。这一过程是从最高层次到最低层次逐层进行的。若上一层次a 包含m 个 因素a l ，a 2 ，a m ，其层次总排序权值分别为a ，a 2 ，a m ，下一层次b 包含n 个因素b 1 ，b 2 ，b n ，它们对于因素a j 的层次单排序权值分别为b ， b 2 ，巩，并且当b k 与a i 无关系时，b k f o ，此时b 层次总排序权值计算方法 如下表 表4 1 3 层次总排序权值计算方法 层次aa ia 2a mb 层次总排序权值 层次。萨 a la 2 a m b lb nb l lb l m m 罗啪， j _ - _ ，= 1 b 2 b 2 lb 2 26 2 卅 m r 。 乙吁6 2 j j = l b nb n ib n 2b h 朋 m r 一 乙吁b n j j = l 层次总排序的一致性检验也是从高层到底层逐层进行的。如果b 层次某些因 素对于a j 单排序的一致性指标为c i j ，相应的平均随机一致性指标为c r j ，则b 层次总排序随机一致性比率计算方式如下。与层次单排序的一致性柃验类似，当 层次总排序随机一致性比率r i 0 1 0 时，认为层次总排序结果具有满意的一致性， 否则需要从新调整判断矩阵的元素取值。 c i = 唧q = 1 彤= 蚋 = 1 c l = c r m 应用上述方法计算得到指标层各指标相对于目标层的苇要性排序权值为： 3 1 表4 1 4 希格玛公司层而的指标权值 毒 fcpl 指标层层次 指标层 4 5 3 2 1 8 1 2 4 2 0 5 总排序权值 f l 毛利率 1 5 1 6 9 f 2 净禾0 润 2 3 0 1 0 4 f 3 现金流量 3 8 5 1 7 4 f 4 销售增长率 9 7 4 4 f 5 成本费用预算达成 窒 1 3 6 6 2 c 1 客户获得率 3 5 8 7 8 c 2 二级代理数量 6 4 2 1 4 0 p l 信用期管理l o 2 1 3 p 2 资信调查及时完成 7 5 0 9 室 p 3 信用批准率 3 9 8 4 9 p 4 业务系统信息化率 1 5 5 1 9 p 5 人均管理客户数量 2 7 o 3 3 l 1 员工满意度调查2 4 9 5 1 l 2 技术考试合格率 7 5 1 1 5 4 4 4 构建信用管理部门平衡计分卡 公司部门级和员工级的平衡计分卡基本框架与公司级平衡计分卡基本类似， 只是其考核范围缩小到具体部f l ；f n 具体个人，不同部门和不同岗位的具体指标有 所差别。 4 4 1 信用管理部的战略目标的选取 1 财务维度 信用部门与财务部门的工作有一定互补性，目标一致性高。信用管理部门经 常需要借助财务部门所提供的资料如客户付款记录等进行信用分析与评价，而信 用管理部门所作的应收账款发生和【旦j 收预测等对于财务部门的预算工作又有很 大的帮助。实际上，两个部门在控制应收账款的规模、消除逾期账款等方而的努 力方向是一致的。囚此，销售变现天数d s o ”指标体现了两个部门的共同利益 之所存。同时，“销售变现天数d s o ”( 以下简称d s o 指标) 也是衡量信用管理 部门工作效果的最雨要指标。 d s o 的计算方法有三种，包括期间平均法、倒推法和账龄分析法。 以下举例说明三种方法的区别： 某企业采用信用管理后，6 月份统计企业销售的情况如下： 统计日期：2 0 0 9 年6 月份单位：人民币元 一月二月i 月四月 五月六月 合计 琵& 翔镱蛰蹶j2 0 0 0 0 啪；。j 1 7 0 0 0 。1 8 0 0 0 。2 0 0 0 0 。1 4 0 0 0 。? 。2 1 0 0 0 ，。，。i 貔 总销售额 6 2 0 0 0 04 7 6 0 0 05 5 8 0 0 06 0 0 0 0 0 4 3 4 0 0 06 3 0 0 0 0 挚? 一m 。? 。，妒 “ j” “：1 “一”锪 来收账款 2 5 0 0 03 0 0 0 08 5 0 0 01 2 0 0 0 03 10 0 0 0 6 0 0 0 0 0 ”7 0 0 0 0 赢 期间平均法： d s o = ( 期末应收账款余额本期销售额) x 本期销售天数 上半年d s o 为： f 2 5 0 0 0 + 3 0 0 0 0 + 8 5 0 0 0 + l2 0 0 0 0 + 310 0 0 0 + 6 0 0 0 0 0 ) ( 6 2 0 0 0 0 + 4 7 6 0 0 0 + 5 5 8 0 0 0 + 6 0 0 0 0 0 + 4 3 4 0 0 0 + 6 3 0 0 0 0 ) 181 = 6 4 天 4 6 月d s o 为： ( 1 2 0 0 0 0 + 3 1 0 0 0 0 + 6 0 0 0 0 0 ) ( 6 0 0 0 0 0 + 4 3 4 0 0 0 + 6 3 0 0 0 0 ) x 9 1 = 5 6 天 用期间平均法计算d s o 时，计算的期间越大，误差越大。这主要是囚为这种 计算方式不考虑销售高峰与低谷变化的原因。因此，这种方法计算出来的d s o 只能作为综合评价使用。 倒推法： 倒推法是以最近的一个月为开始，用总的应收账款减去逐月的销售额，直到 总应收账款为零时，再查看减去的总天数，总天数即为d s o 。这种d s o 的计算 方法注熏最近的账款回收业绩，而非全年或半年的业绩。这种方法是使用率最高 的一种方法。 在2 0 0 9 年6 月，企业的应收账款总额为： 2 5 0 0 0 + 3 0 0 0 0 + 8 5 0 0 0 + 1 2 0 0 0 0 + 3 1 0 0 0 0 + 6 0 0 0 0 0 = 11 7 0 0 0 0 1 1 7 0 0 0 0 - - 6 3 0 0 0 0 ( 6 月份的销售额，天数：3 0 天) = 5 4 0 0 0 0 n 刘宏程，赊销与风险控制 5 4 0 0 0 - - 4 3 4 0 0 0 ( 5 月份的销售额，天数：3 1 天) = 1 0 6 0 0 0 1 0 6 0 0 0 相当于4 月份平均1 0 6 0 0 0 2 0 0 0 0 = 5 3 天的销售数量 那么：d s o = 3 0 + 3 1 + 5 3 = 6 6 3 ( 天) 倒退法d s o 的缺点是无法了解每笔被拖欠货款的账龄。 账龄分析法： 这种方法综合考虑了赊销和账龄的关系，信用部门可以对每笔应收账款 的账龄一目了然，并通过计算每个阶段应收账款的比例，发现拖欠的原因和解决 方法。 一月月三月p q 月五月六月合计 灞词镰铬冁。溉。2 0 0 0 0 。础1 7 0 0 0 。一。1 8 0 0 0 。2 0 0 0 0 k 。1 4 0 0 0 。糍孰。2 。1 j 0 0 0 。j 僦施锄。赢。毛貔 总销售额6 2 0 0 0 0 4 7 6 0 0 05 5 8 0 0 06 0 0 0 0 04 3 4 0 0 06 3 0 0 0 0 貉 、黔凇 。 。懒。 缈 “、 j “粥“”缆 j 镑晒电喝蔑? 鼢汛。零嫩。j 3 0 0 0 0 。锄8 5 0 0 0 。，i 轨。1 2 0 0 0 0j 如沥。3 1 0 0 0 0j j 6 0 0 0 0 0j 。j1 1 7 0 0 0 0 缓 货款在外天数1 2 5 人i 7 6 天4 7 3 人6 人2 2 1 4 人2 8 6 灭6 4 4 8 人 但账龄分析法d s o 的数据也存在一定误差。 d s o 具有很好的分析功能： ( 1 ) 分析企业的信用管理水平 如果企业的d s o 天数连续增多，说明企业应收账款回收速度在整体放慢。 d s o 的延长三种原因：一是企业信用政策正在放松，信用销售额在不断增长；二 是账款回收速度放慢，追款力度不足；三是上述两种情况兼而有之。 如果企业的d s o 天数较之行业平均d s o 水平或其他竞争企业d s o 偏高，说 明企业信用管理政策较为宽松，反之，说明企业的信用管理政策较为紧缩和保守。 应根据企业信用管理政策做出相应调整。 ( 2 ) 判断企业现金流量合理性 企业的现金流量和d s o 有密切的关系。如果d s o 不能得到很好的控制，听 任d s o 不断延长或者一直保持较高的数值水平上，将使企业的现金流大量减少， 造成企业的资金紧张，甚至影响到企业的正常运营。 案例： a 企业的销售额为7 3 0 0 万元人民币年，也就是r 平均销售额2 0 万元人民币。 其中期末应收账款为1 2 0 0 万元年，那么， d s o = 12 0 0 7 3 0 0 x 3 6 5 = 6 0 ( 天) 如果同行业中b 企业的销售额与a 企业相似，但d s o 为7 0 天，这时，a 企 业的现金流量比b 企业多2 0 0 万元人民币( 1 0 天x2 0 万天= 2 0 0 万) 。 3 4 ( 3 ) 判断企业应收和应付时间的合理性 一般来讲，企业的应付账款平均应付时间与存货平均周转时间、应收账款平 均应收时间之和比较接近，是企业现金周转较合理状态。 如果d s o 回收速度太慢，使存货平均周转时间+ 应收账款平均应收时间大大 高于应付账款平均应付时间，企业的现金支付压力非常大。 如果企业应付账款平均应付时间远远高于应收和库存时间，说明企业拖欠上 游企业货款严莆，对企业的声誉将造成不良影响。 现金转换时间= 存货平均周转时间+ 应收账款平均应收时间一应付账款平均 应付时间 除了d s o 外，其他最要指标还包括：应收账款账龄结构、刨款效率指数、 逾期账款回收率、坏账率、销售增长率等等。 2 客户维度 信用管理部门存客户维度上的指标主要包括：二级代理数量、客户获得率、 市场山有率、客户满意度、信用档案完整度等等。 3 内部流程维度 上而谈到过，分销商的信用风险主要来自于两大方而：厂商和二级代理。这 两大