国美并购永乐后与供应商的渠道冲突.doc

国美并购永乐后与供应商的渠道冲突第三章国美对永乐的并购3.1国美、永乐概况3.1.1国美企业概况国美电器有限公司成立于1987年1月1日，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。并购之前它在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省等地拥有400多家门店，5000多名员工，年销售额达到了498亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。国美所经营的产品大致可以分为十二大类，包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化（见表3-1）。（资料来源：国美电器网站/作者自己整理）3.1.2永乐企业概况上海,中国商业贸易的浪尖儿，一个国际性金融大都市。永乐家用电器有限公司于1996年便诞生于此。在经历了10年的风风雨雨后永乐已发展成为一家净资产上亿元的民营股份制大型家电连锁零售企业。永乐成立初年销售额只有100万元，到2006年已实现销售突破220亿元，门店220家，在上海、江苏、浙江、广东、福建、河南、四川等地都拥有家电连锁大卖场。永乐（中国）电器销售有限公司于2004年底成功引入美国摩根士丹利战略投资，公司跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。并于2005年10月在香港主板实现成功上市，在2006年底永乐顺利和国美合并。永乐和国美一样都是专业的家电零售连锁企业，主营各种国际、国产品牌的电器及电子产品，类别囊括了日常生活电器的方方面面，种类逼近5万种。永乐电器的发展主要也可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和合并（见表3-2）。3.2国美并购永乐的动因企业并购（Mergers&Acquisitions简称为M&A）,是指企业间兼并合并与收购的统称。它泛指在市场机制作用下企业为了获得其它企业的控制权而进行的产权交易活动。随着全球经济一体化进程的加快，在全球范围内的企业并购浪潮正风起云涌。并购可以迅速扩大企业规模和市场占有率，获取规模效应，保持和加强竞争优势，同时还可以迅速获得熟悉该领域的经营管理和技术人才。其次，并购有利于调整企业结构和产业结构。2006年国美对永乐的并购使我国原有家电零售连锁业的格局被打破。通过并购，国美的综合实力在短时间内得到大幅提升，稳固了其在中国家电零售连锁业的王者地位。而企业实施并购总是有一定的目的和原因的。国美并购永乐的内外动因主要在于：3.2.1外在动因国美并购永乐是在我国经济走向全球化、产业结构调整和整个家电零售连锁业竞争日趋激烈的背景下发生的，外在的动因主要有以下几方面：1.中国政治稳定、经济高速发展1978年改革开放后，中国政局保持稳定，国民经济长期高速增长。现在中国已成为了世界家电生产基地和国际采购中心，居民收入水平不断提高等因素导致家电需求迅速增长。同时，国家和各级政府出台了很多相关的政策措施鼓励我国家电业的发展，从而使我国的家电零售连锁业得到了前所未有的发展壮大。2.市场占有率在美国、日本等国家，排名前5位的家电零售连锁企业的市场占有率均超过了九成。全球家电巨头百思买（Bestbuy）的经营规模几乎是国内家电零售连锁业排名前三位经营规模总和的八倍，其资金实力雄厚，拥有全球采购渠道，具备先进的供应链管理和较强的赢利能力。虽然我国拥有5000亿元的家电销售市场份额，但我国排名前几位的家电零售连锁企业在整个消费电子市场的占有率远没有达到美国、日本等国家的程度。由于市场集中度低，企业规模不够强大，核心竞争力不够，当我国家电零售连锁企业在面临更充分更开放的市场竞争时很可能由于资金、技术、管理上的差距而在市场中处于弱势地位，这对我国的民族产业将会是一个打击。因此，国内几家大的家电零售连锁企业正试图不断的通过并购扩大渠道建设，进而能够扩大17企业规模得以同国内外巨头进行竞争。3.净利润偏低经济利益也是驱使家电零售连锁企业不断扩张的原因之一。中国家电零售行业可以说是零售业中毛利率最低的业态之一，平均为4%-5%，最多不超过10%。然而美国家电零售连锁巨头Bestbuy却有25%的毛利率。在这种情况下，只有多开店做大销售额，才能得到厂家的优惠，拿到更低的价格、更高的返利。因此，在市场经济的今天，在市场资源有限的情况下，国外企业的进入，势必迫使我国一些有实力的家电零售连锁企业不断通过兼并重组以达到扩大销售渠道，占领市场获得利润。在整合的过程中，规模小的企业将渐渐退出舞台，而规模大，经营管理完善的企业只有将已取得的规模优势转化为真正的竞争优势，才能在市场上立足，才可能改善净利润偏低的状况。4.渠道竞争激烈家电渠道的发展、变化一直和家电企业的市场化、成熟化息息相关，具有市场标志性意义。从上个世纪90年代末开始，我国家电销售渠道的结构便悄悄地发生了“结构性”的变化。以国美、苏宁、永乐、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电零售连锁异军突起，使传统的家电分销模式受到了严重的冲击。随着中国加入WTO和外资的强势进入，我国家电零售连锁业将会面临更加激烈的竞争。这个竞争从某种角度上来讲，就是渠道的竞争。如何依靠规模和自身的管理能力获取产品的增值利润，如何有效的利用资源，如何在激烈的竞争中使整个渠道高效率运转已成为各个家电零售连锁企业面前一个迫切需要关注的问题。3.2.2内在动因马克思主义哲学说:内因是事物变化的根据，外因是事物变化的条件，外因通过内因而起作用。国美能够并购永乐除了与家电零售连锁业所面临的大环境有关，同时也与国美本身所具有的特质分不开。促成这次并购的内在动因主要有：1.独特的企业文化国美电器的领军人物黄光裕先生具有杰出的企业家素质，拥有远大的志向，在国美电器成长过程中做出过许多有远见的战略决策。国美电器具有勇于创新的精神且各种决策通常都得以迅速贯彻。国美电器是在国内家电零售连锁行业率先采用连锁模式、率先从厂商直接进货、率先走出北京进行全国扩张、率先进行国18际化尝试、率先上市融资、率先实施“薄利多销”的低价策略、率先进行包销定制等的企业也因此获得了在竞争中的先发优势。2.品牌优势经过多年的苦心经营，“国美”这个品牌已成为高品质的电器经销商和服务商的代名词，在市场上拥有很高的知名度和美誉度，深得广大消费者的信赖和认可，消费者对其具有很高的忠诚度。作为全国的知名家电零售连锁品牌，它是拓展市场范围、扩张连锁体系最有力的招牌。3.规模、资源优势自90年代以来，中国政府对于中国零售连锁行业的发展一直持保护的态度，在税收等各种政策上给予支持，使中国家电零售连锁企业在各地迅速发展，而国美正是趁着这个有利时机迅速发展壮大起来。规模是连锁零售行业精髓，只有形成规模，才能获得相对于上游的谈判力量，降低采购成本。自创立至今，国美电器始终具有经营规模上的有利优势，也就获得了厂商资源的有力倾斜形成了采购的价格优势和品种优势。同时国美建成了现代化的物流中心，既节约了总部运输成本又降低了各连锁店资金占用成本，为各连锁店在激烈的市场竞争中占据有力地位提供了强大支持，提高了各连锁店的市场竞争能力，从而增加了本行业的进入壁垒。4.管理优势作为业界的领先者，国美对家电零售连锁行业的经营深谙其道，在售前、售中和售后服务以及顾客管理等方面具有独特的管理经验，能有效地提高经营效率和客户满意度。国美对连锁店进行统一化、标准化、制度化的营运督导，极大地提高了整个连锁体系的营运效率。规范、统一的管理为国美连锁体系的快速扩张提供了强有力的保障。同时，国美还建立了设备齐全、功能完善的培训机构，构建了包括营业员培训、中层管理人员培训及高级职业经理人培训在内的整套的分层分级的培训系统，为国美的“扩疆拓土”储备了管理上的人才。3.3国美并购永乐的始末3.3.1并购进程2006年7月25日中国家电零售连锁业的龙头老大国美电器控股有限公司(0493.HK)和位居探花的永乐(中国)电器销售有限公司(0503.HK)联合在北京与香港同时举行新闻发布会，对外宣称国美收购永乐成功，并在香港联交所发布了相关公告的事件。截止到2006年11月15日，国美以已占有永乐电器全部发行股份的98.24%的份额。此次并购无疑掀起了中国家电零售连锁业的惊涛骇浪。具体并购进程见表3-3。两家公司合并之后，国美总裁黄光裕将持有新公司51的股份，原永乐老总陈晓将通过零售管理公司和管理层持有12.5的股份，而与永乐签署对赌协议（即：投资方与融资方在达成协议时，双方对于未来不确定情况的一种约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使另一种权利。）的摩根士丹利持有2.4左右的股份。合国美的门店总数达到625家，销售总额达到了650亿元。到2006年国美财务年度报告公布时国美的门店总数已增至826家，实现收益247.29亿元，增长为38%。权益所有者应占净利润约8.19亿元，同比增长约64%。整体盈利能力（毛利率加其他收益）上升1.28%至14.60%，利润率为4.32%。每股基本盈利高达人民币38分，2006年股息总额为每股0.078港元（数据来源：2006年国美电器财务年度报告）。并购之后国美的组织架构分为决策层和执行层两个层面。决策层负责国美发展战略的决策与制定，执行层负责策略的具体执行。而国美、永乐、鹏润三大品牌将纳入新国美集团统一管理，成为新集团所辖独立运营的家电零售品牌。在新集团职能架构中，国美、永乐以及鹏润在集团发展规划的领导下，按照统一战略、统一企业文化、统一集团采购、统一选址、统一物流仓储、统一信息管理、统一资金管理和统一制度管理的原则，在经营层面实现门店形象、目标消费者、营销策略和产品结构的差异化，提高新集团多品牌的核心竞争力。通过并购，国美扩大了规模、增强了实力，拥有了更加宽广的销售渠道和更加快捷方便的物流配送体系。现在，国美已形成以中心城市为主体市场，全面覆盖二三级市场的全国性销售网络。特别是在北京和上海这两个中心城市，国美的市场占有率均超过了80%，掌握了这两个城市家电渠道的绝对控制权。在渠道为王的今天，谁占据了渠道优势谁就有了发言权。并购之后的国美以其在规模、资金、价格、专业化、服务等方面的优势赢得了在和供应商谈判中更多的话语权。第四章我国家电渠道冲突现状分析4.1我国家电渠道的现状在经历了近二十余年的高速发展以后，我国的家电产业已成为国内最成熟的产业之一，现已具备了相当的规模和国际竞争力。随着生产规模的逐渐扩大和居民对家电产品消费需求进入稳步发展状态，我国家电业逐渐呈现出了供大于求的买方格局，竞争越演越烈，利润逐渐被摊薄。而不同地域和不同的经济情况使我国家电业渠道形成了多种业态并存的状态。百货商场、综合性连锁、专业家电零售连锁、电器城、品牌自建终端、网上订购等都在蓬勃发展。现在我国的家电渠道呈现出以下的特点：(1)渠道扁平化由于价格竞争的激烈，家电渐渐成为微利商品，努力压缩渠道费用，成为所有家电厂家经营渠道的方向。而压缩渠道费用最常用的方法，就是渠道扁平化，除了部分厂家、或者部分地区外，家电的批发商一般都设置到了二级市场，即地区级(市级)市场。二级市场的批发商负责当地零售和往三、四级市场的批发。(2)终端成为渠道竞争的重点现在我国家电产品包括彩电、空调、冰箱、洗衣机在内的流通渠道有很大的相似性。未来的家电流通渠道的发展趋势，将越来越重视终端。传统百货业风光不再，大型连锁家电零售连锁企业的销售额在总销售额中的比重将越来越大。家电将越来越多地进入大型家电零售连锁卖场。尤其在大中型城市和经济较发达的地区，国美、苏宁、五星等家电连锁企业，几乎处于家电零售市场垄断地位。(3)渠道竞争将在二、三级市场全面展开现在在大、中型城市，家电的家庭普及率已经达到了90%以上，实际的市场容量每年都在下滑。中国家电市场现在的需求主要分为两部分，一部分是以前的家电用户重新购置新家电，另一部分是在三、四级市场，随着生活水平的提高，未购置家电的家庭对家电的需求。从市场增长率来看，在三级市场，家电的市场容量每年以20%以上的速度在递增，在四级市场(乡镇市场)，由于其家电的家庭普及率一般在10%以下，现在的增长速度一般在100%以上。由于中国农村巨大的人口23规模，可以得出结论:中国中、低档家电的市场的希望在农村。在二、三级市场的中小流通企业和消费者作为单个主体都不具备与制造商谈判的能力，这一区域是制造商和大型流通企业以及大型流通企业之间争夺的重点。4.2我国家电渠道模式分析从产品质量到种类，从价格到品牌，从服务到渠道，竞争始终伴随着我国家电行业的发展。而渠道是我国家电行业发展的一面旗帜，它随着我国经济的发展和家电产业的进步而发生变化。在“渠道为王”的今天，家电行业的分销渠道模式显得格外耀眼夺目。本章从家电行业众多的分销渠道模式中选取了具有代表性的几种对其分析如下：4.2.1区域多家经销商模式1.产生背景这种模式产生于八十年代中期，当时市场总体形势是供给小于需求，生产能力及市场需求均有待进一步提升。经销商拿到了产品就等于拿到了利润。这一时期，生产企业和中间商的整体利益冲突不是很大，市场竞争不十分激烈。家电生产企业在市场上拥有绝对的话语权，拥有出厂价格的制定权，工厂的利润完全有保障。另一方面，经销商一般是以区域性为主，辐射能力普遍不强。2.渠道结构按照这种模式，家电生产企业在一定的市场范围内可以选择多家经销商批发分销自己的产品。经销商可以自由地向区域内的零售商供货。科龙、新飞、容声等冰箱品牌均采用这种模式。其具体做法是:在省级市场下分为多个区域，除一级市场的大零售商直接从分公司进货外，每个区域设两家或两家以上的批发商。在该区域内，一级批发商（经销商）除直接面对一级市场的部分小零售商外，还对所辖的二级市场设两家以上的二级批发商，除二级市场的大商场可直接从一级批发商进货外，二级市场的批发商分别负责二级市场的部分零售商和各自管辖的三级市场。三级市场一般只有零售商，直接从二级批发商进货。如图4-1所示:3.特点这种模式可以使产品较快地到达零售终端。由经销商先向家电生产企业支付预付款，付款较多的大经销商可以得到更多的优惠。产品的售后服务工作一般由经销商负责，但费用由生产企业承担。一个地区往往有几个经销商，厂家直接向其供货，再由他们向零售商供货。厂家虽然不直接和零售商供货，但也会通过经销商上报的名单和零售商建立联系。这种模式，生产企业对分销商的控制力较强，销量提升较快，便于渠道融资。但由于是多家经销商容易出现区域重叠，容易价格混乱和窜货，易产生渠道冲突。4.2.2区域总经销商模式1.产生背景区域总经销商模式产生于九十年代初期，这个时期家电市场高速增长，但总体状况仍然是供给小于需求，生产企业逐步依赖一些经销大户，价格政策随着经销量的扩大而优厚，但销售方式仍以经销为主。2.渠道结构按照这种模式，家电生产企业在一定区域内(一般是一个省)指定一家经销商批发分销自己的产品。目前科龙空调就是采用此种模式。具体做法是:每个销售分公司所管辖的区域(一般以省为单位)分为多个区域，除一级市场的大零售商从分公司进货外，每个区域设一个独立总经销商。总经销商在每个二级城市指定唯一的一个二级批发商。三级市场没有批发商，其零售商全部从所属二级城市的二级批发商进货，如图4-2所示:3.特点生产企业和总经销商就该区域内的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由经销商管理区域内产品销售，至于经销商是否再发展其他批发商还是自己直接向小零售商供货，生产企业不再过问。这种方式厂商协作程度高，便于零售价格的控制和维持，能防止区域间窜货，利于迅速扩大销售额，能快速渠道融资。但由于厂家过分依赖总经销商容易失去主导地位，渠道容易出现纵向冲突，且不利于品牌建设，市场覆盖率也有限。4.2.3直供分销模式1.产生背景九十年代中后期，随着市场经济的逐步发展与完善，渐渐出现供大于求。厂商的冲突在此时表现的十分明显。一方面，经销大户占有举足轻重的地位。另一方面，经销商一味地追求量的增长。其结果是产品的“窜货”现象十分的严重，企业的价格体系被彻底地打乱，后期的产品销售受到严重的影响。于是生产企业开始逐步限制或减少经销大户，直接进入零售百货商场、家电商场。2.渠道结构直供分销模式指生产企业不通过中间经销商环节，直接对零售商进行供货的一种分销模式。其一般做法是:在一级市场设立分支机构，直接面对当地市场的零售商。在二级市场或者设立分销机构或者派驻业务员直接面对二三级市场的零售商和三级市场的专卖店。即所有零售商均直接从厂家进货。如图4-3所示(以海尔工贸为例):3.特点生产企业的分支机构就相当于总经销商，直接面对零售商供货，所以零售商是主要的分销力量。而区域内的其他经销商不是生产企业的主要分销力量。生产企业的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。经销商不掌握分销权力，毛利率一般只有3%-4%。直供分销的模式市场应变能力强，有利于生产企业掌控渠道，提高渠道成员利润水平和便于品牌建设。但这种模式渠道建设成本高，管理难度大。4.2.4厂商股份合作模式1.产生背景厂商股份合作模式产生于九十年代末期。以格力空调为典型代表。格力原在湖北有4个大客户，但在1996年的空调大战中，这4家经销商为了抢占地盘，开始竞相降价，导致市场价格被冲乱。于是，格力动员当地的大经销商和格力抱成一团，并肩作战。于是，在1997年底，成立了一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体，开辟了独具一格的专业化销售道路。解决了区域内经销商冲突问题。2.渠道结构厂商股份合作模式是指生产企业在每个省和当地大经销商合资建立销售公司，统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商的合理利润，由多方参股的区域销售公司形式。各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资公司负责家电产品的销售。生产企业以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁窜货。其渠道结构如图4-4所示：道的稳定性。以单纯利益维系的渠道具有先天的脆弱性。4.2.5家电零售连锁模式1.产生背景我国的连锁经营始于20世纪80年代末期。随着经济的发展和消费者需求的多样化我国的零售连锁企业逐年递增，整体规模不断扩大，在流通中的地位不断增强。家电零售连锁企业正是在这种背景下产生的，它的迅猛发展标志着我国商业零售连锁经营进入了又一个创新发展的阶段。家电零售连锁企业以规模化、专业化、系列化、品牌化、低价格和优质服务为武器牢牢控制住了家电零售市场。2.渠道结构家电零售连锁模式是从上世纪90年代末期开始兴起。这是一种以商家主导的连锁模式。它在同一品牌商家的管理下，采取统一从生产企业采购，实现规模效益的组织模式。目前许多家电零售企业都或多或少采用了这种模式。可以说如今家电零售连锁终端已逐步占据了家电业渠道的“主角”。其渠道结构也较为简单:生产企业家电连锁总部各地连锁分店。283.特点这种模式中负责分销的家电零售连锁商几乎完全掌控其所覆盖区域的渠道。家电生产企业只是单纯的制造提供产品，在渠道中失去了主导地位。渠道的利润大部分都被连锁商占有，而且家电连锁商越强大，讨价还价能力越强。但由于家电零售连锁企业店面众多，铺货率高，效率高，销量大，也便于终端宣传和促销。4.3我国家电渠道冲突现状分析整合营销学的代表人物美国西北大学著名教授Schultz曾说：唯有“渠道”和“传播”能产生差异化的竞争优势。在产品、价格乃至促销手段日趋同质化的今天，渠道的竞争己成为家电业竞争的焦点。随着家电业渠道环境的变化和渠道成员各自力量的变化，家电渠道中的矛盾与冲突更加激烈。本文对当前家电业的渠道冲突问题进行了相应的搜集、整理和分析后，认为主要可归结为以下几个方面：4.3.1水平渠道冲突窜货的冲突窜货，这绝对是当前家电业乃至其他行业渠道中存在的一个非常普遍的问题。窜货有时又会被称为“倒货”、“冲货”。是指企业的产品跨越区域而销售的一种现象。笔者用一个简单的模型来说明家电窜货现象的发生过程（见图4-5）:设A为家电供应商，B,C为不同地区的一级批发商，D为B的下一级经销商。由于C的销售量要大于B的销售量，在厂家的批量价格政策下，C可以的得到比B更为优惠的提货价格（如：B,C的提货价格分别为5元/单位和4元/单位）。而D原本应则以5.1元/单位从B提货。但由于某种原因，C愿意以4.5元/单位的价格出售给D，这样D就改为从C进货。从而造成B的销售量大幅减少，B因为出售A产品无利可图，便不再从A进货，最终导致A的产品在B所在区域销售秩序混乱。30增加更多的销量，开始了无序的价格大战，开始了恶性的价格竞争互相残杀。近10年来，家电市场的价格战一直就没有停止过，彩电、微波炉、空调、VCD价格战等等，此起彼伏，几乎涉及了所有的家电产品。由于现在国内许多家电经销商的收益主要来自于厂家按销量给予的年终返利、奖励。为了获得更多的返利及经营收益，部分经销商开始进行“掠夺性”销售。杀价现象较为普遍，经销商几乎把厂家给的商务利润全部让给消费者，甚至有的经销商所销售产品的市场价格还低于厂家的“开票价”。格力电器曾出现过由于多个批发商之间为了争夺返利，拼命上争夺销量，不惜采取激烈手段，最终使价格失控，导致市场秩序混乱。无论进行何种形式的价格战，其最终目的就是为了获取尽量多的利润，都是妄图以价格优势获取更高的市场占有率。经销商间毫无节制的价格战是一场“没有赢家”的恶性竞争，不利于培育良好的竞争机制。应该说，价格战打的并不是价格，而应是价格背后的技术成本、规模成本、渠道、服务、品牌及相关营销推广策略等。这些支撑企业打好价格战的东西，既有来自企业内部的，也有来自市场的。家电零售商之间的冲突我国的家电零售连锁业是近年来发展最快的行业之一，也是我国商战最为激烈的地方。而且随着诸如沃乐玛、家乐福、欧尚等大型国际零售连锁企业和百思买等专业的家电零售连锁巨头的进入，使有限的市场份额被众多的商家瓜分，这必然会导致家电零售商之间的冲突，主要表现在：1.价格冲突：由于零售商销售能力的差异和厂家销售政策的差异，使得零售商各自的进货价格不一致，从而形成终端价格的不同。而由于终端零售的过于密集和交叉，导致零售商为了争夺顾客而进行价格战。同时，供应商价格管理的不力也导致了价格的混乱。2.货源冲突零售商货源的冲突主要表现为“窜货”，零售商为牟取更多的利益，往往跨区域调货，并以低价倾销，从而给区域市场内其它的零售商造成损害，由此引发冲突。3.促销冲突31包括广告、终端展示、促销品、促销活动在内的促销支持是引发渠道冲突的重要因素，尤其是在连锁与连锁之间，因为促销支持的差异而导致的渠道冲突屡见不鲜。4.政策冲突因为零售商与供应商的谈判能力有差异，供应商的渠道策略会根据零售商的不同情况而采取倾斜。但供应商往往并没有就这种政策倾斜在各个零售商之间进行良好的说明和沟通，这形成了零售商之间的相互不理解，冲突。4.3.2垂直渠道冲突供应商与零售商之间的冲突随着中国家电流通领域以国美、苏宁等为代表的大型家电零售连锁商以迅速膨胀的规模、专业的服务和低价营造的市场氛围,在家电销售市场中占据了强势地位。围绕对渠道的控制权,尤其是零售终端的价格控制权,家电制造商与连锁零售商之间的激烈冲突时有发生。例如：2004年3月,格力空调因其代理销售模式和价格不能满足国美电器的经营要求,导致双方产生激烈冲突，最终国美全线“封杀”格力空调，双方合作终结；2005年2月,三星与国美因为进店费以及其他一些合同外费用问题发生严重摩擦；与此同时,东芝冰箱、洗衣机突然大规模从家电卖场撤柜,意与TCL组建营销合资公司另辟营销渠道。零售商和供应商之间的冲突主要表现在:合作方式上（零售商要求采取卖不掉就退货的代销方式，而供应商则要求采取经销的方式，由此所引起的返点、货款冲突时有发生）；费用上（零售商和供应商在广告费、促销费、赞助费、保证金等方面往往不能够达成一致）；价格上（零售商为了经济利益往往掀起价格战，而供应商则要求实行厂家的指导价格，严格控制自己的价格体系）。供应商与经销商之间的矛盾随着一些实力雄厚的经销商在获得一定的市场控制权后，已经不再满足于自己在渠道中所处的弱势地位。他们希望从厂家那里获得更多的优惠，并争夺渠道的主导权。这些实力雄厚的大经销商不仅可以与供应商讨价还价，甚至还可以改变和控制供应商的销售政策。如今，面临家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在代理独家产品的利润急剧下降之时，经销商们更多的是选择经营32多样化的产品。这样可以满足消费者个性化的需求，提高经销商的收益。于是供应商开始抱怨：经销商市场渗透不力，不执行厂家的整体销售政策，越权管理，经销商的人员未提供服务，回扣和付款开始出现争议；供应商甚至认为自己制定好的促销计划，在执行时也往往得不到经销商的全力配合。而经销商则认为：家电供应商对商家的利益考虑不够，厂家支持力度不强，供货不及时，产品经常出现缺货，售后服务不周到或不力，等等。其实整个市场就像一块蛋糕，其大小是固定的，如果供应商多挣一点，经销商必然就会少赚一点，反之亦然。因此，家电供应商与经销商经常因为利益而产生矛盾和冲突。4.3.3新兴渠道与传统渠道的冲突近年来我国流通领域正在发生深刻的变化。随着中国加入WTO，流通领域的进一步对外开放，使国际零售连锁巨头大举进入我国市场。同时，因为我国幅员辽阔，经济发展的不平衡及巨大的地域性市场差异等原因，使得我国家电的分销渠道呈现出不同体制、类型、层次和运作模式的混杂现象。如目前中国家电产品的销售渠道既有大商场、中小商场以及从五金交化转变而来的电器专营店等传统渠道，又有综合性连锁、家电专业连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等新兴渠道。无论是传统渠道还是新兴渠道，都各具自己的竞争优势，一方面企业有了更多分销渠道策略的选择和组合自由度，进一步扩大分销能力；另一方面，由于国内企业渠道管理能力的缺陷出现新兴渠道与传统渠道的冲突现象，这也是在所难免的。从上面对家电业渠道冲突的分析可以看出，在家电业的渠道冲突中，主要有厂商之间的冲突（尤其是家电零售连锁企业与家电供应商之间的冲突）、新兴的家电零售连锁与传统渠道之间的冲突两种。当然，家电零售连锁之间的冲突、供应商之间的渠道冲突也存在，但相比较而言影响远没有前面两者那么大。因此，本文就侧重从国美和供应商之间的垂直渠道冲突出发来分析家电零售商和供应商之间的冲突。第五章并购后国美与供应商渠道冲突的研究5.1并购后国美的SWOT分析对公司的优势、劣势、机会和威胁的全面评估称为SWOT分析（strengths,weaknesses,opportunities,and threats analysis）。国美在并购永乐之后其自身的优势、劣势以及所面临的机会、威胁都发生了一系列的变化。正是因为这些变化严重影响到了国美的营销渠道，影响到了国美和供应商之间的关系，进而激发了国美和供应商之间的渠道冲突。结合目前国美的实际情况以及我国家电市场的情况，经过分析，笔者认为国美在并购永乐之后其所面临的优势、劣势、机会与威胁如下：1.优势（Strengths）（1）品牌知名度美誉度高。品牌是开启零售市场之门的钥匙，品牌经营不仅能为顾客提供价值，而且能为企业创造价值。连锁企业的品牌是消费者对连锁企业产品和服务各种感性印象与理性认识的总和。国美作为国内大型家电零售连锁业的龙头老大，其经营历史悠久，在老百姓心目中也已形成了良好的品牌形象和企业形象，拥有了一大批忠实的顾客，这无疑使国美在竞争中占有了极大的优势。如今，许多消费者已经形成了“买家电去国美”的印象。（2）规模大。在这个渠道为王、渠道巨变的时代，谁掌握着规模大、效率高、运做灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场。渠道可以帮助商家扩充和占领市场份额，增加产品流转和资金流动，进行信息的收集与传递。现在，家电供应商、我国本土家电连锁企业、跨国连锁巨头、大的百货商店、家电城以及小的家电经销商所组成的散户群体正在上演着一幕幕渠道角力的活剧。国美在并购永乐之后，以其在连锁规模上的优势，赢得了更多的发言权。国美并购永乐之后一共拥有近600多家门店，在全国一级城市的布局已经完成。国美在店面数量上的绝对优势使其有了向厂家讨价还价的资本。而国美对于商品品种、数量的巨大需求也是家电供应商愿意和国美合作的重要原因。国美的众多的门店不仅在销售上可以给国美带来巨额利润，在宣传方面也可以起到很好的效果。大量的直营门店与完善的销售渠道是国美应对国内同行及其它国际大型家电零售商“入侵”的最有力的武器之一。34（3）价格实惠。国美的价格优势一般表现在两方面：一是进货价格优势。由于销售规模巨大，国美可以在供应商那里拿到其它商家所拿不到的优惠进价。而且国美还经常对畅销的产品型号采取“买断进货”，这样不仅能够从供应商那里拿下最低的价位而且保证了销量和利润；二是零售价格优势。因为规模效应，随着国美销售额的提高，从而带来了采购价格、管理费用、运输物流成本等方面费用的降低，进而直接带来同消费者利益息息相关的零售价格的降低。（4）专业化强。家电零售连锁业高速的发展扩张实质上是连锁业作为一种经济业态的胜利。国美作为大型家电零售商，拥有大面积的卖场（俗称：大卖场），拥有丰富的家电产品品类与型号。消费者可以在卖场中进行自由充分的选择与比较，迅速找到自己想要的商品，而且还可以享受到优质专业化的服2.劣势（Weaknesses）（1）差异化不明显。产品与服务在满足了消费者最基本需求的同时应具有鲜明个性，这是一个品牌得以存在的基础，也是产品与服务提高知名度的基础。现在的我国的家电零售连锁企业同质化严重，差异不明显。（2）渠道冲突多。如今，零售商之间的竞争，正在快速演变为以各自核心供应商为后盾的企业链之间的竞争。没有企业产业链的散兵游勇将很快被淘汰，国外的零售商都拥有合作供应商的支持。而国美与供应商之间的关系矛盾重重，经常“兵戎相见”。同时，为了争夺有限的客户资源和供应商的支持国美往往和苏宁、五星等家电零售连锁企业发生争执和矛盾。这直接影响到国美的销售能力与核心竞争力。（3）物流不畅。由于家电产品的特殊性，物流对家电零售连锁业而言非常重要。不论是实行外包还是自建物流公司，现都普遍存在物流送货时间比较长，而且由于搬运工人素质不高经常导致“野蛮搬运”，从而造成顾客的不满引发各种投诉，降低了顾客满意度。国美若想在科技日新月异的市场中站稳脚跟，就不容忽视物流正发挥着的日益重要的作用，要加强信息化和物流的建设。3.机会（Opportunities）（1）我国经济持续健康发展。随着我国经济快速的发展，人民生活水平不断得到提高。市场是由有某种需要的人、为满足某种需要的购买能力和购买欲望所组成。我国市场容量比较大，由人们收入增加而转化的购买力是销售的基础。我国经济的持续健康发展，为家电的销售打下坚实的经济基础。（2）家电消费市场潜力巨大。随着人们生活水平的提高和可支配收入的增加，人们对家用电器的购买欲望也越来越大，对家用电器的需求正处于稳定上升阶段。再加上科技不断发展，一系列新家用电器的出现也刺激着人们的消费欲望。因此，如何把握住机会，不断地提高销售额和盈利能力，在激烈的竞争中获取最大的利润是各大家电零售商所关注的焦点。另外，目前国际大型家电零售连锁企业还没有大举进入中国市场。国内的家电零售企业应该把握好这一段宝贵的时间，加强自身的规模建设和核心竞争能力的建设，争取在与外资品牌的竞争中先占据有力的条件。4.威胁（Threats）（1）外资入侵。中国加入WTO后，将面临竞争国际化的严峻挑战。如今国内家电零售连锁业态的胜利从某种程度来说还得益于目前外资家电连锁企业尚未全面进入中国和沃尔玛、家乐福、欧尚等国际连锁超市巨头对中国家电市场的不熟悉。但随着零售市场的开放，包括美国百思买（Best Buy）、日本小岛电器在内的外资电器零售大鄂正对中国虎视眈眈，若等他们进入中国那时国美在资金，技术，管理上的差距就有可能突显。（2）行业竞争激烈。我国家电零售连锁行业正由成长期向成熟期转变。日益激烈的竞争使行业整体单店销售额和单店销售毛利率呈下降趋势；一批龙头公司甚至出现了经营困难，行业并购整合几乎已经成为了一种常态。2006年国美对永乐的并购就是一个很好的佐证。现在，由于优势企业不断扩张，并购频繁，未来家电零售连锁行业市场集中度将会不断提高，但随着区域性家电连锁的崛起和新兴家电连锁业态的出现，未来家电行业激烈的竞争将不可避免。5.2并购后国美与供应商的关系国美并购永乐，绝不是企业规模的简单相加。国美并购永乐之后，其拥有了更多的与供应商讨价还价的资本。而国美的经营模式（见图5-1），决定了其与供应商的关系一直犹如一枚硬币的两面，双方共依共荣。没有家电制造业的强大，要想家电零售连锁业强大是不现实的，家电制造业是家电零售连锁业赖以生存和强大的基础，家电零售连锁业也是家电制造业深入消费者之心的关键。在计划经济时期，家电的营销渠道基本上是以制造商为中心的传统渠道模式。在这种模式下，制造商成为渠道的领导者，中间商处于从属地位。而在90年代后期，随着买方市场的形成，家电渠道权力中心开始逐渐下放，呈现出对角线形状(渠道对角线理论是由著名营销学专家唐.E.舒尔茨2000年提出，如图5-2所示)。此时，家电制造商和零售商之间的关系正在发生改变。由于家电零售商介于供应商和消费者之间的桥梁位置拥有丰富的渠道资源，使得渠道上游的家电制造商对其的依赖性增强，家电零售商们逐渐显示出强大的成长性。并且，随着家电供应商对家电零售商依赖性的增强，被依赖方零售商获得的权力就越大。依赖性越强，被依赖方获得的权力就越大。于是，控制渠道的不再是上游的供应商而是拥有丰富渠道资源和具有经营灵活性的零售商。济南七大商场拒长虹彩电入场以及国美全线封杀格力事件正是这一现象的反映。商所组成的散户群体正在上演着一幕幕渠道角力的活剧。国美在并购永乐之后，以其在连锁规模上的绝对优势，赢得了在与供应商谈判时更多的发言权。企业规模在很大程度上决定了零售企业的盈利能力和抗风险能力。国美在并购永乐之后其规模效应明显，终端优势日益突出，由此引发的与家电供应商之间的渠道冲突不断。虽然尽管国美在店面数量上的绝对优势使其拥有了向供应商讨价还价的资本。但国美对于商品品种、数量的巨大需求也是家电供应商愿意与国美合作的重要原因。国美大量的直营门店与完善的销售渠道不仅在销售上可以给供应商带来巨额利润，在宣传方面也可以起到很好的效果。如今，我国家电零售连锁业竞争充分，其突出特点是利差小、周转快。在经历了多次价格战之后，家电零售连锁业已形成了“低价、规模化、专业化”的行业生态。一般来说，当零售企业达到一定规模后，就具备了与供应商“砍价”的地位。现在我国家电零售商之间的竞争，正在快速演变为以各自核心供应商为后盾的企业链之间的竞争。没有企业产业链的散兵游勇将很快被淘汰，国外的优秀零售商都拥有合作供应商的支持。因此，在市场竞争激烈的家电市场中，要想胜出，国美与供应商关系的和谐就显的尤为重要。5.3国美与供应商渠道冲突的原因分析关于渠道冲突的根源，大多数西方学者都有着相对一致的看法。他们普遍认为，冲突是一种关系特征，产生于相互依赖的利益群体之间。Salancik(1978):“如果没有成员的相互依赖，冲突就不可能发生。因为如果没有相互依赖，成员间就没有联系，也就失去了冲突发生的基础。”因此，国美与供应商之间渠道冲突的存在是一个客观事实，不可能消灭。笔者从直接原因和客观原因两个方面来分析了国美和供应商之间的渠道冲突：5.3.1直接原因分析1.赢利模式的冲突学者们对盈利模式给出了不同的定义。一种观点认为，它是企业通过自身和相关利益者资源的整合而形成的一种实现价值创造、价值获得和利益分配的组织机制和商业架构。另一种观点认为，它是探求生意的利润来源、生成过程和产出方式的系统方法，俗称商业模式，即对企业的所有经营要素进行价值识别或管理，从所有经营要素中找到盈利机会。前者将盈利模式视为一种商业架构，后者将其视为一种盈利的方法。实际上，二者没有本质的差别，其核心都是强调：盈利模式是企业在为顾客创造价值的同时，能够获得一定利润的企业要素的组合方式。尽管零售连锁业的利润来源主要有三个方面，即：传统的进销差价；降低成本；向供应商收取各种费用和销售返利。但其核心的业务流程一般都是：采购配送销售采购的循环往复。这一过程涉及供应商、零售商和顾客三个主体，发生一买一卖两次交易行为，其模式形成的核心是围绕着经济利益的分配。零售商的采购价格水平取决于零售商和供应商的博弈，而销售价格水平则取决于零售商和顾客的博弈。因此，购销差价的“差额”是三者之间博弈的结果，谁在博弈中占据了主导地位，就会形成以谁为中心的零售业盈利模式。在现在商品供过于求的买方市场条件下，国美在与顾客发生交易行为时往往处于被动地位。家电零售商为了吸引消费者，总是频繁地降价促销。虽然国美凭借其规模优势，不断地压低商品的采购价格，但并没有扩大多少毛利率。为了与同行竞争国美往往通过低价策略直接把好处转让给了消费者。这就造成单位产品不能够通过毛利率来获得利润，即使销售额增加了也无法积小利为大利。因此，目前国美在传统进销差价上的利润非常低。成本的降低往往取决于营运费用的直接降低或是建立高效率的业务流程。我国家电零售连锁企业在经营过程中早将诸如导购员工资、场地费用等转移给了供应商，其营业费用率本身就已表现得非常低。而业务流程的再造不是短期内就能够完成且很快发挥效力的。因此，国美要想在短期内实现降低成本很难，其短期利润的来源只能考虑其他收入。零售商向供应商收取各种费用和销售返利，其多少取决于厂商之间的博弈。在经历了2000年到2005年的规模化、连锁化发展之后，我国家电零售终端在渠道中的重要性日益突显。众多的店面，优良紧缺的展示位置使零售商有条件向供应商收取各种费用，包括进店费、上架费、安装费、端头费、堆头费、促销费、广告费等等。而销售返利则是家电行业里一个约定俗成的惯例。供应商会根据零售商的销量情况在约定时间给予零售商事先商定好的点子的返利。而且，有的供应商还会根据产品销售的淡旺季等因素给予零售商在一定程度上的销售支持与补差。因此，相比较而言,国美在兼顾“吃差价”的基础上,更强调“吃供应商”的盈利模式。目前，国美通过扩大自身网点规模、增加销售量与采购量以及对消费者采用低价的策略，不断提高渠道终端的市场影响力，并以此要求供应商加大返利力度和交纳更多的通路费用。所以，目前国美的利润来源主要为两个方面，即：商品毛利和后台毛利（见图5-3）。“商品毛利”就是零售业传统的进销差价。而“后台毛利”就是国美向供应商收取的各种通路费用和厂家给予的销售返利。并且，国美采用了帐期、滚动压批结算等财务结算方式，使得国美在账面上能够保证有大量现金的存在。然而，国美这种盈利模式，决定了它是尽量利用供应商的资金并向供应商转移风险，同时简化内部运营管理，以便快速扩张。但这势必会造成国美和供应商之间经济利益的冲突。2.利益目标的不一致国美和供应商都是独立的法人实体，都有各自的利益和目标，当这些利益和目标不一致时就会产生冲突(见表5-2)。国美总是希望通过更高的毛利率、更快的存货周转率、更低的支出及更高的销售提成，尽量延期的付款来谋取利益的最大化。而家电制造商却希望尽快的回款，加快资金的周转，给国美更低的毛利率、更多的存货、更少的佣金以及让国美支出更多的促销费用等等。而且供应商总是希望国美能够集中精力销售自己的产品，给予自己产品更多的支持以扩大销量获取利润。但国美作为一个零售商只关心成本低、风险低、销量好、利润高的产品，并不具体关心是哪一种产品。返点作为国美的重要收入来源，一直是和产品的销售量挂钩的，返点的政策也一直是国美和供应商争执的焦点。为了赚取更多的返点，家电零售连锁商就会想尽一切办法来提高自己的销量，有时候甚至不择手段，比如：窜货和价格战。即使有时候国美和供应商之间的目标可能会相容，但为实现共同的目标，采取的方法往往不一致，这也可能导致冲突。例如：为了产品有更好的卖相更多的销量，供应商认为国美应该给出更多的展示空间和更好的零售位置；而国美却往往认为制造商的广告宣传是更好的实现其目标的手段。因为展位、广告、促销而产生的矛盾冲突在国美和供应商之间不时都会出现。决策权分歧是指渠道成员对于其应当控制的特定领域生意的强烈感受，这