薪酬管理_薪酬设计管理讲义

RockDesign谢照辉,谢照辉高级管理顾问：资深人力资源顾问：教育经历：1989年-1993年安徽大学经济系1999年-2002年重庆大学工商管理硕士工作经历：1993年-1999年香港粤海集团国际连锁酒店事业部经理1999年-2000年中国网通集团重庆分公司资深人事经理2001年-2006年长城宽带集团集团人力资源总监2006年-至今北京太和顾问咨询事业部运营经理项目经验：某商业银行薪酬管理体系设计某保险公司组织设计、职位评估、薪酬设计、绩效考核某银行人力资源职位评估、薪酬体系设计某服装公司组织设计、职位评估、能力素质模型、薪酬设计某机发动有限公司职位评估、核心岗位任职要求、薪酬设计某钢铁集团组织设计、职责体系建设、绩效体系设计、能力素质模型设计、薪酬设计专业能力：战略，人力资源，营销，,人力资本管理策略与应用,2009年12月15日,目录页码,现代企业薪酬管理基本概念薪酬体系设计的原则、前提与目标薪酬体系设计方法（案例分享）,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞争将成为人力资源的竞争,自然资源消费的生产流程简单低附加值生产,资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值,技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值,持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作,人力资源的竞争,技术资源和竞争,资本资源和竞争,自然资源的竞争,企业战略落地与人力资源策略的联系？,发现商业机会！,！#￥%&,商业构想！要是开拓X产品在A城市的市场的话！,！#￥%&（？）+|？,战略远景,战略目标,长期目标,短期目标,十年内成为国内市场上的三甲,五年内在国内市场上的市场占有率15%,三年内销售额增长一倍,本年度产品X在市场上的份额增长两倍,本年度产品X在市场上的份额增长两倍,三年内销售额增长一倍,五年内在国内市场上的市场占有率15%,十年内成为国内市场上的三甲,缺乏人才由于没有建立一套适合自己企业发展的科学的人力资源管理体系，其结果往往就是要不根本就找不到人才，要不找到了也留不住,战略不清晰有许多企业的战略仅仅是在老板心里，或战略体系本身就是残缺的，或没有落实到制度中的战略，或根本就没有经过论证的错误战略,缺乏资金有许多企业战略定得过高，造成要实现战略所需的资金已远远超出自己企业所承受的能力范围,计划欠缺许多企业在日常经营的过程中，不注重计划的重要性，或者能够制定计划但却不够缜密，导致工作随意性增大，结果往往不可控制,执行不力由于目标不清晰，且计划不完善，再加没有可衡量完成工作的标准，以及对完成结果的奖惩制度，所以导致了执行力不够,然而,一个没有经过论证的战略=空想,人力资源管理薪酬体系,人力资源为什么向“钱”看？,所有的人力资源管理活动都可以用钱来衡量。没有财务分析和头脑，人力资源管理是盲目的。,人力资源运作的关键要素,对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。,这是一个竞争的时代，企业运营成功的关键是人才,“在21世紀企业营运成功关键不再是钱或市场，甚至不是顾客，而是人力资本”,高承诺的人才创造高忠诚度的顾客，进而创造高利润及成长,人力资源制度,员工满意度,留才率,员工生产力,外部服务价值,顾客满意度,业绩成长,利润,顾客忠诚度,客户忠诚程度提高5%，造成利润增加25%到85%满意度极高顾客再次购买的意愿是满意度普通的顾客的6倍,资料来源:哈佛管理杂2008年实证研究报告“成功执行服务与利润之价值链”,市场竞争激烈，企业面临着内外多方面的压力，企业竞争取胜的关键取决于企业中人的因素。企业如何招聘到合适的员工，留住核心的员工，并激发其积极性与主动性使之更好地完成工作成为现代人力资源管理的核心任务，而贯穿这些核心任务的一条主线就是企业的薪酬体系。,人力资源规划,员工关系管理,薪酬体系,组织功能规划,招聘配置,员工发展,业绩考核,激烈奖惩,岗位设计,招聘/配置人员招聘定岗/晋升/淘汰,员工发展发展计划关键员工管理,价值定位确定员工与企业的关系确定人力资源管理的基本原则,业绩考核建立完整的考核体系,激励奖惩根据业绩，建立激励机制,岗位设计岗位设计岗位职责界定,战略规划制定公司战略愿景及各个阶段发展目标及执行措施,战略规划,价值定位,企业完整的人力资源管理体系应该包含以下三个部分即；人力资源战略定位、人力资源平台搭建和人力资源运作体系,非货币薪酬,货币薪酬,工作成就,组织特征,岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴,各种法定福利和公司福利保险补助优惠服务培训宿舍工作餐休息日病事假带薪休假,工作环境,工作的乐趣工作挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥机会与舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制缩短的工作时间,组织在业界的声望和品牌组织在业界的领先地位组织成长带来的机会与前景组织的管理水平组织文化氛围,友好的同事关系领导的个人品质和风格舒适的工作条件趁手的工作工具组织中知识与信息的共享团队氛围,薪酬的概念并非仅仅是以金钱的形式支付劳动回报，完整的薪酬应该是包含物质和精神上的，其激励表现形式主要分成内外两个部分。,外在的是组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的评价，内在的是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。,1、外在,2、内在,好的薪酬是激励员工工作激情关键因素之一,吸引,保留,激励,竞争性薪酬是吸引优秀人才的关键性因素之一,相比员工的劳动付出，合理的薪酬是保留优秀人才的关键要素之一,薪酬的作用：薪酬能够引导、改善和推动员工的行为，薪酬传递着这样一种信息：即企业认为“什么是重要的”以及“何种员工应受到鼓励”！,企业战略目标,薪酬构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况,基本现金收入,补贴,变动现金收入,福利,基本现金收入,固定现金收入,现金收入总额,总薪酬,传统工资制VS.现代薪酬制,传统工资制以行政层级为基础，忽视人的因素，由平均主义导致了内部不公平,传统职务工资制,以劳动价值论为指导注重平均导向的工资支付,按行政层级付薪,无法衡量不同职位对企业价值贡献的相对大小为拉开收入差距强行设置不必要的职位，增加组织复杂度，提高沟通成本平均主义导向，无法拉开合理差距，容易造成内部不公平绩效激励体现较弱薪酬调整渠道单一,以企业经营结果为指导强调价值创造的收入差距,科学评估职位价值用薪酬等级和级内档位合理拉开薪酬差距职位晋升与级内调档，不会造成为付薪而设立职位合理区分相同职位上不同人员的贡献体现绩效激励导向，鼓励优秀根据个人业绩调薪,与市场理念和企业效益接轨的薪酬制,薪酬体系设计的原则、前提与目标,1.内部公平性,2.外部竞争性,3.与绩效的相关性,4.激励性,5.可承受性,6.合法性,7.可操作性,8.灵活性,9.适应性,薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。,薪酬体系设计的原则,按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。,保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。,薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。,薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。,确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持一致。人力成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度，同时应低于劳动生产率的增长速度。用适当工资成本的增加引发员工创造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可持续发展。,薪酬体系的设计应当在国家和地区相关劳动法律法规允许的范围内进行。,薪酬管理制度和薪酬结构应当尽量浅显易懂，使得员工能够理解设计的初衷，从而按照企业的引导规范自己的行为，达成更好的工作效果。只有简洁明了的制度流程操作性才会更强，有利于迅速推广，同时也便于管理。,企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。,薪酬管理体系应当能够体现企业自身的业务特点以及企业性质、所处区域、行业的特点，并能够满足这些因素的要求。,1,2,3,4,5,薪酬体系设计的基本步骤与内容,为实现上述目标，薪酬体系设计必须遵照以上的九项原则，细致入微地开展一系列工作，才能使方案切合实际且具有广泛的接受程度及良好的可实施性。,6,薪酬调查,确定薪酬原则和策略,职位分析,岗位评价,薪酬类别的确定,薪酬结构设计,薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，只有实事求是的薪酬调查，才能使薪酬设计做到有的放矢，解决企业的薪酬激励的根本问题，做到薪酬个性化和有针对性的设计。通常薪酬调查需要考虑以下三个方面：,薪酬原则和策略的确定是薪酬设计后续环节的前提。在充分了解企业目前薪酬管理的现状的基础上，确定薪酬分配的依据和原则，以此为基础确定企业的有关分配政策与策略，例如不同层次、不同系列人员收入差距的标准，薪酬的构成和各部分的比例等。,职位分析是薪酬设计的基础性工作。基本步骤包括：结合企业经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系；然后进行岗位职责调查分析；最后由岗位员工、员工上级和人力资源管理部门共同完成职位说明书的编写。,岗位评价重在解决薪酬对企业内部的公平性问题。通过比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列。岗位评价以岗位说明书为依据，方法有许多种，企业可以根据自身的具体情况和特点，采用不同的方法来进行。,根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别，例如：企业高层管理者可以采用与年度经营业绩相关的年薪制，管理序列人员和技术序列人员可以采用岗位技能工资制，营销序列人员可以采用提成工资制，企业急需的人员可以采用特聘工资制等等。,薪酬的构成因素反映了企业关注内容，因此采取不同的策略、关注不同的方面就会形成不同的薪酬构成。企业在考虑薪酬的构成时，往往综合考虑以下几个方面的因素：一是职位在企业中的层级，二是岗位在企业中的职系，三是岗位员工的技能和资历，四是岗位的绩效，分别对应薪酬结构中的不同部分。,总之，薪酬体系设计必须根据企业的实际情况，并紧密结合企业的战略和文化，系统全面科学的考虑各项因素，并及时根据实际情况进行修正和调整，才能充分发挥薪酬的激励和引导作用，为企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。,1,2,3,公司战略,发展阶段,行业特征,薪酬制度改革必须以公司当前战略规划为根本依据重点关注关键岗位应同公司的实际相适应，逐步过渡，避免调整过大带来的不稳定因素,与公司当前发展阶段与行业地位相适应与公司当前发展状况及支付能力相适应在当前发展阶段内具有一定的延续性,重视行业一般规律及成功做法与规模相近、发展阶段相同的同行企业对比尽量使薪酬水平市场化，以应对行业中激烈的人才争夺,薪酬体系设计是个系统工程，必须从多方面综合考虑,公司远景,组织设计,人力战略,经营战略,薪酬战略,固定薪金,浮动薪金,福利安排,股票期权,个人,部门,基石,屋顶,栋梁,支柱,薪酬策略的定位必然以公司现阶段战略为根本依据,优秀人才的吸引与保留人力资本总额控制,更优质的服务更大的市场份额人力成本控制得当,经营战略,公司远景,组织设计,人力资源战略,薪酬模型的选择必须符合公司发展阶段的一般特征和具体条件，并与之匹配,相对稳定的组织结构：体系稳定，一段时间内不发生大的变化,标准而清晰的部门职能划分：关键职能部门、绩效导向等,符合要求的、规范的职位说明书：职责界定、任职资格要求等,明确的人员需求计划：合理预算并控制成本,薪酬设计必要的人力资源前提,任何薪酬方案的设计，都必须确保三个公平的合理实现,对内公平性,对外竞争性,企业支付能力范围内,管理者容易掌握和操作,符合法规和行业监管要求,便于员工理解,设计方案最终将力求达到以下目标,经营战略,战略性人力资源计划,薪酬理念,薪酬构成与市场定位,薪酬管理系统,固定薪酬,浮动薪酬,职位分析/能力分析,职位评估,主要指标确认,等级架构/职位基准,核心能力+专业能力确认,薪酬结构设计,奖金分配方案,长期激励,股票期权/递延现金,长期运营结果,长期激励方案,外部竞争性-通过参阅同行业市场水平内部公正性-以职位评估确定的级别体系为依据可承受的合法的（薪酬相关）,浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的,薪酬管理系统应具备的的特性,战略性的薪酬管理系统,薪酬体系设计方法及案例分享,为职位价值付薪职位(Position),为绩效贡献付薪绩效(Performance),为个人差异付薪个人(Person),市场(Market),作为人力资源的基础理论，3P+1M付薪指导着整个现代人力资源管理体系.,任职资格、能力素质,绩效考核,职位评估,1,2,3,4,5,职位价值评估与序列划分,薪酬水平设计,带宽和档位设计,薪酬结构设计,绩效导向设计,薪酬体系设计流程,1、确定各标准岗位的所在序列、层级,2、计算出各序列标准岗位对应在职者实际薪酬，并计算各等均值,3、利用数学模型回归出各序列现状趋势线,4、寻找市场数据，就全司及各序列分别进行对比分析，找出问题及改进方向,5、调整企业总的薪酬曲线定位,7、确定福利部分设置；根据序列特点、市场情况设置固定/绩效比例,9、确定各序列实际设计曲线并测算序列总成本,10、成本变动分析1、标准岗位分析2、层级成本估算,6、根据各序列的实际特点、市场水平调整各序列曲线,兼顾内部公平与外部竞争性的薪酬设计流程,职位价值评估将通过先进的管理软件和有效评估工具将企业内部各类职位的相对价值用数量等级的方式予以体现，是构建公司内部职位价值序列的基础。,现有职位体系梳理,职位评估,职位等级矩阵,生产经理,总裁,运营总监,财务经理,出纳专员,质检员,生产专员,前台,财务总监,税务主管,销售主管,会计专员,投入,参量,产出,市场定位法因素评分法配对比较法,侧重于外部侧重于内部,应负责任,解决问题,知识能力,薪酬设计步骤一B：职位序列划分,薪酬设计步骤二：薪酬水平设计,一般员工层,主管层,管理层,高级管理层,50P,75P,90P,25P,10P,行业市场数据分析,薪酬水平定位,将公司现有薪酬状况进行数学分析，确定公司现有薪酬水平在市场中的位置（薪酬设定）根据公司薪酬战略定位，结合市场薪酬数据分析，选择薪酬目标值对公司关注的关键岗位和核心人才的薪酬水平进行有倾向性的提高，以达到吸引行业优秀人才和保留现有人才的目的,示例,重点提高职位等级较高的薪酬水平,薪酬现状水平回归（TC）,薪酬设计步骤二：薪酬水平设计示例,示例,XX公司研发序列薪酬水平设计方案,XX公司操作序列薪酬水平设计,薪酬设计步骤三：带宽和档位设计,薪酬带宽和档位分析,薪酬带宽和档位设计,分析公司现有薪酬体系的带宽和档级综合参考行业整体数据、业内优秀企业数据和同类型企业数据结合公司现有职位体系及未来可能的组织架构，根据薪酬水平设计方案，设计并调整薪酬档位和带宽对高管、核心技术等关键岗位设计具有充分竞争力和激励作用的带宽和档级使得职位等级相对较低的核心岗位人员在现有职位上可以获得与较高等级职位同等水平的薪酬,示例,示例,XX公司研发序列带宽与档位设计方案,薪酬设计步骤三：带宽和档位设计示例,XX公司操作序列带宽与档位设计方案,薪酬设计步骤