tpm生产维护_tpm管理推进概要

TPM管理推进概要,推进TPM的准备工作TPM目标的制定公司TPM推进计划的制定TPM理论与方法的教育训练TPM推进的宣传与推广TPM推进的12个阶段TPM样板区的推进。,1、推进TPM的准备工作,一、高层领导的心理准备公司是否决定推进TPM？如何推进？推进到什么程度？以上几个方面与将来推进的效果有重要的关系从公司内部环境考虑推行的必要性，公司的内部环境分析不仅包括销售、物流、财务、生产、人员等要素，而且还包括核心竞争力等。,内部环境分析,由公司内部环境考虑TPM推行的必要性,研发,向同一个方向努力,由公司外部环境考虑TPM推行的必要性,行业竞争,经济趋势,社会趋势,政治趋势,外部环境分析,二、关于资源的配置现场环境与部分设备改善的必要投入提案奖励费用培训与外部学习的支出关于专职推进机构的建立看板与宣传的支出等,2、TPM目标的制定,一、TPM目标设定的考虑要素TPM的目标，由企业、工厂的TPM方针设定，一般从以下六个方面考虑：,依据4个“零”目标，把灾害发生数、不良发生率、故障发生次数,浪费零化，作为活动指标，这些基本指标在日常管理中实现。,生产率（Productivity)品质(Quality)成本(Cost)交货期（Delivery)安全(Safe)士气、动机热情（Morale),二、据业态确定TPM目标根据行业生产形态的不同制订TPM目标，也就是效率化重点的不同。例如:工程的不良率:下降10-30%人均生产量:提高10-20%销售额:提高10-30%,流水生产,加工组装,产品的稳定性,物流的改善作业的效率30%,现场的5S,效率提高30%,能源节约20%综合生产效率指标,制造业,流水作业,加工组装,成熟社会的来临经营环境变化企业间竞争激化,经营3支柱：1、提升快速应变的能力2、提高产品和技术开发能力3、持续强化企业的竞争力,背景,经营方针,TPM方针的制定,全员参与最大限度发挥现有设备能力，追求效率化极限地降低品质不良谋求设备高度自主化管理，培养技术和能力兼备人才积极推进新技术、新设备开发积极推进重点改善，有效节减成本彻底实施5S和TPM活动，提高职场环境和员工士气,设备综合效率85%设备故障故障度数率故障强度率等减少90%品质事故品质事帮损失占销售的比率1%以下改善提案5件/月/人动力节减动力费占销售的比率削减6%安全工伤事故比上年同比减少60%,部门方针,部门目标,2007年目标,制造部TPM基本方针,最终目标：,实现灾害“O”,故障“O”,不良“O”,浪费“O”,区分,P(生产性),Q(品质),C(成本）,项目,延长重点设备MTBF,减少设备故障次数,提高人均生产性,减少索赔,提供稳定性,改善效果金额,减少能源,现在,目标,0年上,0年,0年,100,100,100,100,100,100,110,130,90,70,110,130,90,80,110,130,300,500,90,80,D(期限),减少急停时间,缩短保全修理时间,100,100,90,70,90,70,S(安全),减少灾害(工伤/火灾),增加改善亮点,100,0,90,70,60,120,M(士气),提高提案件数,小组主题解决,0,1,2,2,3,小组教育培训（OPL),0,3,6,件/组,次/月/人,小时,件/月,%,件/月,%,万元,%,分,分,件,件,件/月/人,单位,TPM活动推进总体目标,推进目标,TPM成功衡量指标,TPM的目标,消除六大损失,故障损失,准备及调整,小停顿及空转,速度降低,不良及返工,开机启动利用率,设备功能完全停止突发损失（不工作或只产出不良品）,功能停止型,功能低下型,工作但效率低下慢性损失如：发生不良、间隙停止、速度低、利用率低等损失,自然恶化,强制恶化,虽正确使用，但随着时间推移物理地恶化，造成初期的性能降低,因人的不正当行为而造成的“强行恶化”如：不加油、灰尘、脏、紧固件松动,故障,设备的6大损失,TPM的目标,TPM的目标,设备的6大损失,调整,空转,准备生产，更换模具、工具、刀具、零件或材料等的时间损失。,小毛病引起的设备停止运转，或材料卡停、进料不顺等造成设备空转或小间歇，操作者稍微动作即可排除，停机时间不长但次数频繁。,TPM的目标,设备的6大损失,速度,不良,设备实际运转速度与设计速度有差异，有时是由于质量原因而调慢速度，有时是为减少故障频率而调慢速度。,由于质量不良造成损失。突发性不良比较容易解决，慢性不良的解决比较困难，需要溯本求源才能突破性地解决。,开机,设备必须达到一定条件才能开始生产，或者每次启动设备后必须重新调整、设定条件直到稳定才能开始生产。,设备管理的误区,只有修理没有维护,不区分运转率和可动率,没有“救火”观念,单兵作战,我使用你修理,迷信设备,修理：“头疼医头脚痛医脚”。维护：预防故障。,盲目追求运转率，忽视点检保养，造成可动率低。,故障出现后，使用的急修理的不急，最后是谁都不急。,我修机械你修电路，你演戏我看戏。,使用的人不做点检保养，设备是修理人员的。,只看到高科技设备的威力，忽视人对设备能力发挥的决定作用。,设备损失管理,极限值,慢性损失,突发损失,损失率,故障修理,设备维护,易发现，易找到原因恢复性改善,比原有功能低革新性改善,结果不好看不到变好的迹象,未采取根本性对策，应付一下就过去了,量的把握不充分，没注意损失的大小,不知道或没注意到（如：间隙停止、速度损失、修理损失等）,A,对策了,B,不能对策,C,没对策,知道发生,不知道发生,慢性损失,慢性损失的背景,配备基本条件,遵守使用条件,定期复原恶化,改善设计缺陷,提高专业技能,清扫加油拧紧,点检预防修理,解析故障,使用维护,使用部门+维护部门,电流电压湿度等,故障为零的对策,3、公司推进计划的制定,4、TPM理论与方法的教育训练,一、导入教育、训练的目的提高全体职工对TPM的理解提高TPM的挑战积极性提高员工的专业技术能力通过教育、训练来为企业积累技术,二、教育、训练的基本内容,TPM督导师培养方向,TPM本质的理解，作为公司内专家必须掌握的具体推进内容与方法取得“TPM督导师“的资格,TPM基本内容个别改善自主保全专业保全推行技巧现场改善现场培训、实习督导师工作指南,科长、系长级所定人员,5天,授课+研讨+模拟实习+案例分享+考试+答辩,TPM基层普及方向,学会作为现场基层领导、实行TPM的具体实施方法具体的推行方法,TPM是什么设备效率的改善挑战零故障自主保全的方法PM方分析,班组长和基层领导,3天,授课+研讨+案例分享+考试,5、TPM推进的宣传与推广,一、誓师大会的作用TPM活动一开始，首先就要进行管理人员意识上的“破冰行动”，即召开“誓师大会”等形式的活动，首先自己表明态度和立场，并要求所有领导管理人员当众立下军令状，TPM只许成功，不许失败。,二、誓师大会的组只安排在TPM活动中，召开盛大的誓师大会。其目的在于让全体员工表现出以绝不退缩的决心致力于TPM的姿态，并让公司内外所周知。所以希望能让更多的员工可能的话最好是全体员工都参加。但遇到受会场场地限制的情况时，至少现场的领导层以上的人尽量都参加。公司的大体育馆、食堂等都要充分利用。其中也有以准备阶段的管理阶层为中心，开始进行整理、整顿等5S活动，撤去工场内不需的东西，腾出空间，在那里开誓师大会的情形。另外，如果公司里没有场地，也可以借用外部的场馆或者大厅。至于誓师大会何时如开的问题，在总计划形成时就应该事先决定，而且必须确认在那一天高层领导是否一定能够出席。整个誓师大会总共耗时1-2小时。,6、TPM推进阶段简述,TPM自主管理循序渐进有7个阶梯,3STEP,4STEP,5STEP,6STEP,7STEP,2STEP,1STEP,5S（基础）0STEP,（员工实际能力提高）,“倒楼梯”,STEP,1STEP(初期清扫),2STEP(发生源/困难部位对策),3STEP(制订基准书),推进目的,推进内容,培养改善的能力,培养防止劣化的能力,培养发现缺陷的能力,通过5感来发现缺陷,改善设备清扫困难的部位找出发生源，并解决,制定作业者自己能够遵守的基准书,4STEP(总点检),培养理解设备构造，并能正确点检的能力,达到理解设备的机能及构造，理解作用点加工点的水平,5STEP(自主点检),管理4M和品质原因关系的能力,明确理解设备和品质的关系，在不良发生之前解决问题,6STEP(工程品质保证),工序正确的操作方法，处理异常的能力,理解工序的性能、调整方法、发生异常时的对策方法，提高操作可靠性,7STEP(自主管理),构筑设备及现场管理的免疫体质,16STEP的体制化，习惯化,（1）初期清扫,自主维护七阶段,彻底清扫,摸摸设备的每个角落,彻底去除灰尘污染,潜在缺陷的显形,发现劣化现象,体会清扫困难部位,察觉灰尘污染发生,正常?异常?,重要不合理列表,疑问点列表,发生源列表,困难部位列表,缺陷列表,自主维护七阶段,成功要点,自主维护七阶段,成功要点,自主维护七阶段,成功要点,TPM熟练度评价,TPM熟练度评价,TPM熟练度评价,TPM熟练度评价,TPM熟练度评价,TPM熟练度评价,TPM熟练度评价,TPM熟练度评价,TPM熟练度评价,TPM熟练度评价,CHECK表示数(A),评分(B),(A)(B),(),1,(),2,(),3,(),4,(),5,Level,评分合计,Level1(睡眠期),30,Level2(觉醒期),3150,Level3(导入期),5170,Level4(充实期),7190,Level6(稳定期),91,TPM熟练度Level评分表,TPM熟练度评价,7、TPM样板区的推进,一、样板的选定推行TPM时，如果企业内部有以下现象，最好从样板区开始，积累经验后再全面展开，做到以点带面，保证TPM的开展深度也提高成功率。各极领导干部对TPM的目的、作用、推行方法等理解不足或认识不统一，不能充分发挥带头作用。过去曾经有过推行某些活动不顺利，或者停滞不前，员工对类似活动有抵触情绪或怀疑态