兰州石化物业服务公司管理模式诊断报告.doc

兰州石化物业服务公司管理模式诊断报告第二章兰州石化物业服务公司现状2.1兰州石化物业服务公司总体概况2.1.1公司的历史沿革兰州石化物业服务公司组建于2009年n月4日，是原兰炼、兰化两个企业合并重组以后，所属的物业管理一公司和物业管理二公司重组整合而建立的物业服务公司。原来的物业管理以公司及物业管理二公司分别是原兰炼、兰化的后勤生活服务公司，根据国有企业改革的需要，以及物业管理行业的发展，在上个世纪90年代逐步从后勤改制单位向物业管理发展，逐步演变为物业管理公司。其本身带有浓厚的后勤服务特色，尚不能完全形成管理规范，服务有序的现代物业管理公司。经过层层的重组整合和逐步改善，新的物业服务公司正在从传统的后勤服务向组织合理，管理有方，服务规范的方向迈进。2.1.2管辖范围及业务范围兰州石化物业服务公司的管辖范围东至荔昌陶瓷市场，西到西柳沟，南至元筛山下，北达黄河岸边，物业管辖面积424万平方米，35个自然住宅小区及周边零散楼宇，其中住宅楼512栋(含高层建筑30栋)，平房423套，房屋建筑总面积351.9万叮，住户为39740户、人口近巧万人，辖区绿化总面积104.12万m，卫生清扫保洁面积242.67万m，。石化物业服务公司主要承担兰州石化公司生活小区的物业管理和服务工作，业务内容包括生活区的“四供一排”(即供水、供电、供暖、供气和下水排放)，小区环境保洁及街区的公共秩序维护，公用设施的维护管理，公寓楼及部分办公楼的管理与服务，小区环境综合治理的施工等工作。2.2兰州石化物业服务公司管理现状2.2.1公司组织机构状况兰州石化物业服务公司目前设有28个科级单位，机关设立了10个科室，分别是办公室(党委办公室)、人力资源科(党委组织科)、财务资产科、运行管理科、安全环保科、社区管理科、工程管理科、企业文化科、工会、团委。基层设置了10个单位，分别是东苑小区、幸福小区、南山小区、文化小区、辰光小区、厂前小区、东部物管所、西部物管所、南部物管所、北部物管所、电气队、热力公司、房建公司、维检修公司、电梯运行中心、公寓管理中心、秩序维护一大队、秩序维护二大队。具体见下图。2.2.2兰州石化物业服务公司管理模式及运行机制兰州石化物业服务公司整合一年以来，基本维持了原来两个公司的运行模式，原物业管理一公司基本以地域化管理为主的管理模式，原物业管理二公司是以地域化管理和专业化管理相结合的模式，为了使新公司的各项业务能够平稳过渡，公司对原来各自形成的物业管理模式未做大幅调整，仅对公司的机关部室做了必要的整合，公司机关采用职能式管理，设立了10个科室，按照各自的职能开展工作，基层各单位按照固有的模式做好职责范围内的各项物业服务工作。在物业运行方面是两条线:一条从上而下的行政工作流程，是从公司机关科室制定工作计划，采用一定的形式做好部署，各基层单位按照机关科室的部署开展工作。另一条从住户开始启动的服务流程，即住户对物业服务业务范围内的事项提出报修，公司调度室和小区各班组接到报修以后，属于职责范围内的服务和管理事项，及时根据住户的报修做好服务工作，属于物业管理的事项，做好解释说明，消除报修事项，结束报服务流程。从上述的总体情况来看，物业服务公司的人力资源存在下述几个特点:人员管理难度大。公司用工形式多样，现有各类用工4025人，其中合同化员工760人、劳务集体工和劳务合同员工416人，劳务临时工579人，宏达子女临时工327人，红叶公司业务承包人员65人，其他业务外包人员99人，为保证公司稳定的大局，我公司接收、安置了1807名再就业人员。劳务集体员工、劳务合同员工、劳务临时用工的专业技能水平较低，在服务类的岗位上市场化用工和再就业人员占据主体，人员的素质相对较差，使得我公司人员管理与人员稳定的难度加大。人员素质低，年龄结构偏大。由于多年的积累，形成了后勤单位人员年龄大，文化程度低，其中学历方面拥有大学本科学历的人员只占5.10%，大专以上学历的人员占13.55%，大部分人员为高中及以下学历，员工素质偏低;而在年龄结构方面，合同化员工年龄在40一55岁之间的比例高达69.67%，更有6.97%的人员在55岁之上，作为企业的固定员工和生产经营服务工作的主要力量，年龄结构过于偏大。对口专业技术人员缺乏。按照现行的管理制度，对于专业技术和管理岗位的空岗，必须实行公开竞聘，并且符合岗位任职规范，职称、学历专业要达到岗位设置要求，对于物业服务公司紧缺的给排水工程、工程管理、土木工程、园艺绿化、物业管理、信息工程、电气工程及其自动化、机电一体化等方面的人才一直难以引进。专业技术职称级别比例不够合理，不符合岗位任职规范的人员较多。根据表3数据统计的情况，物业服务公司不符合岗位任职规范要求的专业技术人员占管理及专业技术人员的36.7506，共有90名未评聘的专业技术人员。操作服务人员缺乏高技能型人才，个别操作服务岗位存在结构性缺员。根据表4的数据可以看出，高级技师的比例占操作服务人员的0.07%，技师占0.34%，高技能型人才非常缺乏;从操作服务岗位的人数来看，总人数不少，但岗位人员结构分布不合理，存在结构性的缺员。工作性质分散，劳动纪律管理难度大。作为后勤单位物业服务公司的管理与兰州石化公司厂区内的封闭式管理有着相当大的区别，除公司机关集中办公外，各单位、班组和岗位主要分散在住宅区，点多面广，工作性质具有流动性和不确定性，对于劳动纪律的管理存在难度。从整体情况来看，该公司的用工人员身份复杂，管理难度较大，人员结构不合理，平均年量44岁，专业技术人员缺乏。由于该公司作为后勤服务型公司，多次接收了兰州石化公司所属的二级单位重组整合后富余人员和业务划转后剩余人员，承担了较多的人员安置就业任务，进入物业服务公司的人员不是物业服务工作所需的人员，这部分人员补充后，物业服务公司的人员编制被占满，高素质的紧缺型人才就由于编制满员而无法引进，由此导致了员工整体队伍素质不高，人与现状不能满足物业服务公司发展的需要，在一定程度上也影响了住户对物业服务公司的满意度。2.2.4公司企业文化状况兰州石化物业服务公司是由原来的物业管理以公司和物业管理二公司重组整合而成，原来的两个公司有各自的企业文化。尽管整合一年来，两个公司的企业文化初步整合，基本上形成了以“物业管理受控，安全管理受控”两个受控和“千方百计确保小区平安，千方百计满足住户需求，千方百计美化居住环境，千方百计创建和谐小区”四个千方百计为核心的企业文化。接待住户报修方面形成了“1010制”即接到电话10分钟赶到现场，报修“1”次成功，住户“O”投诉，创新服务方式方面积极推行“首问负责制”，一系列的企业文化在引领物业服务向前发展，鼓舞员工士气方面起到了有效的作用，同时也为树立新的物业服务公司的形象和提升住户对物业服务公司的满意度发挥了积极的作用。第三章兰州石化物业服务公司管理模式诊断3.1管理诊断的目标本次管理诊断的最终目标就是找到当前制约物业服务公司发展的问题和症结所在，分析原因查找深层次的问题，客观准确的进行原因探究，切合实际提出解决问题的方法，为改进当前管理状况提供有效的措施和方法，为兰州石化物业服务公司的管理改进提供切实可行的行动方案，帮助该公司从管理上不断优化，使该公司逐步通过管理进步，走上良性发展的道路。3.24D管理诊断4D法即呈现、解析、选择、达成。(Depict)呈现。根据企业现状，看组织结构是否合理，看产品服务是否优质，看管理制度是否有效，看企业文化是否优良，看基层执行是否到位。将企业现存问题进行有效的归类，使存在的问题更加聚焦。(Detect)解析。听取各级管理者和员工对存在问题的反映，明确哪些问题是表层反映，分析造成问题的原因是什么，也就是因子;分析造成问题的原因的原因是什么，也就是因母。找出问题之间的因果关系，便于“对症下药”。(Design)选择。根据企业现有的人、财、物、权、信息、时间、智慧、软硬环境的资源，制定出解决问题的方案，并选择有价值且易于操作的解决方案，力争使问题得到有效解决。(D。)达成。明确任务主题与问题目标，对问题目标进行空间排序、对解决问题所要执行的事件进行时间排序，投入相应的组织资源，监控事件过程，纠正与实际问题目标的偏差，总结巩固成果，并与新的目标任务接轨。3.2.1公司管理调查要按照上述的“4D”诊断理论，就需要收集大量的真实情况，掌握大量的第一手资料，才能为开展工作奠定坚实的基础。本着这一理念，我对物业服务公司开展了调查，分别从高层决策者，中层管理者和基层执行者三个层次进行了为期一个月的调查，同时广泛收集相关信息，查阅了相关的资料，对全面真实的掌握兰州石化物业服务公司的管理状况做了大量的工作。在调查中，对兰州石化物业服务公司的领导层的经理、党委书记、副经理、工会主席、经理助理等领导班子成员，中层的各单位主任、科长、经理、专业技术人员，基层的班组长、各工种的操作服务人员进行了大量的访谈，查阅了该公司的各类管理资料，参阅了大量的工作记录和相关的台账，访谈和调研的范围涉及到了该公司管理和服务工作的全部方面，主要了解了该公司管理中存在的主要问题，针对该公司重组整合的现状，特别对组织结构问题作了较为详细的了解，对管理模式和运行机制做了大量的考察调研，同时对该公司的人员状况和队伍建设也做了调查，此外，也关注了由于原来两个公司文化背景的不同，企业文化对公司发展的影响等方面。在调查过程中主要是通过访谈，列席会议、查阅资料等方式进行，尽管掌握了大量的第一手资料，和大量的人员进行了面对面的交谈和沟通，积累了丰富的诊断信息。但是，因为以下三个主要原因，可能导致调查也具有一定的局限性。一是个人调查经验有限，对访谈内容的掌握和具体问题的分析难免把握不够精准，作出的判断和得出的结论也会有失偏颇;二是调查对象中部分人员可能存在一定的思想顾虑，对实施情况的说明可能存在一定的个人感情色彩，从而为后续工作提供了不够准确的信息;三是调查的方法相对而言还是比较简单，没有采用更多的调查方法作为有益的补充，致使调查到的信息也不能保障完全可靠有效。3.2.2公司管理现状的分析兰州石化物业服务公司整合组建一年多来，充分发挥原来物业管理一公司和物业管理二公司的优势和各自探索取得的好经验，在新的物业服务公司中进一步融合，不仅保持了新公司各项工作的稳步推进，也取得了较好的发展。己经成为兰州石化公司内部形象较好，成绩显著，住户满意度较高的公司，提供的供水供电供暖、小区卫生保洁、单身公寓服务、小区秩序维护、车棚车库管理、小区绿化美化等工作得到了上级领导和广大住户的广泛认可。尽管该公司目前在石化内部的企业形象、工作成绩、住户满意度等均较好。但理性分析，公司仍然存在一些不足和问题，该公司的管理层也认识到一些问题的存在，但是对这些问题的认识尚不够深入、系统和明确。物业服务公司目前正处在组织机构优化，管理流程再造和运行机制调整的关键时期，如果能够较好地完成之一转型，兰州石化物业服务公司将会在此基础上再进一步，打破传统后勤服务企业的局限，全面迈进现代物业管理企业的行列，踏上良胜发展的道路。3.2.3公司具备的优劣势分析(SWOT法)SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优兰州大学硕士学位论文兰州石化物业服务公司管理模式诊断报告势)，W代表weakness(弱势)，O代表叩portunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。.优势(strength):兰州石化物业服务公司是由原来的两个物业管理公司重组整合而成的，具有良好的运作经验和较好的企业形象;物业服务公司的服务对象是兰州石化的员工及家属，具有固定的市场和客户，因此服务对象的确定性是有利的因素;物业服务公司是兰州石化公司的二级单位，在资金支持，具体运作，企业发展等方面有兰州石化这个强大的后盾作支持。.弱势(weakness):该物业服务公司是由后勤单位改制、重组、整合后形成的，企业运作和管理流程，以及组织结构方面带有很重的后勤单位的烙印，对公司的管理和服务具有很大的影响;由于是后勤改制的企业，面对的服务对象多年来享受的是国家计划经济下的福利性质的房产和物业，因此有偿的物业管理的理念在目前的服务对象而言，要全面接受和认同还需要时间;物业服务公司在石化公司内部，相对生产一线而言是后勤服务，承担了石化公司所属单位的人员安置任务，造成了员工年龄结构偏大，整体素质不高的现状。.机会(opportunity):国家近年来建设和谐社区的大背景，为物业服务公司的发展提供了很好的整体环境，这将是物业广泛宣传自身理念，增加住户认同，同时与国家提倡有机结合的工作方针得到践行的大好时机。两个物业管理公司的重组整合形成的物业服务公司，这是兰州石化物业服务公司发展十分有利的机会，资源、人员等整合后，是公司发展的最有利的时机。积极依靠兰州石化这一坚强的后盾，充分利用街区改造等投资的有利时机，对小区内的公共设施进行全面的更新改造，为物业服务工作奠定坚实的硬件基础。.威胁(threat):近年来，国家物业行业非常热门，很多有实力的企业也纷纷拓展自己的业务，进入物业管理行业，大环境上看，物业管理企业的竞争越来越激烈了。物业服务公司是整合的企业，兰州石化作为物业服务公司的上级，是想通过整合优化资源，进一步促进企业发展，使物业服务公司为员工家属提供更好的服务，这对物业公司而言是有一定的压力的。住户对物业服务的要求越来越高，对物业管理的诉求也与日俱增，物业服务公司相对滞后的硬件基础设施和住户高标准的要求之间矛盾明显。第四章兰州石化物业服务公司管理诊断结论4.1公司管理中存在的问题4.1.1组织结构不合理是影响管理效率提升的关键公司是直线职能式的组织结构，从总体上可以分为三个层次:决策层，公司领导班子层级;管理层，公司的职能科室层级;操作层，公司所属的各个基层单位。直线职能式的组织结构在当前的国有大型企业里面属于常见的类型，也发挥了一定的作用，但是该公司的组织结构设置中存在不科学的之处，没有充分发挥直线职能式组织结构既有利于集中统一指挥，有利于专业管理的优点发挥，没有注意克服直线职能式组织结构权力集中，下级积极性较低;横向联系较差，容易脱节的矛盾。这一点在兰州石化物业服务公司的组织结构中能够明显看到，要进一步提高该公司的管理效率，必须要全面消除组织结构中存在的问题，在当前的基础上，进一步优化该公司的组织结构，为管理效率的提升创建有力的条件。4.1.2管理流程复杂是制约管理效率的重要原因兰州石化物业服务公司从总体上看分为三个层级，但在实际运行过程中由于每个层级内部至少还存在两个层级，加上物业服务公司受到上级单位矿区服务事业部和兰州石化公司的管辖。虽然公司有决策层、管理层和执行层，但是从物业服务公司在兰州石化的层级结构中看。物业服务公司又属于基层单位，是兰州石化的执行层。物业服务公司基层发现的问题，要通过科级单位反映到物业服务公司的管理层，由管理层提交到主管领导，主管领导报公司主要负责人，再上报矿区服务事业部，由事业部请示兰州石化公司，得到具体的指示以后层层下达指令到物业公司的最基层，这一请示批复的过程环节复杂，链条过长，往往在中间延误了很多的时间，在这过程中各级人员仅仅站在自己的位置考虑问题，导致问题不能快速有效地解决。长此以往，物业服务公司基层的积极性越来越差，而管理层各级人员的官僚主义也越发明显，管理流程复杂严重影响了物业服务公司的管理效率。4.1.3员工整体素质偏低是服务质量不高的主要症结兰州石化物业服务公司是由原物业管理以公司和物业管理二公司于2009年n月4日重组整合形成，原物业管理一公司是原兰炼后勤服务单位改建而成的，原物业管理二公司是由原兰化16个二级单位的生活服务公司组建行程的。对物业管理公司的人员的历史脉络进行梳理后，可以清晰地看到，物业服务公司的主要人员是后勤单位人员。从国有企业的历史来看，后勤单位的人员大部分都是从生产单位和一线退下来的人员，员工的文化素质偏低，不能适应生产一线的工作要求，或者是个人的身体状况不好，难以胜任一线的生产岗位的要求，或者是基于其他的原因，组织考虑对生产一线工作时间较长的年龄比较大的员工的“隐性照顾”，来到后勤单位的。无论基于何种原因，物业服务公司的员工的文化素质、身体素质、技能素质、思想素质等方面，相对于兰州石化公司的一线员工而言，低于生产单位员工的平均状况。员工队伍整体素质偏低，在开展物业服务工作时，就暴露出了很多的不足，例如对待住户的报修不能够及时作出反应;入户维修的质量不高，难以赢得住户满意;面对一些技术性问题公司的员工力不从心，难以提出有效的解决办法，更不可能作出技术攻关的成效，这些均是员工素质偏低产生的现象，长期以来对物业服务公司的服务质量产生了不良的影响。4.1.4企业文化对公司管理品牌形成的引领能力不够物业服务公司在整合一年多的时间里，将原来物业管理一公司和物业管理二公司两个企业的企业文化进行了整合，初步形成了新的企业文化，但是该企业文化的整合明显不够。无论是原来的物业管理一公司，还是原来的物业管理二公司，在多年的工作实际和自身发展进程中，不断探索、提炼、实践，形成了富有本单位特色的企业文化，对各自的企业管理产生了积极深远的影响，在一定程度上促进了公司的发展，推动了公司物业管理水平的提升。但是新公司在整合几个月以后就简单整合企业文化，并作了发布。这种整合，是在原来两种文化上简单的叠加，不能够形成实质的、有效的融合，忽略了企业文化形成的必要过程，以及没有经过文化的相互儒化，所以也就不能得到当前公司员工的普遍认同，甚至在管理层，对新的企业文化理解都不统一，有些人认为是这样，有些人认为是那样，跟何况是执行层的员工，对新的企业文化就更不认同，很多人甚至不知道企业文化的存在。基于上述现状，当前的企业文化没有认同感，核心的理念也不够明确，员工更没有积极践行的自觉性，企业的很多管理和服务工作根本没有按照现行的企业文化而推进，反过来，企业文化也不能引领当前物业公司的各项管理工作，对创建物业管理品牌也没有形成强大的引领力量。4.2对存在问题的原因探究通过诊断，己经可以明显地发现上述的各项问题，在看到问题后，关键的是要关注问题产生的原因，从而为有效解决问题找到切入点，下面对上述问题的主要的原因进行探究。4.2.1上下对口设置机构导致组织结构不合理物业服务公司是兰州石化下属的二级单位，是国有企业的生活服务公司改制的物业管理公司，而国有企业多年来的管理方式就是沿袭了上下一致的组织机构设置方式，通过对口设置来形成政令畅通的一条通道，层层传达，层层执行，最终得到落实。诚然这是一种多年来常用的方式，这种组织机构设置的思想有一定的合理性，特别是在生产单位，层层沿袭上面的机构设置，而在本单位设立相应的机构，发挥了一定的作用。但是企业逐步庞大以后，特别是非生产单位，还是严格按照上下统一的思想设置组织机构，从组织形式上看，结构完善，上行下效，但是从职责的角度来分析，难免不够合理，有时甚至很牵强，导致有的机构业务量很少，而有的部门工作任务难以承担，企业在管理运作时经常发生很多意想不到的问题。物业服务公司按照上级单位的设置，设立的机关科室在工作职责中相互嵌套，不够明确，从而使工作的协调困难加大，不利于物业管理公司的发展。4.2.2部门设置过多造成管理流程复杂整合后的新的物业服务公司，设立了经理(党委)办公室、财务资产科、人力资源科、运行管理科、社区管理科、工程管理科、安全环保科、企业文化科、工会、团委等10个机关科室，同时对这些科室的职责范围做了规定，这些科室在具体的运行过程中按照职责运行，管理本科室的业务，负责本科室的职责范围内的事项。在实际工作中，各个科室站在本科室的角度看待问题，对待工作，与本科室有利的事情，竭尽全力做好，与本科室业务无关的事情充耳不闻，甚至有些自己分内的事情，只要上级领导没有明确交代，也是尽可能不去承担，工作的积极性相对较低。科室之间的工作界限和业务联系是比较困难的，往往需要借助上级的力量形成协调，才能够着手共同解决，领导明确的牵头单位和协助单位要互相配合，在具体工作中，任务基本全部由牵头单位承担，配合单位工作被动性明显，形式上和名义上配合工作，实际暗地里袖手旁观，因为出了问题，追究责任皆有牵头部门承担和负责，自己有责任也是微乎其微。此时，管理部门多的弊病暴漏无疑，管理职责界面和具体界定不清的状况也充分显露。由于部门设立过多。管理的流程就显得十分复杂，一件可由一个部门单独完成的工作却由两个，甚至多个部门完成，程序复杂，环节较长，难度加大，时间延长，效率降低。成本增加。4.2.3过多承担分流人员致使队伍整体素质不高近年来，兰州石化公司经历了曲折而漫长的整合重组的过程，物业服务公司前身的物业管理一公司和物业管理二公司作为后勤单位，本身存在很多的用工岗位，也可以适当的创造一些用工岗位。鉴于这种情况，在兰州石化重组整合的时期，物业服务公司承担了很重要的任务，先后创建了很多的用工岗位，接受了石化公司生产一线单位富余的各类人员、部分二级单位生产装置关停并转以后的分流人员，根据上级的要求安置了近600人在物业服务公司再次上岗。这些人员是在重组整合与人员分流中，各单位相对素质较差的人员，工作能力、身体状况、技能素养和思想素养相对偏低。随着物业管理事业的发展，物业服务公司需要的是高级专业技术人员和高技能操作人才，这么多低素质员工大量进入物业服务公司，不仅没有使物业服务公司的员工队伍得到明显的改善，反而使员工队伍的整体素质下降，员工素质的平均状况不断降低。另外，这部分人员挤占了物业服务公司的岗位编制，物业公司在很短的时间内由一个缺员性企业变成了一个冗员性企业，自身的员工远远超过了上级人事部门核定的岗位编制，导致公司急缺的高级专业技术人员和高技能员工不能合理引进，从长远来看，为员工队伍带来了更加不利的影响，成为短期内难以解决的现实难题。4.2.4原有两个公司的企业文化未能完成最优整合物业服务公司的当前的企业文化是在原来两个公司的企业文化的基础上简单的组合而成的，尽管在公司整合初期，是需要由一个统一的企业文化来引领和指导公司的融合的工作。但是，这样的企业文化不是新公司真正的企业文化，更不是新公司实践中总结提炼出来的文化。这种文化是对以前文化的简单的组合与合并，那么就很难得到员工的认可，对员工的行为产生不了深远而积极的影响。究其原因是多方面的，首先是文化是长期以来工作的积淀和实践中的凝练，在员工中形成，并被员工认可和接受的文化，而当前的文化缺乏这一产生的基础;其次，企业文化是企业的精神和企业灵魂的浓缩，不是简单的将两个公司以前的文化简单组合就能成为新的文化的，而是在新公司里发展进程中逐步形成，并最终被固化的，当前的企业文化形成的时间过于短暂。第三，当前两个公司的人们心中对文化的理解和认识还存在很大的差异，行为方式、工作风格等基本要素还没有完全融合，企业文化作为这行基本文化的上层建筑，只有待这些统一而完全融合以后才能形成最优整合。4.3物业服务公司管理模式调整的必要性分析从管理理论角度而言，管理的幅度与管理的难易程度成反比，即管理内容简单，可适当放宽管理幅度，减少管理层次;反之，若管理难度较大，就要适当缩小管理幅度，加大管理层次。物业管理的行业特点是管理范围大，管理内容繁杂，管理要求较高，管理涉及的专业性较强。理论上就要求我们缩小基层单位管理的地域范围，降低管理的难度，从而缩小基层单位的管理幅度。，.从管理的实际角度而言，物业服务公司承担兰州石化公司的物业管理工作，物业管理面积公司物业管理总面积为424万m，东起深沟桥，西止西柳沟，南到元赤山下，北达黄河沿边，管辖35个自然住宅小区及周边零散楼宇，其中住宅楼512栋(含高层建筑30栋)，平房423套，房屋建筑总面积351.9万m，住户为39740户、人口近15万人，辖区绿化总面积104.12万m，卫生清扫保洁面积242.67万m，。街区居住人口近巧万，管理范围很大。由于历史原因，街区分布零散而不集中，每个街区具体情况大不相同，个别小区与外单位成相互嵌套的形式，部分楼房、平房零星散布，点多面广。大部分街区的公共设施陈旧落后，街区整体功能不强，部分小区无法完全封闭，一系列现实条件为管理带来较大难度。为了降低管理难度，应缩小基层单位管辖范围，便于各个基层单位根据自己的实际情况，因地制宜地开展管理、服务工作。从服务对象而言，街区住户对服务的要求促使物业管理的模式要作相应调整。随着社会的进步和公司的发展，职工收入逐年增长，生活水平不断提高，对物业管理公司提供服务的标准也在日渐提高。基层单位的管辖范围过宽，势必使管理者无法做到细致、到位。从小区整体环境而言，街区改造工程的实施促使物业管理要向细化管理过渡，相应地原来的管理模式应做适当的调整。近年来，石化公司投入大量的资金用于街区改造，公用设施得到有效改善，街区的面貌有了较大的改观，硬件设施不断完善。改造后，管理基础得到夯实，为了使改造展现成效，住户感受到改造的成果，提升管理标准势在必行。因此从公司发展、细化管理、提高服务质量等方面来看，应当调整物业服务公司的管理模式。第五章兰州石化物业服务公司管理模式改进策略5.1物业服务公司管理模式调整的思路5.1.1物业服务公司管理模式的总体框架根据物业管理行业的特点，以及物业服务公司的实际状况，该公司管理模式优化首先要从服务理念的树立入手，不断改进公司提供服务的方式。优化组织结构，采用直线职能式结构。机关科室按照职能管理的要求设置8个科室，从职能出发确定各自的职责范围，严格按照确定的职责范围开展工作，相互协调，确保公司的所有工作能够完全分解到各个科室，各个科室之间做到界限明确，职责清晰。基层单位的设置和管理采用“区域管理与专业管理相结合，以区域管理为主”的管理模式，即“条块结合，以块为主”的模式。考虑到新成立的物业服务公司是由原来的两个公司合并而成，管辖的范围很大，空间跨度大，人员素质不高，管辖事务多等特点，对承担物业服务具体工作的基层单位采用“区域化”管理为主的方式，使基层物业服务单位能够充分发挥工作的主动性，将本单位的事情在自己的职责范围内高效率的办结。同时，也考虑到物业服务行业的特殊性，部分工作属于特殊行业，部分工作更加适于专业化管理，为了高效服务，为将来公司向专业化方向发展奠定基础，部分业务集中后进行专业化管理，就是基层单位以“地域管理为主，专业管理结合”的模式开展管理和服务工作。对人力资源管理进行完善，形成良好的人力资源管理机制。5.1.2物业服务公司管理模式的主要内容上面对物业服务公司管理模式的总体框架做了说明，在这个总体框架的指导下，就要逐步分解细化，从管理模式涵盖的内容逐项做好优化。树立良好的服务理念，对服务方式推陈出新。调整机构设置，形成良好的组织结构，为公司的管理模式服务。从组织结构的优化出发，搭建出物业服务公司的各层级的机构设置，用良好的组织机构来实现管理模式的调整。进一步完善人力资源管理。公司的人力资源管理是物业服务管理模式的重要组成部分，也对管理模式的优化起到直接作用，因此说管理模式的优化必须要充分考虑到人力资源的管理，提出一套有效完善公司人力资源管理的方法，把人力资源管理这个企业的根本问题解决好。此外，公司的企业文化对管理高效和优质服务有很重要的影响，也不容忽视，需要加以考虑。5.2树立服务理念与改进服务方式并举5.2.1物业服务公司理念管理理念。物业管理高效，安全管理高效。物业管理高效，安全管理高效(简称:两个高效)，是实现物业服务公司工作目标的重要指导，是公司服务和管理有序、优质、持续发展的重要保证。“两个高效”符合科学发展观的基本要求，与石化公司的管理理念一脉相承，适合公司企业管理的客观需要，顺应广大住户对公司的期望。“两个高效”的理念在思想上体现了以人为本的宗旨，在方向上与企业工作目标完全一致，在方法上推崇科学管理的态度，在形式上追求务实的作风。公司全体员工必须认真领会“两个高效”实质和内涵，自觉践行“两个高效”，公司全部活动必须符合“两个高效”的要求。管理理念的核心是“高效，所谓“高效”就是公司的物业管理和安全管理都要达到高标准，在此基础上高效率，收到好实效，包括计划、实施、完成的全过程。公司制订的管理制度、工作标准、服务规范、行为准则是“高效”的依据。岗位责任制检查、物业督察、专业检查、作业记录、住户信息既是保证“高效”程度的主要方式，又是及实现持续改善的主要手段。推广应用新技术、新设备是提高“高效”程度的有效途径。对员工进行持续的职业道德教育和技术素质培训是实现“高效”的基本保证。“两个高效”的主体是“物业管理”和“安全管理”。物业管理高效包括公司的管理、运行和产品(服务)的高效，也可以理解为过程和结果的高效。过程高效是实现结果高效的前提，结果高效则是对过程高效最直接的证明。安全管理高效包括了物业服务公司自身的安全管理高效和住户的安全管理高效，二者具有相同的重要地位。“物业管理”和“安全管理”二者具有相同的目标，但有不同的职能，“物业管理”是实现企业目标的基础，“安全管理”是实现企业目标的保障，“物业管理”的提升可以促进“安全管理”保障能力的强化，“安全管理”保障能力的加强可以促进“物业管理”效率的提高，二者相辅相成，相互作用。5.3.2服务理念千方百计确保小区平安，千方百计满足住户需求，千方百计美化居住环境，千方百计创建和谐小区。把千方百计确保小区平安，千方百计满足住户需求，千方百计美化居住环境，千方百计创建和谐小区(简称:四个千方百计)作为服务理念，既是站在讲政治的高度对“住户至上”的论释，又是对物业员工职业道德、责任意识、业务技能的综合要求。“千方百计”就是以“人在社区责在社区，人在社区心在社区，人在社区爱在社区，人在社区家在社区”为准则，全心全意为住户提供优质服务，全心全意为住户排忧解难，做到对待住户有爱心，日常服务有恒心，解决问题能尽心，上岗作业要精心。在“四个千方百计”中，确保小区平安是物业服务的基本前提，平安是每个住户的第一需要，是创建和谐小区的基础，要以科学的管理手段，明晰的工作责任，严格的工作要求，精细的工作作风，确保公共财产完好，努力使住户生命健康和财产不受任何侵害。满足住户需求是物业服务公司的职责，积极解决住户生活中的困难是每个员工义不容辞的责任，住户不断提高的需求是我们工作的推动力，要借助满足住户需求的过程作载体，增加我们与住户的双向沟通，提升住户对我们的信任感，培养住户参与建设和谐社区的自觉性。美化居住环境既是提升物业服务水平的物质基础，又是体现物业管理水平的标志，绿化、美化、净化环境和配套、齐全的公益设施，是我们建设社会主义物质文明的主要内容，是保护生态平衡和提高人们健康水平的重要工作。创建和谐小区是建设和谐社会的重要组成部分，促进人与自然和谐发展，促进住户思想道德素质、科学文化素质和健康素质提高，在小区内形成良好道德风尚、和谐人际关系，弘扬爱国、敬业、诚信、友善的道德规范，是企业全体员工的应尽的责任和义务。5.2.2物业服务公司服务方式首问负责制和一站式服务。“首问负责制”和“一站式服务”是物业服务公司践行“以人为本，、“住户至上”的形式。“首问负责制”和“一站式服务”的核心就是“始于住户的需求，终于住户的满意”。要时时为住户着想，事事为住户提供方便，为住户排忧解难是物业员工的责任，为住户提供满意服务是物业员工的光荣，每个物业员工都是公司的“服务窗口”，每个物业员工都展现着公司的形象。“首问负责制”，就是在办公场所、业务窗口或物业服务过程中，首先受理来访、电话、咨询、查询、投诉或其他业务的员工，要负责给予来访者必要的指引、介绍、联系或答疑等服务，使之最为迅速、简便地得到满意的服务。首先受理来访的员工不得以任何借口推楼、拒绝或拖延处理时间。对不能当场处理或不属于职责范围内的事情，应该做到:向对方说明原因，给予必要的解释;将来人带到或指引到相关部门办理;可用电话与相关部门联系，及时解决;转告有关的电话号码或办事地点。在答复问题时，既要准确地掌握政策，又要坚持实事求是的原则。对于不清楚或掌握不确切的问题要及时请示有关领导，给予对方一个准确的解答。对于确实解决不了、解释不了或不属于本系统管辖的问题，应耐心向对方说明情况。首先受理来访的员工态度要热情，用语要文明，要杜绝服务忌语，避免“门难进、脸难看、话难讲、事难办”的现象发生，努力使来访(电)者愉快的离去。“一站式服务”，就是住户有需求进入物业的工作(服务)站点，所有的问题都可以解决，没有必要再找其他部门。特别是针对新楼入住、房屋装修手续办理;小区机动车出入证、自行车及摩托车存取车证办理;缴费、退费等阶段性、综合性、多部门联合性的工作，在接待“窗口”为住户提供信息系统通畅、集中连续处理、便捷快速应答、反馈及时高效的一次性全程满意的服务，避免住户为某一事项奔走多个部门。在为住户办理某项服务时，主要负责或牵头的单位要制定执行方案、明确工作流程、联系相关部门;进行必要的手续资料查验和相关登记;按照规定程序为住户办理手续、提供服务;对有关信息、资料进行记录留存。属本岗位职责范围内的需求，要按照有关政策标准，结合实际、规范管理、细致服务，有效简化工作程序、满足住户合理需求，及时认真、方便快捷地为住户办理解决，提供满意服务。属多个部门、单位联合办理的项目，由主要负责单位协调沟通、齐心协力、相互配合，确保落实。主管单位和相关人员在办理过程中，要态度热情、认真解释、遵守规定、文明礼貌、办事公正，更要以“四个千方百计”为准则，全心全意为住户排忧解难，使其得到“一次接待、连续办理、规范高效”的服务，最大限度方便住户。上门维修服务承诺:接到报修信息，10分钟内赶到现场，维修服务一次成功，住户投诉为零。维修服务员工自接到住户报修信息起，10分钟内赶到现场，维修服务一次成功，住户投诉为零(简称:1010制)。“1010制”，是操作服务岗位践行物业服务理念的有效形式，是“两个高效”等指导思想的体现，突出了物业服务“及时、优质、高效、满意”的核心要求。因此，“1010制”是物业服务承诺的精髓，不仅适用于维修服务岗位，其他服务岗位应在“1010制”指导思想和核心要求之下进行扩展，形成服务特点鲜明，核心内容突出，工作标准准确，表述简单明了的服务承诺。5，3优化物业服务公司组织结构5.3.1组织结构调整的思路在调整时，将兰州石化物业服务公司的组织结构和现代物业管理企业作比较，借鉴先进经验，结合公司实际，采用效能的原则考量企业的组织结构，使公司的组织结构更加有利于公司发展。精简公司的机关职能机构的数量，优化职能机构的岗位设置，将更多的专业技术人员和管理人员充实到物业服务工作的一线，为切实提高物业服务的工作质量奠定坚实的组织基础。在组织设计的同时，明确机关各科室和基层各单位的职责范围，特别是明确相关单位的职责界限，做好工作的上下接口和工作左右衔接的关键环节，赋予组织内的各单位、各岗位相应的工作职权，使组织运行时高效有序。组织设计时充分考虑客户的需求，以客户为导向和现实相结合，使公司的组织结构充分考虑住户的需求，方便协调处理服务对象的诉求和对公司的投诉，体现物业管理服务住户的实质。对公司的管理模式做相应的调整，形成属地化管理为主，专业化管理辅之的运行模式，强化物业管理小区的监督考核机制，形成良好的激励机制促进工作，提高公司的服务质量。5.3.2组织设计的原则效能原则。企业是一种经济组织，它以营利为目的，利润最大化是它的首要目标。这是企业的经济效益。另外，物业管理企业还通过为住户提供服务，促进生产的发展，满足人民不断增长的物质文化生活的需要。这是人们常说的企业的社会效益。企业组织设计遵循效能原则，就是要建立合理的组织结构，使企业内部形成良好的运行机制，有利于提高工作效率，为住户提供优良服务，使企业的经济效益和社会效益不断提高。统一协调原则。企业的组织设计，必须使企业形成一个统一的有机整体。设计形成的组织结构应能保证企业运行时，各个部门和个人协调一致地工作。“下级服从上级，局部服从整体”是统一协调原则的基本要求。从事物业服务业务的企业，管辖范围较大，容易形成分散失控的局面。进行组织设计时，应充分考虑这一情况，保证对整体工作的有效控制。精简原则。所谓精简，是指企业的组织结构在满足工作需要，保证企业目标实现的前提下，把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度，使组织结构的规模与所承担的任务相适应。机构臃肿、人浮干事，一方面浪费了人力资源，另一方面由于多余环节的存在，增大了企业成本。而且人员一多，还会增加人际关系方面的矛盾。进行组织设计时，应减少职能管理机构和管理人员，把更多的人力投入到具体服务中去。责权一致性原则。责权一致性原则，要求组织结构中的各个部门和个人不仅要有明确的工作任务和责任，而且还要有相应的权力，即责权相适应。有责无权，不能保证组织机构正常履行工作职能，承担不了应有的责任。权力过大，会造成滥用职权，企业运行混乱。以住户为导向的原则。物业管理企业的中心任务是为小区的住户提供服务，又称为管理活动。服务工作是实现企业目标的基础工作，无论是企业经济目标还是社会效益目标的实现，首先决定于服务工作的好坏。所以，企业的组织设计必须以服务住户为中心，即是说，在企业组织结构中，服务机构是主体，处于决定的地位。以服务活动为中心设计物业管理企业的组织机构应做好三个方面的工作:一是要把企业的主要力量安排在直接从事服务的机构中，包括人员数量在整个组织中的比重应是最大的、人员的素质应该是最高的;二是服务机构必须是主要的直线机构，由各层次的主要负责人直接领导指挥;三是在企业内部的协调关系中，其他部门的活动应该有利于服务的顺利进行，保证服务目标的实现。5.3.3公司的整体组织机构根据组织设计原则和调整机构的整体工作思路，对兰州石化物业服务公司的组织机构进行重新设置优化，公司的整体组织机构设置如下图。5.3.4机关科室的组织结构设置机关科室是公司的职能机构，必须要科学设立，方能保证高效运行。办公室设立主任、副主任、文秘、企业管理、网络管理、信访管理、纪检监察等工作岗位。人事科设立科长、副科长、薪酬管理、员工管理、绩效考核、技干管理、市场用工管理、组织干部管理等工作岗位。财务科设立科长、副科长、总账报表、资金管理、资产管理、费用管理、出纳、财务核算等工作岗位。运行科设立科长、副科长、工艺技术、计划管理、能源管理、设备管理、电气管理、维修管理、工程预决算、材料计划、技术资料管理、运行管理、值班管理、施工管理等工作岗位。物业科设立科长、副科长、物业信息、社区督查、社区绿化、投诉服务、公益事务管理、社区消防管理等工作岗位。安全科设科长、副科长、安全技术、体系管理、消防管理、交通管理、质量管理、安全监督管理等工作岗位。企文科设科长、宣传管理、精神文明建设、企业文化等工作岗位。群工科设科长、工会管理、青年管理、女工工作等工作岗位。5.3.5组织机构的职责范围物业服务公司刚刚整合运行一年多的时间，在一年多的时间里部分科室的职责范围不够明确，尤其是职责界限、工作交叉等方面，存在着很多的模糊区域，工作中责任不够明确，这就必须要结合实际做好界定。5.3.5.1机关科室的职责范围办公室主要职责范围:负责贯彻落实上级有关物业管理的政策、法律和法规，落实公司有关物业管理的决定、决议和实施方案。负责根据上级部门对物业管理工作的要求，结合公司实际，组织调查研究，为领导提供改进和加强物业管理工作的决策依据。负责公司党政重大决策、重要事项、决议、决定及指示执行情况的督促检查和督查督办事项的落实。负责行政、党委重要会议、重大活动的组织实施和会务协调，以及会议纪要的编写和下发。负责公司行政、党委印鉴及机要文书、受控文件的管理。负责做好与公司发展、稳定相关重大信息的调研、收集、分析、审核及对外发布。负责公司公文传输0A系统的日常运行、维护管理及信息化建设协调工作。负责公司门户网络、内部信息收集、整理、分析、反馈及发布监管。负责公司内部管理制度和工作标准的建立、修订、审核、发布及贯彻落实情况的监督、检查和考核工作。负责公司信访接待，以及公司重大突发性事件应急处置协调。负责办公场所、办公用品及设备、办公用车的管理。负责公司后勤保障和社会公共事务协调。人事科主要职责范围:负责员工管理规章制度、专业技术人员管理制度与实施、激励政策的研究与落实。负责公司组织机构的设置、定岗、定编、定员的管理，以及人力资源规划的编制工作。负责劳动组织的申报、人力资源的合理调配。负责员工劳动合同的签订、变更、解除，员工的调配、内退、调离及员工辞职等手续的审查与办理工作。负责市场化用工管理，再