（工商管理专业论文）企业竞争优势和竞争战略研究——以浪潮通软为例.pdf

企业竞争优势和竞争战略研究 以浪潮通软为例 研究生：纪晓东导师：花俊东南大学 摘要 通过对近年来关于企业竞争优势和竞争战略研究文献的分析发现，经济和管理学 者关于企业竞争优势和竞争战略的论述有很多不同的观点。本文认为出现这种情况是 因为现有研究方法体系存在着分歧，没有将企业的内部分析和市场环境分析充分结合 ， 起来进行研究，学者们往往专著于某一个方面而忽略其他方面。因此，在一个系统的 研究框架下对企业竞争战略的形成机理进行研究是当前竞争战略的关键性问题。 另外，在竞争战略和竞争优势的关系闯题上，有很多研究文献将其视作不同的话 题。原因是认为很多的企业通过采取一定的竞争战略并没有取得竞争优势。本文认为 企业的竞争战略是为企业下一步建立竞争优势而采取的行动；同时，企业是基于本身 具有的一定的竞争优势而选择了适合自己的竞争战略。有鉴于此，本文借助国内外竞 争战略、竞争优势理论的已有研究成果，提出了一个基于产业分析和资源匹配视角的 竞争战略分析框架泛s w o t 战略分析框架。在此基础上以浪潮集团通软公司为例的 案例分析。 ， 首先，本文对有关竞争战略和竞争优势的主要理论进行了回顾和评价。主要包括 以下内容：( 1 ) 早期的战略管理思想综述； 基于资源对企业竞争优势的解释不同于b a r n e y ，p e t e m f 的分析直接将 个体企业的资源而不是战略作为基本分析层面。根据p e t e r a f ( 1 9 9 3 ) 的观点，企业所控制 的资源要同时满足四个条件才能为该企业产生持续性的竞争优势。这四个条件分别是， 该企业能够依靠资源的异质性获取租金，凭借对竞争的事前限制以低于租金的成本获取 到优质资源，依靠资源的不完全流动性将租金保持在企业内部，最后要凭借对资源竞争 的事后限制来保持住这些租金。 企业要真正获取到由优越的效率产生的经济租金，那么相关资源应该具有不完全流 动性，也就是说，这类资源具有企业特殊性即“不能够”被交易。企业所拥有的这类 不完全流动性资源，即便可以交易，但其在该企业内部比在其它企业内部更加具有价值， 或者该资源的转移成本非常高以至阻碍了对其交易。除了异质性与不完全流动性， p e t e m f 的分析还指出为了产生租金( 竞争优势) ，资源必须以其能够产生的净现值( n p 东南大学硕士学位论文第一章相关理论回顾 以下的价格获取，这就是对资源竞争的事前限制。如果这个条件不能够满足，那么企业 未来的租金将完全被支付给资源的价格所抵消，企业也就无法获取竞争优势。最后，企 业必须能够长期保持己占有的租金，这种情况只有在对竞争进行事后限制的条件下才能 实现。也就是说，在企业获取到租金之后，必须有各种力量来限制其它企业对租金的争 夺，这样企业才能获取到持续竞争优势。 由于b a r n e y 和p e t e m f 较为系统地整合了基于资源的竞争优势理论的不同观点，因 此，二者的分析框架已经为学术界所普遍接受，正如他们提出此分析框架的论文题目一 样“企业资源和持续竞争优势”及“基于资源的观点：竞争优势的基石”，b a r n e y 和p e t e r a f 的分析框架的确为后来的r b v 相关研究奠定了坚实的基础。本文在企业内部的相关论 述中，将综合b a r n e y ( 1 9 9 1 ) 和p e t e r a f ( 1 9 9 3 ) 所提出的r b v 分析框架。 1 4 3 企业核心能力的竞争优势观 对核心能力的研究是从上个世纪的8 0 年代开始，当时由于美国产品的市场地位受 到日本产品的严重挑战，很多美国的产品被日本公司的产品击败，众多美国的产业在日 本公司的强有力的竞争下走向衰败。美国的很多学者希望对这一现象进行研究。普拉哈 拉德( p r a h a l a d ) 和哈默( h a m e d 就是其中的两位学者并1 9 9 0 年在哈佛商业评论上提出， “就短期而言，企业产品的质量和性能决定了企业的竞争力，但长期而言，起决定作用 的是造就和增强企业的核心能力”。他们认为核心能力( c o r ec o m p e t e n c e ) “是组织中积累 性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合各种流派的学识”。核心能力的 内涵很丰富，企业可以把很多的能给企业带来优势的都能称为核心能力。因此，在很多 文章中对核心能力的定义也是非常多样，但是最少可以从以下三个方面为依据来检验核 心竞争力核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。核心竞争力应当对最终 产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。核心竞争力是竞争对手难以模仿的，核心 竞争力是各项技术和生产技能复杂的融合，所以这项技能很难被竞争对手模仿。核心能 力理论认为并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势。核心能力理 论可以概括为4 个方面：企业本质上是个能力的集合体；能力是对企业进行分 析的基本单元：企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉；积累、保持和运 用核心能力是企业的长期任务。 从上面的论述可知，基于资源理论与能力理论研究的重点略有不同。两派都试图打 开什么是给企业带来竞争优势这个“黑箱”，但在资源和能力对于竞争优势的作用机制 上，二者却有着不同的解释：资源学派强调有价值、稀缺、不可完全模仿、不可完全替 1 2 东南大学硕士学位论文 第一章相关理论回顾 代的战略资源是持续竞争优势之源；而能力学派则认为企业的核心能力是竞争优势的源 泉。资源学派将核心能力作为企业资源的一部分；而能力学派则强调对资源的配置和整 合能力是核心能力的一部分。 1 4 4 对企业核心能力观的迸一步探讨 蒂斯和皮萨诺( t e r e n c e a n d p i s a n o ，1 9 9 4 ) 在核心能力的基础土又提出了“动态能力”。 动态能力是企业改变其作为竞争优势基础能力的能力，特别是能够使企业做出产品创新 和流程创新从而适应不断变化的外部市场环境的能力。企业动态能力理论的研究分支一 以知识为基础的企业理论，则认为隐藏在能力背后并且决定企业能力的是企业的知识。 而企业的知识又可细化为显性知识和隐性知识两种类型( p o l a n y i ，1 9 6 2 ) ，其中，显性 知识是指能被正式编码的系统语言，可以借助媒介进行传播。而隐性知识则是根植于个 体及其心智模式难以编码及沟通的知识，是基于经验得来，并且只能通过亲自观察模仿 和实践而获得。以知识为基础的企业理论把能力看成企业拥有的隐性知识和关键技能， 是企业拥有的一种智力资本，是企业创新的源泉，知识是企业获得竞争优势的独特资源。 鲁特布姆( n o o t e b o o m ，2 0 0 4 ) 认为企业的主要功能在于它是一个认知实体，是一 个集中的认知工具。企业把具有不同知识和能力的个体集中到一起以实现一种共同目 标，同时，为了共同目标的实现，企业还必须协调并指导内部成员的认知、理解和价值 观。反之，这样的认知指导容易导致企业患有“短视”的风险，致使企业难以发现外部环 境中相关的机会和威胁。因此，企业通过与其他企业进行合作组建联盟以充分利用外部 互补的知识来是十分必要的。在利用外部互补的知识来源时，一方面，企业与其他企业 的知识差别应该比较小，以便企业具有充分吸收对方知识的能力；另一方面，两者的知 识差别又应该足够的大，以便企业在与对方企业的互动学习中能够获得创新所需要的新 颖知识。对于创新活动而言，更多需要的是隐性知识，而隐性知识积累具有较强的路径 依赖性，它必须是建立在先前的企业专用性资产和组织学习基础上，并且，知识的交换， 尤其需要持续的或不间断地互动学习。对此，也有的学者认为，当企业需要交换的资源 中如果包含隐性知识时，市场的交易将难以进行，因此，纵向一体化则成为现实的选择。 不过，按照企业能力理论观点则认为，由于纵向一体化缩小了个体之间的认知距离，限 制了创新的源泉，因而并不是最好的选择。相反，如果企业通过与其他企业进行合作组 建联盟却是一种较好的替代选择。从上面很多相反的观点可以看出，企业动态能力的获 得需要考虑多方面的因素，需要对不同因素度的把握。 东南大学硕士学位论文 第二章基于产业分析和资源匹配视角的竞争战略分析框架 第二章基于产业和资源能力匹配视角的竞争战略分析框架 2 1 现有理论优点和存在的不足 2 1 1s w 0 1 分析框架优点和存在的问题 s w o t 分析是典型的战略分析方法，可以用来选择和制定战略。由于它简洁实用， 所以受到普遍欢迎并广泛使用于管理学的各个领域，这一战略分析方法至今仍为许多企 业战略决策者所采用，对s w o t 四个要素中一些构成因素的分析，可以给出企业的具 体动作。然而，尽管企业竞争的成功和获得竞争优势的理论应该包括s w o t 框架中的 四个要素，但这一框架没有提供企业如何鉴定这四个要素的指导，因而限制了其应用。 例如在同一行业里有的企业看到的满眼是机会，而有的企业看到的满眼是威胁。 在一定程度上s w o t 分析框架有其内在的弱点。批评者认为s w o t 分析最大的弱 点有三：( i ) 在选择因子方面，许多因子难以明确它们到底属于哪类。对因子的描述过于 空泛，以至信息不准确。( 2 ) 它仅是一系列因素的罗列，在评价与审视比较上缺乏根据重 要性对要素做出轻重缓急的区分。( 3 ) 它的评估过程过于主观、受评估者的偏见左右。换 一种说法，虽然s w o t 框架指出企业应该对他们追寻的战略提出什么问题。这些问题 包括战略如何能够利用企业的优势、避免和限制劣势，如何利用企业的机遇却能回避企 业的威胁，可是，这一框架没有能够回答这些问题。因此，更确切地说s w o t 分析仅 仅是一个方向框架，如果没有其他的理论和模型能够用于识别优劣势、机会和威胁，这 一框架仅仅是提供企业在战略制定和实施时要询问问题的工具而已。 2 1 2 波特定位学派理论的贡献和局限性 波特的产业结构战略理论在8 0 年代被美国大企业和众多公司奉为“圣经”，9 0 年代 扩展到全球。波特的竞争战略最大的贡献是把经济学中产业组织理论与战略管理进行融 合，拓展了战略管理的视野。但是，许多企业以此指导经营实践，不考虑内部条件，一 味地盲目追逐热门产业而导致失败。因此，8 0 年代中期以来，战略管理学界和企业界都 开始反思和改进波特的战略理论，认识到波特为企业竞争战略开出的三大药方( 成本领 先、差别化、聚焦战略) 也有其内在的不足，首先，是否差别化就意味着失去了成本领 先，只要成本领先就可以不必理会差别化，否则就是夹在中间而不能取得竞争优势。其 次，在产业内企业最初所处的环境和地位相差不大，为什么一段时期过后它们的绩效会 有很大的不同。最后，如果企业以三大战略作坐标，势必会造成一部分企业在战略上的 东南大学硕士学位论文 第二章基于产业分析和资源匹配视角的竞争战略分析框架 同构一即执行同一种战略，这既违反了企业制定战略的初衷，企业制定战略的目的是为 了寻找适合自身的内外环境而取得竞争优势，又不能解释同种环境下不同的企业执行相 同的战略而绩效会有很大的偏差。 越来越多的学者认识到波特的产业环境分析仅仅是问题的一半，对企业竞争优势源 泉的完整认识还需要加上对企业内部实力和弱点的分析，企业资源和能力理论由此迅速 崛起和发展。 2 1 3 资源基础观( 咫v ) 理论的优势和不足 资源基础论对资源这个概念的定义上，不同的学者有不同的见解。但是，大部分的 资源定义暗含着这样的假设：企业拥有资源的所有权和控制权。例如，w e m e r f e l t 将资 源定义为企业将长期拥有的有形和无形的资产。b a r n e y ( 1 9 9 1 ) 把资源定义为使企业 所控制的并能够给企业带来高绩效的特征，包括全部的财产、能力、竞争力、组织程序、 企业特性、信息、知识等。a m i t 和s c h o e m a k e r 把资源定义为企业拥有和控制的可获 得的要素的存量。这种以所有权为基础的假设不仅仅表现在资源概念的定义上，事实上， 它体现了资源基础论的核心思想，企业是通过设置资源定位壁垒，通过阻止其他企业获 得或接近这些资源，从而获得由这些资源创造的租金。 由于资源基础论在形成时期是在竞争战略盛行之时而合作战略当时还处于相对劣 势，所以导致了所有权的假设，可能是源自于资源基i 击论遵循迈克尔波特的产业分析框 架。因此，需要通过进入壁垒和流动性壁垒进行遏制。在传统的资源基础论的研究中， 学者首先假设能够创造价值的资源被企业拥有和控制，研究者还进一步假设企业外部资 源和企业层面上的绩效水平是竞争性的。然而，近年来有相当多的证据表明联盟合作伙 伴的资源通过企业间的相互作用对企业的绩效有重要的影响。这些资源被称为网络资 源，它们拓展了企业机会的选择。众多的案例研究与实证研究也表明，联盟内部企业相 对同行业外部企业具有明显的竞争优势( e n r i g h t ，2 0 0 1 ；w i l k ，2 0 0 3 ) ，这无疑与传统的基 于资源的竞争优势理论相左。实际上，对于组织联盟内部企业竞争优势的阐释，需要将 网络资源纳入r b v 的理论分析框架才能得到较为完善的解答。这类资源对联盟外部企 业产生隔离而为联盟内部企业所共享，将这类资源纳入r b v 理论分析框架，不仅拓展 了r b v 理论研究与应用范畴，而且将某些重要的产业因素也纳入r b v 的理论分析之中， 一定程度上弥补了r b v 理论忽视产业因素对企业竞争优势影响的理论缺陷。 东南大学硕士学位论文 第二章基于产业分析和资源匹配视角的竞争战略分析框架 2 2 整合分析框架 在对上述三种战略管理理论的分析之后，会发现每一种分析框架都是既有优点又存 在不足，s w o t 分析框架虽然能够同时考虑内外环境，但是如果没有其他理论的支持在 应用上存在欠缺；定位学派沿着s c p 范式的指引过分关注于外界环境；资源学派内部对 资源的定义缺乏统一性，同时眼光专注于企业内部缺少产业视角。因此，本文在基于产 业分析的基础上，融合波特的竞争战略分析和巴尼的资源分析以重新构建泛s w o t 分 析框架。 基本思路是以波特的五种力量模型来构造外界环境威胁，研究行业特点发现行业机 遇，同时以资源学派的v r i o 资源分析框架作为内部优劣势的依据从而使企业的资源与 所处的环境能够匹配。 1 波特环境威胁的五种力量模型 波特认为行业结构中的五种明确特征可能威胁企业维持和创造高于正常回报的能 1 6 东南大学硕士学位论文 第二章基于产业分析和资潭匹配视角的竞争战略分析框架 力。由s c p ( 结构一行为一绩效) 范式可知，行业中在位企业高于正常的经济利润将刺 激新进入者的进入。为了阻止进入者的进入，企业必须设置一些障碍或利用已有的优势 击退进入者进入的威胁，因此，从五种力量模型本身的意义上来说，它具有三方面的特 点。首先，模型描述了环境威胁的最一般的来源；其次，它能够用来描述在行业范围内 的全部威胁；最后，它能够大体上预期一个行业的市场绩效水平。因此，依据上述的三 个特点，五种力量分析模型可以作为企业外部威胁的一个向量分析范式。 2 机会与行业结构 s c p ( 结构一行为一绩效) 范式在逻辑上认为理解一个企业生存和取得优异绩效的 方法是分析行业的结构，而找出行业结构的特点或者对它进一步的研究将会是企业取得 优异绩效的重要机遇。在竞争战略中，波特分析了五个典型的行业( 1 ) 碎片行业( 2 ) 新兴行业( 3 ) 成熟行业( 4 ) 衰退行业( 5 ) 国际行业。后经产业组织理论的不断发展 和其他一些学者的努力，近年来在一些文献中又识别了其他的三个行业分别是网络行 业、过度竞争行业以及空心行业。因此，在分析企业是属于哪一种类型的行业或者两者 以上行业的结合体之后，在研究这些行业特点的基础上来寻找企业的机遇就构成对企业 外部机会的向量分析基础。 k 特点机遇 大量中小规模企业 加强集中度 碎片行业 不存在主导厂商发现新的规模经济 进入壁垒很小企业联合 产业前景不明 技术领先 新兴行业 抢占战略资源 无游戏规则，市场开发刚开始 创造顾客转换成本 行业需求低增长顾客稳定改进现有产品 成熟行业 产能趋向稳定，新产品引进速度缓慢 工序创新 竞争激烈，行业整体利润水平偏低加强服务 销售不断下滑 行业内并购整合 衰退行业 生产能力过乘 收获、剥离 全球一体化 多国机遇 国际行业 产品或服务标准化、国际化全球拓展 产品价位依赖于使用的数量 先动优势 网络行业 标准锁定 陡峭的成本曲线 胜者通吃 行业内竞争不稳定并不可预测 保持灵活性 过度竞争行业 更新快，周期短提前创造性破坏 大量固定资产投资，产品同质化 产品差异化 空心行业 默契的串谋 价格变动频繁，有需求但难以成交 寻求政府管制 东南大学硕士学位论文 第二章基于产业分析和资源匹配视角的竞争战略分析框架 3 评估优劣势的资源基础观 对企业优势和劣势的探讨首先由对企业与众不同的竞争力研究开始，对企业竞争力 表现形式的不同，竞争力的研究最初分为三种研究类型。第一类把企业的领导者作为竞 争力进行研究，认为总经理在分析企业环境，了解企业内部优势和劣势，对企业价值最 大化战略负有重要的责任。因此，总经理的个人能力是企业绩效的重要决定因素，高能 力的总经理就是企业的优势，低能力的总经理就是企业的劣势；第二类认为组织中制度 性的领导能力是企业与众不同的竞争力。制度性的领导者不只做一些经营性的管理活 动，而且还创造和定义企业的目标和使命，构造企业的愿景。因此，这种制度性的领导 者能够把组织的愿景和结构结合起来形成企业与众不同的竞争力( s e l z n i c k ，1 9 5 7 ) 。 第三类称为理查德租金，理查德认为虽然在传统上大多数的生产要素都是具有弹性的， 但是在实际中企业里的许多资源是没有供给弹性的。因此，企业里特定的资源要素可能 成为经济租金的来源，而这种能够创造经济租金的资源要素就是企业与众不同的竞争 力，上述三类不同的竞争力理论研究都为资源基础观奠定了一定的理论基础。 另一位学者彭罗斯( p e a r o s e ) 1 9 5 9 年出版了企业成长理论，对企业资源基础 观做出了重要贡献。彭罗斯希望能够理解企业成长的过程，因为传统经济学把企业模型 化为只具备简单生产功能的工具，企业只要观察供给和需求的条件，并将其转化为能够 获得的最大化利润就可以了。彭罗斯认为企业应当被这样理解：首先。企业是一个协作 组织；其次，企业应该是一组具有生产性资源的资源束，他认为不同的企业拥有和控制 的生产性资源束是不同的。这里资源是一个宽泛的概念，不仅包括实物资源，还可能如 管理团队、企业家能力等不具备弹性的资源。因此，即使是处于同一行业中的企业可能 在根本上就是异质的。 基于对上述总经理的能力，制度性的领导者，理查德租金以及企业成长理论的综合 构成了资源观分柝框架的理论基础，这一框架可以实现对企业内部的优势和劣势进行分 析。首先，巴尼在1 9 9 1 年发表在管理杂志上的企业资源和维持竞争优势一文把资源分 为四个特征向量，( 1 ) 价值性( v a l u e ) ( 2 ) 稀缺性( r a r i t y ) ( 3 ) 模仿性( i m i a t i o n ) ， ( 4 ) 组织问题( o r g a n i z a t i o n ) 综合资源的上述四个维度就可以构造出资源的v r i o 框架，这一框架可以形成一个 理解和分析企业资源优劣势的工具。企业拥有的资源必须是有价值的、稀缺的并且是模 仿成本高的并被企业利用才能为企业带来持续竞争优势，如果模仿成本低，别的企业可 以通过一段时间的学习成功模仿，那么只能带来暂时优势，企业拥有的资源是有价值的 1 8 东南大学硕士学位论文 第二章基于产业分析和资源匹配视角的竞争战略分析框架 但不是稀缺的只能带来正常绩效，四个特征都不具备的资源不能成为战略性的资源。 v r l0 分析框架 是否有价值 是否稀缺是否模仿成本高组织是否利用优势或劣势 n ( 否) n nn 劣势 y ( 是) n ny 正常 x x 资源 yyny 暂时优势 y yyy 持续优势 因此，通过对上述三个方面的阐述，集合s w o t 内外环境匹配的分析框架，本文 构建了一个泛s w o t 的分析框架，对原有的s w o t 分析中的四个因素都可以在现有的 战略管理理论中找到一定分析技术支撑。 东南大学硕士学位论文第三章浪潮通软内部环境分析 第三章浪潮通软内部因素分析 3 1 浪潮集团和浪潮通软简介 浪潮集团的历史可以追溯到1 9 6 8 年的山东电子设备厂。在那时就开始生产计算机 外围设备和低频大功率电子管，也是中国最早从事电子信息产业的企业之一：1 9 8 3 年， 浪潮生产出第一台微型计算机；1 9 9 3 年，浪潮开发出了中国第一台基于1 0 颗c p u 的小 型服务器s m p 2 0 0 0 ：1 9 9 6 年，浪潮已经成为国产服务器销量第一品牌，但与此同时，浪 潮在p c 领域发展缓慢，1 9 9 3 年至1 9 9 6 年期间在p c 方面已落到了同行的后面。在这种 背景下，1 9 9 7 年浪潮开始提出由产品供应商向方案供应商转型，学习i b m 由“硬”变 “软”。1 9 9 8 年，浪潮开始涉足通信、金融、制造业、电子政务、烟草等领域的行业应 用软件的开发，浪潮通软就是浪潮集团旗下专注于软件研发的子公司。 到2 0 0 5 年，浪潮在集团层面的软硬领域均达到了一个比较高的高度，服务器、行 业e r p 软件、企业管理软件、税控终端和收款打印机等产品和服务，构成了浪潮集团 的主营业务板块。2 0 0 6 年浪潮集团销售收入达到1 5 2 亿元人民币，集团旗下拥有“浪潮 信息”、“浪潮软件”两家国内a 股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限 公司，从1 9 9 6 年起，浪潮服务器连续1 1 年蝉联国产服务器第一品牌。据中国电子信息 产业发展研究院( c c d ) 公布的2 0 0 5 年市场调查报告显示，浪潮集团实现服务器、存储 产品、协同软件、税控收款机占有率第一，浪潮管理软件增长率第一。 浪潮通软于1 9 9 2 年创立，当时名为浪潮通用软件系统工程公司，1 9 9 4 年2 月，浪 潮通软自主开发了浪潮通软的财务软件d o s 3 0 版，并通过山东省财政厅评审，从此步 入产品自主开发阶段；1 9 9 6 年1 0 月，与美国s y b a s e 公司建立战略合作伙伴关系，浪潮 通软财务软件与s y b a s e 数据库捆绑销售，开创国内软件企业与国外软件企业合作的新 模式；2 0 0 0 年4 月，浪潮通软推出e r p 企业管理解决方案；2 0 0 1 年浪潮通软由标准财 务软件供应商向e r p 管理软件供应商全面转型：2 0 0 3 年3 月，浪潮通软通过了c m ml 3 评估；2 0 0 2 年9 月，浪潮通软申报的国家8 6 3 现代集成制造系统技术并批准立项。浪潮 通软现已发展成为中国通用管理软件、分行业e r p 和咨询服务供应商。 3 2 浪潮通软战略演变 从1 9 9 2 年开始，浪潮集团在计算机技术的热潮下，由电子产品的外围设备厂商向 东南大学硕士学位论文 第三章浪潮通软内部环境分析 计算机制造领域转型，在浪潮开始涉足计算机硬件时，一些客户提出是否提供一些软件 配套服务的背景下，浪潮开始为一些客户做一些行业性较强的软件开发，基本上当时软 件是附属于硬件，而正是这样的机会为浪潮今后的软件发展提供了基础。而其时正值财 务软件兴起，浪潮通软依靠浪潮集团开发了d o s 版的财务软件，当时主要客户为大型 的国有企业中国石油做下属企业的财务软件，在其时一个较为初步的战略方向开始形成 开发通用型的财务软件。 从1 9 9 2 1 9 9 6 年期间，浪潮通软一直以通用型财务软件为其主要业务，当时在国 内财务软件向e r p 转型的背景下，浪潮通软也和其他行业内的软件厂商采用了相似的 战略，由财务软件供应商向e r p 方向转型，1 9 9 5 年浪潮通软基于c s 体系结构，s y b a s e 大型数据库，从较高起点进入财务管理软件的高端和行业市场；1 9 9 6 年与上柴股份合作， 进入m r p i i 、e r p 领域。因此，在1 9 9 2 - - 1 9 9 8 这段时期浪潮通软的战略是由财务软件 向其他应用软件e r p 方向延伸。采取的是产品同心多元化，产品线丰富化的战略发展 方向。 从1 9 9 9 年开始，在网络n e t 热潮下，浪潮通软提出基于浏览器，采用b s 架构的 集中式集团财务理念、这是针对集团型企业对其控制下的分子公司在分帐套管理模式下 出现的监控不力、集团的分子公司违规操作起到了很好的管理、监督和控制作用。集团 财务管理成为浪潮通软新的关注点，同时也是浪潮通软的一个战略调整，向核心能力回 归，对市场细分并采用相对的聚焦战略。 2 0 0 0 年底，为浪潮集团做战略咨询的安达信指出浪潮存在的一个问题：组织架构、 业务方向较散，并建议浪潮加强集中。2 0 0 1 年开始。浪潮集团提出“专注化、一体化、 利益共同体、国际化”四大发展战略。其中专注化是要紧紧抓住i t 核心领域内的相关优 势，强调业务发展的相关性。专注于发展计算机、应用软件、智能终端、移动通信四大 产业群；一体化是指浪潮集团一体化经营，市场平台共用，公司内建立以市场链为基础 的客户关系；利益共同体则要建立以客户为重点和以集团为核心的利益共同体；而国际 化突出的是围绕着浪潮的核心业务开展与世界5 0 0 强企业的合资合作，通过合作借鉴先 进技术管理经验，提高自身的核心能力，走向国际市场。从2 0 0 1 - - 2 0 0 3 年期间，浪潮 通软在集团总体战略的引导下制定了事业部的战略引领高端、专注行业，以集团财 务管理软件引领高端，以分行业e r p 做深行业市场来达到客户的满意度，并提出战略 性客户s c b ( s 订a t e # cc u s t o m e r b a s e d ) 目标。在这段时期浪潮通软通过对产品线的拓展 实行产品开发和市场开发同步作战的战略。2 0 0 6 年3 月，浪潮通软正式公布其产品、市 2 1 东南大学硕士学位论文第三章浪潮通软内部环境分析 场、渠道等各项战略，在以往“引领高端、专注行业”的基础上进一步拓展，首次将“突 破渠道”作为战略重点提出。浪潮e r p 全面推行三大战略转交：业务架构方面由引领高 端转变为高、低兼顾，实现高、中、低全面通吃的战略。营销策略方面由积极跟进转变 为主攻出击，研发模式由内部研发为主向内外协同研发转变。 3 3 浪潮通软的竞争力研究 对竞争力的研究几乎不能算一个新课题，国内外的很多学者都从不同的角度对竞争 力做了不同的定义。美国竞争力委员会主席乔治m c 菲什( g e o r g em c f i s h ) 认为， 企业竞争力是指企业具有较竞争对手更强的获取、创造、应用知识的能力。著名的战略 管理学家、美国哈佛大学的迈克尔e 波特教授把企业竞争力等同于企业竞争优势， 国内学者胡大立( 1 9 9 9 ) 将企业竞争力定义为：作为独立经济实体的企业，在市场竞争过 程中，通过自身要素的优化及与外部环境的交互作用，在有限的市场资源配置中占有相 对优势，进而处于良性循环的可持续发展状态的能力。 从上述不同学者对竞争力的定义可以看出，竞争力表现为是具有多层次性的特点， 本文认为企业的一些外在表现形式，例如组织结构、人力资源、技术优势等方面的竞争 力是企业内在的资源和能力的外延，是理查德租金的一种表现。企业竞争力与企业资源 及企业能力之间互为因果关系，企业竞争力是企业资源和能力的果，企业资源和能力企 业竞争力的因，是在过去历史环境下的企业资源和能力的转化。因此，本文将从资源和 能力的角度对企业内部因素进行分析。 一3 3 1 浪潮通软的资源和能力 在对企业资源和能力评估的过程中，我们通过引入企业要素的重要性模型来对每个 要素进行评分，在该模型中由一组被认为与企业的竞争优势密切的相关因素构成。不同 因素两者之间进行比较，如果一个因素比另一个因素重要，企业在这个因素上有相对的 优势，则这个因素相对于另一个因素得2 分；如果两个因素之间的重要性没有办法来进 行衡量，则假设这两者之问的重要性相同，双方各得1 分；如果该因素被认为没有与之 相比的因素重要，则该因素被评为0 分。通过对浪潮通软内部人员的小样本访谈，在对 象的选取上分别以销售人员、技术人员、市场推广人员、软件实施人员和企业各级管理 人员，其中销售人员占5 人，技术人员5 人，推广人员3 人，实施人员5 人，管理人员 3 入，共计人员数为2 1 入且分别来自不同的岗位具有一定的代表性。对访谈的最后结果 进行了评分可归纳为下表所示： 东南大学硕士学位论文 第三章浪潮通软内部环境分析 企业关键因素分析 市 售人政 技销场 后品 力资 产品集 重要程度分析稳定 功价府合 术售推服 牌 资金 性 能格 成 广务源 性 关计 系 技术 l1 1 2012l 1 ol 0 l l 销售 l122122222212 0 市场推广 lolool21lol 1 9 售后服务 oo 2l 1 l22ll2l1 4 品牌2o2ll222ll22 1 8 人力资源 lo210 lo2oooo7 资金oo0oo2lo0ool4 产品稳定性 10l 0 00 21oo2o7 功能lolll222ll211 5 价格 202ll2 2 2 l l 2i1 7 集成性lo1o022o00lo7 政府关系 21ll02l2l12 l 1 5 从上表中可以看出，浪潮通软的内部被认为可带来竞争优势的资源和能力依次是销 售能力、品牌资源、价格优势、政府关系资源、软件功能能力、比较及时的售后服务、 技术能力等优势。在对这些资源和能力筛选出来之后，我们对这些因素进行检测，看这 些因素是否是为企业带来竞争优势的必备条件。在这里用v r i o 分析框架进行分析。 浪潮通软的资源 v r i o 分析 是否模仿成本 组织是否利 是否有价值是否稀缺 优劣势 局用 技术是否否 是正常 销售是否否 是正常 市场推广 ， 是否否 是正常 售后服务 是否否 是正常 品牌是是是是 持续优势 人力资源是是否 是暂时优势 资金是 否否 否劣势 东南大学硕士学位论文 第三章浪潮通软内部环境分析 产品稳定性是否否 否 劣势 产品功能 是是否 是 暂时优势 价格 否否否 否 劣势 集成性 是否否 是正常 政府关系是 是否 是暂时优势 通过上表的分析可以看出，在被企业认为可以带来竞争优势的因素中，浪潮的品牌 被认为是可以给企业带来持续优势的特殊资源，在这一点上与企业的情况较为吻合。企 业通过一段时期积累起来的品牌的确可以为企业带来信誉优势，给企业带来额外租金。 但是事实情况正好相反，品牌是竞争优势的结果，而不是给企业带来竞争优势的原因。 因此，更确切的说，浪潮通软的品牌优势是浪潮整体品牌的外溢效应。浪潮由原来一个 行业内第一的硬件提供商向整体解决方案供应商转型所带来的品牌外溢。这种品牌外溢 是因为浪潮在r r 业内经营了很多年累积的行业知识和资源。 为浪潮通软带来暂时优势的资源还有人力资源、软件功能和政府关系，浪潮通软从 9 2 年起步至今已积累了一定的人力资源和基于内部培训的知识传递机制，因此，在人力 资源的沉淀和培养方面积蓄了一定的优势。其次，浪潮通软的管理软件中体现了与当前 国内集团企业相匹配的管理要求，在软件的设计思想中以大型集团企业为原型，通过与 国际知名咨询公司合作，集合集团型企业的管理实践，所以，对于有一部分国内的企业 集团在管理上存在不能集中控制、协调运营的情形通过企业的信息化建设可以对这种情 况进行一定的改善，通过信息手段规范企业的管理可以解决很多当前管理上存在的问 题。第三，在政府关系这个可以给企业带来暂时优势的层面上。由于浪潮是国有企业的 身份，在山东省内是i t 方面的重点企业，当前国家对社会信息化的发展也是非常的关 注，浪潮服务器1 1 年来一直是保持市场占有率第一。所以，在省里是得到了政府的大 力支持，同时因为是国资委下属的重点高新技术企业，也得到了国资委方面的支持。 3 3 2 浪潮通软的战略联盟 在企业竞争中战略联盟是一个重要的要素。在当前盯业的产业链条上企业与其他 企业的合作是非常的重要，在浪潮集团内部，其内部的事业部本身就是一个内部战略联 盟，通过集团和相互之间的协调来实现范围经济。同时，浪潮集团又通过集团的各个产 业单位对外通过合作、合资、供货协议等方式实现外部战略联盟的建立。浪潮集团在硬 东南大学硕士学位论文 第三章浪潮通软内部环境分析 件领域与英特尔签署了服务器长期深层技术合作备忘录，双方约定将建立涵盖产品 生命周期全过程的深层次技术合作，而英特尔psr ( 服务器产业核心价值圈) 战略也 寻得第一个国产服务器盟友。浪潮集团移动事业部与韩国l g 建立合资企业进行手机的 生产和研发，并和世界通讯巨头瑞典e r i c s s o n 公司合资生产移动通讯产品。浪潮集 团在软件领域( 主要是浪潮通软) 则和世界最大的软件企业微软( m i c r o s o f t ：) 建立战略 联盟伙伴关系，2 0 0 5 年，微软公司与浪潮集团签订了投资合作协议，微软宣布将对浪潮 进行战略投资，总投入金额达两亿元人民币。根据协议内容，微软向浪潮投资的两亿元 人民币将主要用于合作发展浪潮e r p 、电子政务和软件外包等相关业务。这是微软与浪 潮自2 0 0 4 年1 1 月结成全球战略合作伙伴关系后的更进一步合作；同时，浪潮通软还通 过其实际控股母公司浪潮集团和数据库管理企业i b m 、o r a c l e 和s y b a s e 进行不同程度 的合作。浪潮通软通过建立各种形式不同的战略联盟不仅可以和世界5 0 0 强的企业进行 交流并吸收其先进的技术，还能够与这些企业在联盟过程中形成特殊的支持性资源为企 业在市场上得到信任和取得先发优势创造条件。 3 3 3 浪潮通软的社会资本分析 自从法国社会学家布尔迪厄( p i e r r eb o u r d i e u ) 在1 9 8 0 年首次提出社会资本概念后， 社会资本理论很快就成为当代深有影响的分析因素之一。从社会资本研究的主体来看， 对社会资本理论及运用的研究可以分为微观、中观和宏观三个层面。其中中观层次的社 会资本是以组织作为研究的主体，更多地强调社会资本对于促进集体行动目标实现的作 用。首先提出企业社会资本概念的g a b b a y 认为企业的社会资本是以社会结构为载体， 有助于企业这一主体目标实现的那些资源；边燕杰( 2 0 0 0 ) 认为企业通过纵向联系、横向 联系和社会联系摄取稀缺资源的能力是一种社会资本；o 贝克尔( b a k e r ，2 0 0 2 ) 认为企业 的社会资本是存在于企业关系网络中以及通过关系网络所能得到的多种资源。o 通过上 面的表述可以看出，企业的社会资本可以是一种资源、可以是一种能力、可以是给企业 获取资源和能力的一种媒介，因此，在本文中把社会资本定义为给企业带来某种竞争优 势的特殊资源或者能力的集合。 浪潮通软的社会资本可以借用社会资本中的网络和关系这两个要素来进行分析。浪 潮通软通过自己与国际上具有实力的软件厂商建立合作以及战略联盟在软件产业这个 链条上找到一个属于自己的位置。同时，还可以通过浪潮集团获得很多的网络资源，例 。边燕杰，丘海雄企业社会资本及其功效阴，中国社会科学，2 0 0 0 ，( 2 ) ：8 7 9 9 谚韦恩贝克社会资本制胜 m 】，王晓冬译，上海，上海交通大学出版社，2 0 0 2 2 5 东南大学硕士学位论文 第三章浪潮通软内部环境分析 如浪潮集团是山东省国资委下属的重点省属监管企业，是山东省信息产业的领导企业， 由于浪潮集团这样的一个地位使得浪潮集团在山东省内得到政府及一些相关部门的特 殊待遇。同样，浪潮通软就可以利用这个网络关系形成一定的社会资本并转化为特殊的 资源和能力。 东南大学硕士学位论文 第四章浪潮通软外部环境分析 第四章浪潮通软外部环境分析 4 1 宏观环境分析 4 1 1 政府政策 国家在中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定中强调指出：“强 化企业管理，提高科学管理水平，是建立现代企业制度的内在要求，也是国有企业扭亏 增盈、提高竞争能力的重要途径。必须高度重视和切实加强企业管理工作，从严管理企 业，实现管理创新，尽快改变相当一部分企业决策随意、制度不严、纪律松驰、管理水 平低下的状况。”多年以来，国家在强调对国有企业的管理中也在大力倡导用信 息化带动工业化，用信息化改造传统产业，随着国家深化改革、随着中国企业加入 国际化竞争的进程加快，随着企业和政府监管模式的变化以及企业规模扩大等一系列因 素的影响，国有企业对信息化的需求也在不断的提高。 在民营企业的信息化建设方面同样也有着这样的特点，早期的民营企业由于国内环 境的特殊性，民营企业的发展很大程度上依靠中国近年来的经济高增长就可以带来很好 的收益。但是，随着环境的变化，制度上的不断完善，竞争性市场的作用，资源的分配 逐步趋向于科学，民营企业将不得不从过去的依靠某个好产品，通过寻租获得的某种有 价值的资源转移到通过对当前宏观经济形势的判断和挖掘自身潜力上来，所以，通过信 息化的建设规范企业的内部运作来增强企业的竞争力也是一种现实的需求。 为推动我国软件业的发展，我国政府于2 0 0 0 年6 月就出台了鼓励软件产业和集 成电路产业发展的若干政策，从投资、税收、产业技术、出口、软件企业认定、知识 产权保护等环节对软件产业给予优惠政策。鼓励软件产业和集成电路产业发展的若干 政策对于软件产业来讲是一个标志。它为软件产业的发展创造了一个非常好的外部环 境，如鼓励软件企业融资，给软件企业一些优惠政策，鼓励研发与创新。国家持续向软 件企业让利超过3 0 亿人民币。我国软件产业的政策环境不断改善，增长速度明显加快， 软件己经成为我国经济中的新亮点，但这种步伐还不能适应当前国家经济发展对软件业 提出的要求，同时软件当前的现状也不符合综合国力当前的表现，信息技术带动国民经 济发展的能力还很弱。总体上来说，我国软件产业规模偏小、技术创新能力不强、缺乏 国际竞争能力，国务院关于印发鼓励软件产业和集成电络产业发展若干政策的通知 进一步明确发展目标，采取切实有效措施，尽快提高我国软件产业的总体水平和国际竞 东南大学硕士学位论文第四章浪潮通软外部环境分析 争力，国家制定了振兴软件产业行动纲要( 2 0 0 2 年至2 0 0 5 年) 。振兴软件产业行 动纲要明确了未来几年我国软件产业发展的指导思想：认真贯彻“以信息化带动工业 化”的方针，以市场为导向，以企业为主体，充分利用国内外两种资源、两个市场，优 化产业环境，努力满足国内市场需求，积极扩大出口：依靠体制创新和技术创新，推进 结构调整，壮大产业规模，提升国际竞争力。振兴软件产业行动纲要提出，到2 0 0 5 年软件销售额达到2 5 0 0 亿元，其中软件产品和服务的占有率达到6 0 ，出口达到5 0 亿 美元，软件人才达到8 0 万的目标。振兴软件产业行动纲要是继国发 2 0 0 0 1 8 号文 件之后，推动我国软件产业发展的又一个重要的文件，在培育国内市场、扩大软件出口、 扶植软件企业、核心技术开发、软件人才培养等方面有重大的政策突破，对促进我国软 件产业实的发展有重要意义。 软件产业是本世纪最具广阔前景的新兴产业之一。作为一种“无污染、微能耗、高 就业”的产业，软件产业不但能大幅度提高国家整体经济运行效率，而且自身也能形成 庞大规模，拉升国民经济指数。随着信息技术的发展，软件产业将会成为衡量一个国家 综合国力的标志之一。因此，发展和扶持软件产业，是一个国家提高国家竞争力的重要 途径，也是参与全球化竞争所必须占领的战略制高点。 4 1 2 经济环境 随着经济的向前发展，服务业占有经济总量中的比重将会越来越大，专家预测玎 服务工业将占据经济的主体，服务业将成为发展的下一个转折点，计算机工业也将转向 提供服务为主，传统占主要地位的套装软件产品销售，将取代为网上销售和下载服务， 全球最大的套装软件制造商微软公司，也已宣布将从单一的软件公司转向服务性公司， 提供从网络平台到应用解决方案的全面支持，m m 也为此设立了专门的全球服务部门， h p 则明确提出电子服务e - s e r v i c e 的概念，所有这些都标志着网络时代公司从产品转向 服务的跨越。 4 1 3 社会环境 从软件产业对社会的角度来说，软件产业是无污染、微能耗、高就业、可郊区化” 的产业。 无污染：软件的最终产品是存放在计算机上的代码，是没有污染的“无烟工业”，不 产生任何环境污染。 微能耗：软件企业需要的硬件多为电脑，而电脑的耗电量相对工业用电，微4 , n 几 东南大学硕士学位论文第四章浪潮通软外部环境分析 乎可以忽略不计。 高就业：软件产业最关键的要素是人力资源，高质量的“人才”是软件产业的关键因 素，而传统行业的发展中，能源则是制约其发展的重要因素。 可郊区化：软件产业发展对能源和资源依赖很小，因此不受地理位置的限制，可以 在城市的郊区发展。这样减少了对城市用地的压力，同时可以带动城郊经济的发展。 可见，软件产业不仅自身在高速发展，而且对国民经济各种产业、各个层次都具有 积极推动作用；而从国家安全和环保角度来看，软件产业更具有特殊的战略意义，因此， 软件产业是非常符合社会发展的要求。 4 1 4 技术环境 应用软件开发方法在短短的几十年中经历了不断的变革，大体上有如下几次重大的 阶段：面向过程、面向对象、面向组件以及当前提出的面向服务的软件开发方法。 面向过程主要是指用结构化编程语句来编写程序。它把一个复杂的程序分解成若干 个较小的过程( 函数) ，每个过程都可以单独地设计、修改、调试。其程序流程完全由 程序员控制，用户只能按照程序员设计好的程序处理闯题。 面向对象是专指在程序设计中采用封装、继承、抽象等设计方法。面向对象( o b j e c t o r i e n t e d ) 是前一段时间计算机晃关心的重点，它是9 0 年代软件开发方法的主流。面向 对象的概念和应用己超越了程序设计和软件开发，扩展到很宽的范围。 面向组件基于中闻件和基础件的软件架构方法。所谓中间件是相对于以前的客户端 服务器结构而提出的把商业业务逻辑抽象成一个个组件，然后把这些组件放在中间层的 应用服务器上运行，由应用服务器负责各个组件所需要的事务和安全等基础服务、以及 组件的管理和监控等等。对于开发各种企业应用如e r p ，b p m 以及电子政务等等各种 应用系统的软件公司，只需要购买专业的中间件产