绩效考核_卓越工作绩效管理提升培训教材

卓越工作绩效管理提升培训,主讲:禹志,二零零五年十一月二十四日,浙大EMBA,AITA职业培训师;曾担任:日本松下(万宝)电器人力资源发展课课长;香港永成国际(东莞)电器HR中心总监等职。现任职:亚太人力资源管理研究所副研究员,中国人力资源管理协会会员；北京大学经济管理学院特聘教授,中企联培训中心签约讲师，杭州步步为赢管理咨询首席培训师/总经理,并同时担任多家咨询培训机构特约顾问。禹老师擅长企业经营运作管理、人力资源规划管理、职业经理人管理力素质修炼打造；是西方管理理念哲学与中国企业管理实践相结合的先驱者与传播者。,禹老师简介,企业(企业家)在想什么,企业(员工)在想什么,如何方向一致达成双赢结果?,企业与员工都在想什么?,个人发展职业机会报酬生活方式安全感地位/荣誉,工作业绩遵循企业价值观和文化敬业与忠诚工作的时间和强度地理位置,获取与付出将决定企业对员工的吸引力,获取,付出,员工价值定位,员工价值定位是员工最终个人目标取向，能否与组织目标一致既是人力资源体系的产出结果，又是企业人力资管理的“晴雨表”,员工价值定位,从外部招聘企业急需的关键人才加入公司时已具备相应的技能和经验在技能和业绩不能达到要求时，各层次都有大量人员流动,招聘入门水平的人员、实行内部提升员工个人帮助发展公司专有的技能在经历了早期的大量人员流失后，能保持长期的人员稳定,业绩由具体量化的结果决定效益短期衡量很有意义(每周、每季度)本年的效益直接决定奖励，提升或解职,明星文化、个人目标、个人能力根据个人目标和能力大幅加薪结合个人和单位业绩给予奖金和股票,实现长期抱负，关注长期目标对进展过程进行间接考察定性考察人员能力列出具体改进要求和理由,外聘,个人,近期效益,自行培养,集体,长期成就,团队文化小组共同完成工作并做决策以小组为单位进行业绩评估、考核和奖励,人才获得,价值取向,绩效标准,员工价值定位,假设,不同的人力资源价值观决定不同的业绩与管理,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘、激励,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性,人力资源管理体系,人力资源绩效管理与激励是职业经理人工作核心,战略规划/年度经营计划,自已申报岗位/技能分析,能力开发计划,工作态度能力/素质工作业绩360全方位考评,绩效考核,晋升,晋级/奖金,福利,员工业绩开发系统,激励,岗位说明书组成与编制,1岗位名称:职级:职等:直接上司:直接下属:,2工作职责(细化),3工作权限(明确),4工作活动范围(对内/对外),5任职条件,6工作待遇报酬等,训练:,编制一份太保产险业务员的工作岗位说明书,保险事业人才能力开发从招聘开始,清楚找什么样的人?,用什么样的方法找人?,用什么样的方式测评人?,保险事业人才素质模型,保险事业人才必备的五大素质,保险事业人才招聘的四种捷径,1.专业背景及知识结构与求职意向是否符合逻辑？2求职动机（内在目的）是什么？3有哪些潜质？4有哪些基本技能？5有哪些综合能力？6有哪些与众不同的亮点？7价值取向是什么？8职业价值观和工作价值观是什么？9压力承受能力如何？10个性特征与兴趣什么？11激情与自信心是否符合心理逻辑？12团队精神如何？13有哪些竞争优势？14有哪些缺点？15职业生涯规划是怎样？,如何分析简历?,保险事业人才面试五大有效方法,集体面试,情境模拟,结构化面试,实战演练,笔迹测评,欢迎候选人,面试目的时间,态度要友善,让对方发言（60/40原则）,灵活变通,保持目光接触,不要妄下结论,讲明工作性质,不要当场决定,面试间应留间隙,遵守面试时间,让对方坐舒适,支付交通费,面试须注意的13个细节,保险事业人才四象限,素质/能力,态度/职业道德,案例:,1顾总在人才的选聘和测评失误在哪里?2王勇属于哪类型人才？您对他的行为作何评价?,保险事业人培训需求的五种分析方法,绩效分析法问卷调查法面谈分析法组织整体分析法工作要因分析法,霍元甲退出精武门以后,开始了弃武从商的工作.2004年3月，他加入一家保险营销企业，从事顺德/佛山市场营销主管工作.一年下来,他的销售业绩超额完成了公司任务.但也存在以下几点问题:他的团队主要销售业绩都是他凭以前关系所得;几个业务员的业务能力还不强;他的团队在销售过程中的应酬较多,所花费的业务成本较高;霍师傅对保险行业的发展趋势把握还不准.另:喜讯,2005年,地区营销副总想提拔霍师傅做他的副总助理,既是保镖又协助做市场营销管理工作.假若您是霍元甲上司,请为他设计一份2005年培训需求计划.,小组练习:,保险事业人必须的五项修炼,时间管理,目标管理,沟通管理,团队管理,心智完善,何谓绩效管理,1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,提供客观,公正衡量个人贡献标准,通过强化、分解战略明确个人使命,通过个人发展计划与业绩指导、帮助个人进步,组织角度,战略角度,长远发展角度,与薪酬挂钩，塑造积极向上的企业文化与价值观,赋予员工明确的方向感及与公司战略使命相连的责任,推动个人在组织中的成长及价值实现,从组织战略层面看绩效管理,绩效管理五要素,战略,目标,组织架构,业绩评价反馈,绩效结果应用,三效（笑）：1.效率：资源利用的最小化(手段)2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化3.笑容:良好的组织气氛,绩效管理目标三效,企业战略,绩效目标,必须完成目标,基于战略的绩效目标,公司愿景战略,财务,学习与发展,客户,内部流程,如何满足股东要求如何使资本增值,在哪方面炼内功如何优化流程环节,能否保持活力，不断创新提升,如何满足顾客的要求并超越顾客的期望,基于战略的绩效目标,企业战略目标,工作分析,目标管理,绩效指标形成,绩效指标的形成,了解公司战略目标、部门使命,进行岗位分析,写出工作职责描述,分析对这些职责的期望,对关键结果区域设定衡量标准,如特殊项目，对该项目设定衡量标准,检查一致性,工作目标设计步骤,定义,关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。,关键业绩指标特点,1基于对公司战略的分解，并随战略的演化而被修正。2是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。3是对业绩结果中可影响部分的衡量。4是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。5是由高层领导决定并被考核者认同，在员工和主管之间沟通后达成一致。,关键业绩指标价值,1有力推动公司战略的执行。2为业绩管理及上下级的沟通奠定客观基础。3使管理者集中精力于业绩有最大驱动力的经营活动。4使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。5使高层领导了解对公司价值最关键的经营操作情况。,关键业绩指标(KPI),健全的绩效管理体系是基于KPI指标体系之上,总体战略目标,年度计划目标,部门完成目标,岗位完成目标,关键业绩指标分解,KPI制定原则,(Specific)具体原则,(Measurable)可衡量原则,(Attainable)可达成原则,(Realistic)相关原则,(Timebound)时限原则,关键业绩指标分解,KPI类型,数字型KPI,时限型KPI,混合型KPI,项目型KPI,KPI类型,KPI的四个评价纬度,数量Quantity,时间Time,质量Quality,成本Cost,KPI的四个评价纬度,KPI的设计来源,公司战略及业务单元业务计划,监管标准及行业经济技术指标,国际同行业公司国内主要竞争对手考核标准,现有工作业绩汇报系统,组织机构与岗位分工,KPI的收集与创新,发现关键价值驱动因素,明确各岗位数量化平衡,筛选与公司战略及计划密切相关的指标,借鉴先进经验,配合政策与竞争力分析的需要,关键业绩指标(KPI),设计KPI应注意的问题,1避免自己考自己。2避免重复考核同一项工作。3同级岗位上必须保持一致性。4彻底贯彻战略重点。,关键业绩指标(KPI),现场模拟设计产险业务员KPI,绩效计划：订立目标和发展计划绩效实施和管理：观察、记录和反馈绩效考评：评估员工的业绩绩效反馈面谈：讨论总结评估结果评估结果使用：员工发展计划、培训薪酬调整、奖金发放、人事变动,绩效管理系统流程,如何管理绩效,持续的绩效沟通工作指导及表现的记录评估总结员工的绩效订立绩效计划/改进计划订立员工个人职业发展计划,绩效管理-主管经理的重任,如何管理绩效,绩效评价主要模块,上司评价（直/间接上司）下属评价自我评价平行同事评价客户评价360评价,谁来评?,考评指标理解误差光环效应分布误差（宽大、严格、趋中）对比误差完美主义误差个人偏见误差近期行为偏见误差,绩效评价误区,工作的进展情况是否朝预定的目标进行？如何纠正方向偏离？那些方面的工作进行得好？那些方面遇到困难或障碍？目标是否需要调整？经理如何帮助员工？,绩效沟通的内容,观察平时工作记录第三者（同事、下属、客户）反馈书面报告关键事件主管评估,绩效信息的来源,绩效面谈与改进,面谈前的准备面谈的四个要点面谈的方式面谈时的注意事项5绩效面谈须确认的目标与改进计划,部门工作绩效的提升方法,树立部门标