把脉中小企业组织结构五大症状.doc

把脉中小企业组织结构五大症状目前我国中小企业总数已超过800万家，占企业总数的99%，其工业产值、实现利税和出口总额，分别占全国的60%、40%h和60%，解决城镇75%的就业人口。但是随着市场的进一步开放入市壁垒的消除，外国产业资本与金融资本迅速进入，并在各类资源与理念(现行的营销理论)上有形无形的确立了游戏规则。中国中小企业拿什么与国内外大鳄竞争呢?有人说是依靠以本土化为基础的执行系统。我们知道，企业的管理系统包括两个方面：一是计划体系，二是运营体系。计划体系是运营体系的依据和源泉，而确保营销计划得以正确执行就必须依靠组织体系的力量。一个完善的组织体系，能够通过对关键业务的提炼，准确定位企业核心职能，构建起整个部门和职位体系，从而形成良好的管理平台推动企业计划有效执行。但根据笔者近年的企业咨询经验发现：中小企业执行力普遍偏弱，其主要原因不在于员工素质低，也不在于缺乏规范的业务流程和制度，其根源在于企业组织结构设计的不合理，中小企业组织结构常见的弊病集中表现在以下五个方面：症状一：管理层级过短(过于扁平)，管理幅度不平衡症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失症状三：区域(省区)营销组织的放权导致区域(省区)经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断症状五：对区域营销职能岗位(如分公司促销员和售后服务人员等)进行单线管理和考核围绕上述五大症状，我们将结合采纳公司操作的案例，对解决上述症状的方法和策略提供指引，并总结出相应的组织效率提升原则。本文出现的企业及其背景：A企业：经过近10年的打拼，现已成为一家年销售额4亿多元的中高档服装企业。B企业：一家具有8年历史，年销售额近10亿的知名摩托车生产企业。C企业：一家代理国内知名葡萄酒品牌，年销售额近4亿的渠道商企业症状一：管理层级过短(过于扁平)，管理幅度不平衡管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构;管理幅度指平均每位管理人员管理下属员工的数量。在企业规模一定的情况下，管理层级和管理幅度是一种反比例关系。中小企业要保证市场反应速度，其管理层级应该是处于扁平状态的，管理幅度相对较宽。图一：A企业重组前的组织架构图 从图一看，你可能认为这中组织架构设置是比较合理的：管理层级和管理幅度都比较恰当。但实际上我们通过深度访谈发现：这个组织架构图是一个外在表象，企业在实际运作中，一级部门领导基本上被架空，二级主管多数直接向集团总经理汇报工作，造成集团总经理“日理万机”，一年到头几乎没有假日。该企业的周例会可窥见一斑，周例会有集团总经理主持，一级部门负责人和二级主管50多人参加，部门经理和主管轮流发言，其场面可谓浩浩荡荡。集团总经理反映：“近4个多小时的周例会我的头都晕了，50多个下属对我汇报工作，完全超过了我的管理幅度”。 项目小组经过认真分析发现：问题的根源在于部门设置时没有充分考虑到员工的素质。该企业很多部门经理是公司创业元老，为了照顾他们的情绪，才让他们占据了现在的位置，但其素质还没有达到相应的要求。所以，集团总经理在很多重要的事情方面就直接和部门主管对话。这样就造成三级管理层级体制人为地变成了两级，职位越高的管理者其管理幅度越宽的奇怪现象!找到问题的根源后，我们重组了A企业组织架构，成立了国内营销中心，举荐一位具有很深销售经验的元老作为国内营销中心的负责人，统筹国内销售工作。重组后的组织架构的实际管理层级也比较合理，同时高层领导的管理幅度也调整在其能力范围之内，集团总经理的下属只有五位。图二：A企业重组后的组织架构图 症状二：缺乏战略性思考，重要职能性板块缺失在我们服务过的中小企业，普遍存在重销售，轻市场;重执行，计划和检查图三：C企业组织职能与部门岗位设置图 C企业作为一个大型的酒类代理商，其部门和岗位是按照配送商角色来设置的，我们用市场导向型营销组织职能图来梳理和分析发现C企业缺失哪些职能。 图四：市场导向型营销组织职能图 对照图三和图四，我们就会发现，C企业在营销计划和检查方面的职能明显缺失或偏弱，营销计划、终端检查和监督、促销活动策划没有得到有效的发挥。图五：变革后的C企业组织架构图 症状三：区域(省区)营销组织的放权，导致区域(省区)经理成为独立王国中的国王，没有立体化的监督，权力失控图六：B企业营销中心和省区营销组织变革前信息流结构图 从图六可以看出，总部营销中心的任何指令(包括市场、销售、行政和财务等)要想传达到省区，都要经过省区经理，而且省区的任何信息要向总部反馈都要经过省区经理，同时，省区经理还对本区域有绝对的人事裁决权。这样会有什么结果呢?多数省区经理对总部是报喜不报忧，当然省区的企划员、业务员、人事专员和会计也维省区经理的马首是瞻，总部营销部门很难了解到一线的真实市场、销售信息，久而久之，省区就变成了一个独立王国，腐败官僚盛行。 经多深度访谈我们发现，要避免区域营销组织成为独立王国，有效方法是对区域营销组织实行有效授权，对省区的企划员、业务员、人事专员和会计进行双重管理和考核，同时信息传递也是双向和多层次的。B 企业的有效授权性区域营销组织中，信息传递呈现矩阵式状态，既保障了组织的授权，又避免了“一人专政”情况的发生。图六：B企业营销中心和省区营销组织变革后信息流结构图 症状四：部门职能交叉严重，部门、岗位间遇到问题互相推诿，扯皮不断由于岗位设置缺乏相应的工作分析，导致岗位职责模糊，部门职能交叉严重。如：A企业的生产厂和售后服务部重复设立质量检验岗位，耽误了时间，浪费了资源，造成出了问题互相推卸责任的现象时有发生图七：A企业部门职能交叉图(示例) 如C企业的订单业务员和片区业务员都有追款的职能，当出现呆帐、坏帐时，片区业务员和订单业务员互相推卸责任。图八：C企业部门职能交叉图(示例) 症状五：对区域营销职能岗位(如分公司促销员和售后服务人员等)进行单线管理和考核在组织管理咨询的过程中，常常听到客户的声音“分公司促销主管经常虚报促销员名额，虚报促销员提成额，我们公司每年在这一块就要损失上百万”;“分公司售后服务人员经常不听从分公司经理的领导和指挥，矛盾重重” 案例：C企业分公司促销员管理现状：由监察部促销主管对片区促销直接管理，虽然减少了层级，但是，由于监察部促销主管受自身精力的限制，不能全面了解各片区的状况，导致某些片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，促销员管理过程缺乏必要的监督。图九：变革前C企业促销员管理结构图 通过走访片区经理和片区促销员，我们发现，之所以会出现片区促销主管出现虚报促销员名额和提成数量的现象，是因为监察部的促销主管根本上不了解片区促销员的日常工作情况，包括片区促销员的实际人数和提成数量，而这方面信息最清楚的是片区经理，而片区经理却不能对片区促销员以考核，这无疑给片区促销主管瞒报、虚报提供了机会。为此，解决方案出来了：对片区促销员实行交叉管