绩效考核_绩效管理应具备的组织结构

绩效管理实务,如何使绩效管理体系协助组织产生成效,21C企业所面临的挑战,产品的生命周期较短，市场竞争激烈人是企业的重要资产，面臨人才的争夺战业务成长太快，沒有时间培訓人才大量招募新人，企業文化受到冲击人事規章制度，永遠無法配合業務成長,选人用人育人留人,知识工作者/管理者,信任授权激励,代替,控制监督鞭策,管理方式的改变,让绩效管理系统发挥效用的关键所在,如何传达我对员工工作责任的期望？如何让员工参与其中？如何开始讨论绩效不彰的主题？多久与员工会谈一次？如何让绩效管理对每一个人都深具意义？,应有的认知,建立绩效管理文化/精神而非仅仅是制度,为什么要有绩效管理的文化？,高层管理人员：,为什么要有绩效管理的文化？,基层员工：,为什么要有绩效管理的文化？,中层主管：,有利于绩效管理的企业文化因素,有利因素,以事实为基础尊重个人就事论事结果导向,不利因素,关系重于一切形式主义用人唯亲（广义解释）不讲诚信,案例讨论：传统的绩效考核做法,公司规定：考核为“优”调基本薪7；“良”3甲进入公司一年：考核为“优”乙为老员工：考核为“良”赵主管担心乙知道考核结果会有一定程度的心理反应，所以想透过人力资源部的事先沟通以减轻副作用。赵主管和人力资源经理关系不错，估计人力资源经理会同意帮忙，如此王主管根据谈话的结果再见机行事。,绩效管理是什么？,是有关员工和启直属上司间，彼此合作进行持续性绩效沟通的一种过程。与员工就以下事项建立明确的期望与了解：员工应进行的基本工作性质员工的工作对组织的目标有何贡献具体说明什么是“工作表现良好”员工和上司要如何密切合作，以维护、提升既有的员工绩效如何评价工作绩效发觉并排除绩效障碍,绩效管理的错误认知,主管人员的负担、例行公事强迫员工表现更好或更努力的一种制约机制只在表现不佳时才需使用每年完成一堆表格,推行绩效管理应具备的组织结构,木头接竹子，无法连结！“在旧有结构上架置新式管理，通常难以顺利推动。,建立适合绩效管理的结构,组织结构改编为团队组织工作结构工作丰富化的设计人力结构职业生涯发展规划意见的沟通全员会议的实施,员工的排斥,没有人喜欢被批评。尤其是主管平时没有给予反馈，却在绩效考核时对员工大肆批评。许多员工过去和其他主管共事时，曾经有过不愉快的经验绩效管理就是秋后算帐当员工不了解应该存有何种期望时，通常会心生恐惧，甚而变得充满攻击性，并采取防卫的姿态员工通常不了解绩效管理的重点，或者并不认为绩效管理对他们有什么用处,经理人的排斥,不具意义的表格和程序需要制式表格吗？他们从未被咨询过他们决定较有用的方式害怕冲突没有闲工夫紧迫盯人，观察和提供反馈你有二种选择：现在投资少许的时间？还是要等到问题益发严重后，花上你更多的时间？也许你就此再也没有任何时间去善后！,将绩效管理视为一种沟通和建立关系的方式，实际的报告系统格式就变得没那么重要了！,和员工一起澄清工作的期望创造信任、协力合作的气氛将员工视为工作伙伴将讨论的焦点锁定在改善每个人的绩效,绩效管理的正确见解,终极目标：协助员工学习对自己的工作做自我评估,绩效管理的流程,维持纪律解决绩效问题,目标设定,目标实施,绩效评估,奖惩管理,绩效计划,持续的绩效沟通搜集资料/观察/建档,绩效研判和指导,绩效计划的组成,应该完成的事有哪些？这些事要做到何种程度？何时员工完成？其他的特定事项？,目标,行动计划,衡量标准,完成时间,爱克思精密员工年度绩效计划,姓名：AA职位名称：到职日：绩效周期：,工号：部门：主管：,常见的行为目标,责任心团队合作主动性客户导向结果导向适应性,常见的人员管理目标,绩效管理（目标管理和绩效考核）激励反馈辅导团队建设,常见的个人发展目标,K知识取得S技能提高A能力发展C观念改变,目标的数量与权重分配,目标几个较合适？,业绩目标：行为目标：发展目标：人员管理目标：,绩效管理的起点,经营层面的信息公司的策略计划公司的一年期经营计划各事业单位/部门的策略和经营计划你自身工作单位的策略和经营计划,收集哪些信息？,管理层面的信息员工的工作说明书员工上一年度的绩效评估信息,您的公司根本没有策略计划、年度经营计划,该怎么办？,如果,做好准备，教育员工,绩效管理的起点,必须让员工充分地了解为何要绩效绩效管理如何才能有效进行预期完成的目标公司对他们的期望,了解进行的程序,他们可从中获得的利益,员工配合度,帮助员工了解并接受绩效管理系统的最佳方式,举行全体员工大会，开场白内容：在进行计划会议中，会发生什么样的事情？公司期望他们在会议中提供什么样的资源？你将会询问他们什么样的问题？在会议中，决策是如何形成的？目标和工作任务的弹性有多大？他们需要进行哪些准备工作？整个会议进行的时间有多久？,避免产生疑虑、抗拒,在年度检讨会议上会发生什么事情？是数落、劈头指责、冷嘲热讽、抱怨不已？对于意见不一致的部分会如何处理？最后的评估结果对薪资、奖金和升迁有何影响？你进行绩效管理的方式（如：平时不管员工，到时指责、批评；或者和员工一起努力、持续沟通、锁定在自我评估、专注于绩效问题的预防,全体员工大会的开场白内容,员工的困惑：有些员工在工作上没有得到足够的指导有时也搞不清楚事情的优先顺序和轻重缓急对于公司原有的工作评分系统有意见，认为它并未带来有效的帮助,实施绩效管理前的光景,对员工的好处：你对于优先顺序有更清楚的认知具有更多的决策自主权不必事事向主管咨询意见、指示认清自己在整个年度中的定位不会有意外出现,实施绩效管理后的光景,绩效计划会议上会谈的内容,你的工作说明正确吗？有哪些需要更新的？你认为自己对本单位的工作目标可以贡献的最大极限为何？到了年底时，你认为衡量贡献的最佳方式为何？在你的工作中，最重要的部分有哪些？我要如何协助你达成目标或理想？你需要从我这里得到哪些帮助？你在工作进行上，需要什么样的权限？你认为有哪些障碍会影响年度工作绩效？我们要如何克服它？,4。根据上述两个策略目标,公司在其年度经营计划中,设定两个具体的年度目标：开发新客户并加强联系,以维持或提升现有的市占率今年要降低5的浪费和瑕疵品,练习：人力资源部要如何完成上述的公司目标？五年内的策略目标？今年度的经营目标？,目标的来源,公司目标主管目标,聪明的目标SMART特性,SpecificMeasurableAgreedRealisticTimebound,具体的可衡量的形成共识的/双方同意的实际的/可操作的行动计划有时限的,心桥食品目标分解表,建设绩效管理的施行环境,让绩效在组织內发挥效用,必須設立以下四個制度，员工必须知道,他们应当做什么？职责划分制度优良表现的标准是什么？绩效/資料管理制度他们的表现如何？反馈制度表现良好时会得到什么？奖励制度,目标：期望达成的重要成果项目衡量指标：衡量成果的指标kPI包括数量、品质、时间、成本等达成基准：用以评价目标的达成尺度NOTE:有时一个目标需将这四项指标均予列明,而有时只能列出其二、三项甚或只能列出一项,重要术语,目标：期望达成成果的说明,Eg.目标:在6个月内增加10%销货收入行动方案:可能的行动方案推销员增加客户的访问次数，或增加六个新的业务据点开发引进某项新产品改良某项现有产品增加宣传/广告触击,目标分解四个原则,直接套用间接调整普遍适用日常工作,衡量指标PI（PerformanceIndicator）,数量(利润、产量、收入）质量（废品率、出错率、ISO、GMP标准）成本（单位成本、实际/预定对比预算）耗用时间（换线时间、到达市场时间、响应时间）,衡量指标-定量,衡量指标定性的,客户满意度创新能力,具体化,预算达成率销货量、生产量、利润实绩成长率销货量生产量、订货量、货款回收率、新客户数节约率人员、人事费用、差旅费、材料费、运输费、外包加工费、动力费、广告费、文具用品费顾客满意度交期准确率、交货前置时间工时效率设备稼动率、标准工时、加班时数安卫指标工伤次数改进成绩制程技术、新产品开发/投入数、机器设备、事务管理、电脑化,目标量化实例,总结：衡量标准设定要领,尽量找出的衡量标准没有的衡量标准时，一定要使用的衡量标准有时候，衡量标准比衡量标准更重要的衡量标准可以被监督、矫正,总结：衡量标准设定要领,尽量找出定量的衡量标准没有定量的衡量标准时，一定要使用定性的衡量标准有时候，定性的衡量标准比定量的衡量标准更重要定性的的衡量标准可以被监督、矫正,常用制造KPI,产量损耗成本设备使用率非计划停机时间质量国际/企业标准、顾客投诉安全严重事故、工伤时间、消防演习纪律记录,环境污水处理、噪音健康卫生5S级别员工满意度,常用营销KPI,销售额合同额、实现额销售量指定产品/服务的销售额/数量销售成本营收款毛利净利销售预测准确性,市场占有率客户满意度新增客户数客户维持率投诉率评比排名,常用物流KPI,物流总成本采购、运输、仓储、其他备货时间采购、制造、运输产品可得率产品质量货损率订单处理准确率库存报告准确率库存天数/库存周转率员工流失率,客户投诉率客户问题解决时间客户响应时间客户满意度内部制度不符合数内部客户满意度,常用财务KPI,报表时间报表差错数现金流资金成本预算时间预算监控固定资产盘点频率部门成本控制上市成本上市时间,财务分析满意度财务制度数量内部制度不符合数财务制度推出时间内部客户满意度,常用HR的KPI,报表时间报表差错数招聘时间/成本试用期考核结果薪资作业出错率人工成本培训时间培训效果评估绩效表格按时回收率,员工流失率人事制度数量人事制度推出时间内部制度不符合率内部客户满意度员工满意度,高阶管理人员KPI,ROI投资报酬率：利润/投资额EVA经济附加价值：净利加权平均资本成本率(总资产短期负债),绩效计划的设定步骤,主管和员工事先沟通,员工草拟,正式讨论,修订存档,部门的目标及衡量标准有关背景,收集其他信息草拟业绩目标、发展目标理解行为目标（主管）理解管理目标,讨论业绩、发展目标确认对行为目标的理解（主管）确认对管理目标的理解,员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部,目标设定作业的时间需求,一个员工五个员工20个员工,目标进展检讨周期,业绩,行为,发展,作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员,年度评价、年中回顾,月月/季年年年年,目标会变吗？,老板换了变不变？职位变动变不变？环境变化变不变？,指标能变吗？,当发生行业性不可抗拒因素，且其影响对本行业是长期性的，可以相应地调整相关指标的目标值,持续的绩效沟通目标追踪,潜在的障碍和问题可能的问题解决方案主管可以提供的协助,主管和员工一起分享有关工作进展等相关信息的程序,绩效计划,绩效评估,持续的绩效沟通,目标追踪的原则,持续的绩效沟通目标追踪,使工作程序保持动态、弹性，并产生共鸣调整目标或任务形成新的优先顺序,目的:,重要性：让主管和员工在问题出现以前，就预先发现并共同解决,持续的绩效沟通进行的原则,注意追踪时间沟通的频率？注意个体差异对每一个人都一样吗？注意管理成本如何进行沟通？,持续的绩效沟通进行的方法,定期/不定期的书面报告定期的主管与员工的绩效进度会议项目总结会议KPI会议走动式管理（ManagementByWalkingAround）当面沟通,绩效进度报告,姓名：,报告日期：,持续的绩效沟通进行的方法,定期进度会议的要领：运用人际技巧,引导出讨论和解决问题的谈话气氛会议召开次数只要足够协助员工完成工作即可视每个员工个别的情况为基础只需记录有关绩效缺失、解决这些困难所要采取的行动、及对于杰出绩效表现的讨论,进行群体进度会议的步骤与要领,设定会议讨论的重点让每个人提供最新的信息对于你的最新工作进展，你是否可以提供我们一个简短的说明哪些部分进行的顺利从上次会议之后，出现了哪些挑战或问题？有哪些事是我们大家可以提供协助的？解决问题做出摘要并结束会议,沟通,如此沟通,指责/审问式猜谜式打斗式判决,心态,找“渣”批评,or,找“对”表扬,(已判定部属),OneminuteManagerspropositionCatchyouremployeesdoingsomething“right”,必须把握的人际技巧,避免产生负面的效用,沟通焦点锁定在我们如我们要如何解决？；我可以如何帮助你？确定员工已了解你的需求及对他们的期望不要只看到问题，鸡蛋里挑骨头，也要发掘成功鼓励并引导员工更精确的评估自己的进展和工作,收集资料、观察与建档,收集资料以有组织、有系统的方式收集有关员工绩效的资料,通常经由评量某事来完成。观察一种特别的资料收集方式,主管直接看见或听见某事,而非经由第三者得知。建档记录并追踪信息(资料、你的观察、你和个别员工在绩效议题上所做的讨论),使留有凭证,并可按需取用,为什么要收集与观察资料,有时后,为了说服某人有问题出现,你需要铁证如山的信息，而一些非不确定词语表达方式的信息。预防员工不当的控诉所涉及的法律层面问题,收集资料、观察与建档的理由,提供一个基于事实、有关员工绩效的持续记录尽早找出潜在问题，协助员工改进发掘员工的潜力透过对良好工作的认知，提升员工的动机收集足够的正确信息以解决并预防问题记录具体事实，用以执行惩戒行动，或者应付员工的不满与潜在的法律控诉,观察-有组织、系统化的方式,主观评语,老赵有问题,客观观察,老赵未达成上季度的生产力指标,老张近期表现很好,老张最近完成的报告内容准确无误,支持资料充分并且上交及时,以事实为基础的观察、判断，所进行的反馈具备可行性！,哪些资料需要建档？,目标及标准达成进展的记录员工行为、工作上所接受的赞美或批评意见证明杰出或劣等表现的必要的事实证据所有能协助你和员工发掘问题成因的资料和员工进行与绩效有关的谈话记录，若涉及严重的问题，应让员工签名重要事件资料,哪些资料需要被收集与建档？,绩效良好或不佳的实例客户抱怨、绩效问题的成因员工是否只在赶货时某些产品才会有问题？确定杰出绩效背后的因素找出最佳员工的工作情形，并使用此信息来协助进行类似工作的其他人为判断员工是否达成他们的目标及标准,提供证据,从何处取得信息？,客户.,建档记录的处理方式,员工的心里：任何对其正面的记录都能被永远保存！至于负面的资料则.,主管的心里,第一类针对表现不佳的员工进行绩效沟通、形成记录建档，并送给人力资源部备份,认为这么做是合情合理的！,第二类不愿将过渡状态的信息送到永久档案中心，除非,哪些事件需要记载到永久档案,问题的严重性公司对人事档案的政策主管个人的接受程度与员工维持长久良好关系的必要条件,绩效沟通后的处理,反馈激励辅导,好的老师善于在“差”学生身上找出闪光点（优点）然后透过讲究的沟通,促使学生自我改进,于是该学生具备了更多的闪光点！,主管也者，员工之师也；师者，所以传道、授业、解惑也！,反馈是冠军的早餐,Feedbackisthebreakfastofchampions,杰克.威尔奇自传我们所见过的达多数人都从来没有得到过别人诚实的评价，原因很简单：对于评估者来说，诚实是需要勇气的。,反馈与辅导绩效管理成败的关键,反馈：告诉员工的优点、缺点/增长点实什么主管不提出反馈意见就是剥夺员工的发展机会辅导：帮助员工发展及提高工作绩效,HERZBERG双因素激励理论,激励因素（内在）成就认可参与发展,保健因素（外在）薪酬福利工作条件规章制度,一分钟赞美,水族馆的海豚为什么那么聪明？,让下属成为绩效管理的主人,人往表扬多的方向走,正式的激励,加薪津贴奖金提成股票,晋升调动接班人计划授权服务奖办公条件弹性工作时间,非正式的激励,礼物共进午餐/晚餐礼券休假,当面致谢书面感谢高阶管理人员亲临表扬/感谢公布,Q：正式与非正式，那一种激励方式效用最大？,使用激励手段的要领,与关系挂钩考虑个人特点及时具体（切勿口惠实不至）结合使用（勿重复使用）,讨论：,谁来提出改进计划？,有效的辅导方式,给予启示主管提出让员工自己先提出,请给出您的优先顺序,讨论：,谁来提出改进计划？,有效的辅导方式,让员工自己先提出给予启示，再让他提出主管提出解雇,若无效若无效若无效,辅导步骤,辅导面谈询问员工对问题的解决方案适当地提供自己的意见具体传授解决方案共同形成行动计划跟踪,绩效评估的目的,评量和评价员工在特定的一段期间，表现的如何？,绩效评估只是绩效管理的一部分，而非全部；评估本身并不能防治问题！,评估方法,目标管理法（MBO）ManagementByObjective行为锚定法（BARS）BehaviorallyAnchoredRatingScale行为观察法（BOS）BehaviorObservationScale关键事件法（CI）CriticalIncidence,MBO例子：生产主管,BARS例子：客户关系,BOS例子：工作效能,关键事件法,WHAT举出有代表性的例子例：秘书未完成交办事项就下班,WHY原因例：缺少客户为中心的意识主动性及灵活性差,WHEN适用于所有的目标,尤其是态度类及主管类目标,常用的考核等级,等级100分制5分制4分制,业绩目标可以事先进一步定义行为目标及管理目标应该进一步定义两端定义各级定义,业绩目标定义,EX案例讨论,还有6天即将过春节，大小老板们都不见了。心情轻松、工作压力不怎么大。但是在即将下班前业务王经理忽然接到美国客户的紧急电话,对方要求在除夕当日以FEDEX快递一批特急零件给生产线装配好出货给对方的客户;但问题是就算今天开始备料投产也要10天才能交货，何况还需要协力厂配合，更麻烦的是厂商以不接单了，因为他的员工大多数已返回家乡。王经理没有向老板请示，立即直接找协力厂沟通协调后，两个小时后形成一个可行的方案提交客户确认，并获得客户的认可。最后不负所托，在除夕当日安全快递所有订单零件；初一晚上接到客户的谢电。,评估过程的十个步骤,主管通知下属并告知如何预做准备主管检视有关年度绩效与发展计划，收集所有与评估讨论有关的资料、文件或信息（客户/相关部门/同事）员工草拟业绩目标完成情况并提供行为目标和人员管理目标的实例主管根据收集的信息和员工提供的资料修改绩效评估表主管与上级主管讨论,6.公司管理层审阅部门评估分数分布情况7.主管与员工约定时间，让员工事先阅读“评估表”结果8.主管与员工讨论9.定稿、签字10.寄送、存档,绩效研判,当员工无法完成目标或是符合某些标准时，应该设法找出原因、发现障碍，需求解决之道,学习,责难,焦点,展开绩效研判,主管需要不断重申的要点：评估程序中，你我是一种伙伴关系绩效评估是一种解决问题的程序你必须尽可能地自我评估如何可以将工作做得更好，你比其他人更清楚绩效评估是一种展望未来，而非流连过去，更与责难无关,绩效研判与绩效改善的步骤,发掘绩效落差找出落差的特质及奇严重程度找出落差的可能原因（系统、员工相关的）拟订行动计划实施行动计划评估问题是否已被解决必要时，再次展开整个程序,绩效落差研判要素,绩效落差是否因为员工不清楚期望、标准、权限所致？员工是否有良好的记录？问题是否最近才发生？是否因为技能不足所造成的结果,可以透过训练来解决？如果员工是靠此为生，他能否绩效从事这份工作（是技能不足，还是心里或态度的问题）？员工是否有能力学习必备的技能？过去曾经采取什么样的补救措施？,影响绩效成功与否的因素,个人因素动机强烈程度决心技能专业知识灵巧敏捷与判断的能力,系统因素不良的工作流程过渡官僚沟通不良不当的工具与设备,当双方意见分歧时,评分工作,在某些情况下相当主观且模糊。对于微小差异要保留一些弹性花半个小时来争论某员工在某个项目上,应该得到3分或4分,不是很蠢吗？如果你觉得员工的绩效不佳,而员工却认为相当完美,你们就应讨论并找出二者之间为何会有这么大的差异。评分本身并不会促使员工进行改善,真正的价值在于评分所引起的讨论,权重配置,自评主管上级主管同事,3020305020202010,会有什么问题？,360度评估,优点：所有相关人员的意见缺点：组织内政治利益的考量真实性（沟通查证困难）,适合于：高阶管理人员个人发展需求分析,一般评估结果公正性不易保证的原因,目标不明确目标衡量标准不明确目标是否沟通过目标是否做必要的调整未收集信息信息是否充分信息的真实性是否有持续的绩效沟通主管公正吗？员工成熟吗？,如何做到过程公正性,程序公正性：落实绩效管理的过程交往公正性：对所有人一视同仁合理的解释真诚的尊重，避免人身攻击欺骗侵犯隐私,过程公正的重要性,是结果公正性的前提引导员工的“感觉”员工自己也很难准确地评估自己和他人的工作绩效。当过程公正时，有些员工会觉得结果比较公正“替代效应”增强员工对组织寄未来的信心,评估面谈的基本原则,营造非正式、轻松自在的气氛/平等原则/相互理解注意倾听、让部属开口畅言让员工面对问题（你在他工作过程中发现的、暴露出来的）用正面的说话（适当地找“对”的部分表扬；亲切地指出问题：引导）让他们自己评核自己评价焦点放在事情上，而非员工的个性上,基本面谈技巧,排除各种可能的干扰因素建立和谐的气氛明确目的与过程聆听提问：多用开放式询问少用封闭式询问激励：找“对”来表扬,反馈提供事实表明影响确认理解辅导询问员工的改进想法适当提供自己的意见具体教导解决方案共同形成行动计划,高级面谈技巧,聆听目光接触确认理解同理心倾听适时激励（意外的惊喜）支持但不承若征求员工对自己的意见,提醒,每一个人都是潜在的成功者有些人只是伪装成失败者；我们不要被这种表面现象所迷惑,理解同意,理解是沟通的前提专心倾听对方的话是理解的前提,理解万岁！,强制分布和末位淘汰,自然分布？强制分布？有弹性的强制分布？一定要找出最差的吗？一定要末位淘汰吗？,杰克威尔奇:你可能会措失几个明星或者出现几次大的失误，但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一支伟大组织的全部秘密。,有些人认为，把我们员工底部的10淘汰出去失残酷或野蛮的行径。事实并非如此，而且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，者地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房贷款，这才是真正的“残酷”,平衡措施,不同部门间平衡高阶管理人员平衡,进行评估程序常见的问题,谁可以不用评估？没有目标怎么办？中途换主管怎么办？我有两个老板怎么办？员工不同意评估结果怎么办员工不在评估表上签字怎么办？如何做到跨部门公平？如何避免评估流于形式？,谁可以不用评估,操作员10/1以后加入公司的新员工10/1以后晋升的员工临时工,如何做到跨部门“公平”,全体比较法部门平均（强制分布）法跨层比较法审核委员会法,绩效评估流于形式的原因,雷声大雨点小（对潜在的困难未预见，也未采取对策）关系挂帅高阶主管腾不出时间相关制度配合不上薪酬奖惩