信息时代的特征及其对员工管理提出的要求.doc

绪论 当今世界，新经济迅猛发展，信息化速度加快，世界面临信息化，全球化的两大趋势。随着信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断增强，而企业要在激烈的市场竞争中生存和发展必须基于知识、技术及组织的不断变革与创新，因此知识员工将在企业中发挥越来越重要的作用。知识员工（或称为知识工作者，Knowledge Worker）指的是那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人，也就是指具有知识资本产权并以知识为载体进行价值增值，而且用脑子所创造的价值高于其体力所创造的价值的人。 在新经济时代，信息（知识、技术）是生产经营和企业发展的重要资源，而信息这一资源只能通过人去获得，在这意义上说，人已经成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源，知识员工作为企业知识的载体，其重要性当然不言而喻。所以，发展知识员工的能力和潜力已成为管理活动的一个重要任务和目的1。我国加入WTO以后，经济的发展及其全球化要求企业不断成长和壮大，企业经济管理之间竞争的重点在于知识资讯科技综合体知识员工。企业要提升核心竞争力，最重要的是对知识员工的管理2。正是因为知识员工管理是企业成功的关键因素，所以探索企业如何加强知识员工管理问题对是很有现实意义的。1.信息时代的特征及其对员工管理提出的要求1.1信息时代的特征 信息时代，又称后信息社会或比特时代或数字化时代。它是美国麻省理工学院教授尼葛洛庞帝在数字化生存一书中提出的新概念。信息时代以电子信息业的突破与迅猛发展为标志，主要包括信息技术、生物工程技术、新材料技术、海洋技术、空间技术五大领域的技术革命；晶体管和大规模集成电路，极大地降低信息传播的费用。故称这一时代为信息时代。 信息时代有5个基本特征。 (1)社会经济结构以服务性行业为主； (2)专业和技术阶层逐渐成为职业主体； (3)知识创新成为社会发展的主要动力； (4)人们更加关注社会未来的发展趋势； (5)信息技术的发展,为人类与自然和谐发展创造了有利条件。而信息时代的主要特征在专业的层面也可以概括为5个：(1)信息技术的广泛应用时信息世道的最显著特征。计算机处理信息、信息高速公路传输信息成为信息时代的主要生产方式。 (2) 知识识是信息时代最重要的生产要素。成功的机会取决于能否获取有利的信息并转化为知识应用。信息时代是以“知识”为核心的经济时代。 (3)适应变化与创新是信息时代的生命线。竞争的生命力在于创新。缺乏创新，意味着淘汰与死亡，而善于创新，则意味着超越与新生。 (4)合作协作是信息时代的主要生存与发展方式。之所以需要合作协作，一是因为知识的激增速度成几何数增长，社会分工越来越来细，每个人所知所能非常有限，二是因为信息技术导致全球化社会的诞生，每个人，每个国家或地区都与外界存在着千丝万缕的联系，三是因为目前的世界是一个多元化的社会，人们需要跨文化的理解能力和接纳心态。 (5)科学范型走向非决定论。信息时代的科学范型认为人类的思维和行为时一种非常复杂动态变化的现象。知识并非完全独立于观察者或学习者之外，它分布式的存在于互动社会，历史和实践的共同体之中，也存在于用来创造与世界互动的工具或人工制品之中。系统是开放性的，在系统运行过程中，会遭到种种难以预测的偶发变数的干扰，系统是非线性的，因此，因果关系是难以确定性的预测的。1.2信息时代对员工管理提出的要求 2.知识型员工的内涵及其特点2.1知识型员工的内涵2.1.1知识型员工的概念释义广义地说，知识型员工就是依靠创造、传播和利用知识来维持生计的人。彼得德鲁克认为，知识型员工是指具备较强的学习知识和创新知识的能力，能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率的员工。达文波特将“知识型员工”定义为“创造知识的员工”(如产品开发工程师)或是“在工作中大量运用知识的员工(如财务审计员)”。加拿大著名的学者弗朗西斯赫瑞(Frances Horibe)认为：“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本质上，知识工作可以分为三类： 知识创造/生产。比如研究学者，设计师等。 知识共享/传播。比如教师、咨询顾问和工程师等。 知识利用。计算机操作人员，办公室工作人员和技师等。德鲁克把知识型员工分为两类：高知识型员工(high knowledge worker)，主要从事脑力劳动的人员，诸如医生、教师和咨询师等。知识型技术人员(Knowledge technologists)，从事体力和脑力的人员，主要分布于IT领域、医药领域和其他领域。随着工厂自动化以及电子商务的快速发展，知识型员工正在迅速地渗透到社会的各个行业。知识工作者作为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们的更多追求来自工作本身的满足。彼得德鲁克从两方面来描述知识员工的特征：首先，他们可能会由于心情不佳而导致生产率下降；其次，他们不是雇员，而是志愿者，尽管他们也获得相应报酬。具体来说他们具有如下特点：他们主要从工作中获得内部满足感；他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是公司老板，他们有自己的福利最大化函数，他们是否加入某个企业取决于自身的选择，而不是被迫加入的；他们是“志愿者”，如果待遇不公或者收入未达到他们的期望值，他们很可能自谋出路；为了和专业的发展方向保持一致，他们需要经常更新知识，他们对专业的投入意味着他们很少把工作定义为每天工作8小时，每周工作5天；他们一般都有较高的报酬，希望在工作中拥有更大的自由度和决定权，同时也看中支持；他们的工作更多地依赖知识而不是外在条件或工具，因此，他们具有更大的流动性。2000年财富关于100家知识公司的员工调查证实，金钱在所有影响其工作的重要因素中排名第六。工作的挑战性、接触新科技的机会、事业机会、工作环境、培训机会的影响力都排在金钱之上。很显然，金钱对知识员工来说已不是提高员工满意度的决定因素。2.1.2有关知识型员工的几个概念1知识工作与知识型员工美国著名的管理学家彼得德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对管理理论产生重要影响的知识管理活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化。特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新服务的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。彼得德鲁克也提出了知识工作者的概念：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而有所适应，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。加拿大著名的学者、加拿大优秀基金评选主审官弗朗西斯赫瑞(Frances Horibe)认为：“简而言之，知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”本文认为，知识型员工是指在一个企业组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。2信息经济、知识经济、工业经济信息经济是工业经济发展起来的，也被称为“后工业经济”，它以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以单一的，尽可能多地利用自然资源，以获最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展一定水平必须结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是一种以信息等相关产业为支柱的一种经济时代，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现，知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。总之，从发展顺序来看应该是：工业经济信息经济信息经济。现在我们所处的社会是信息经济的时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前的知识型员工的管理应属于信息经济时代的管理。3知识管理、信息管理与知识经营信息经济时代企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新的能力，为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物。知识与信息的不同是知识管理、信息管理这两种管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而增加企业应变能力和预见能力。20世纪末发达国家不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立一种知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过知识管理是更高层次的管理。管理相对于经营来讲，它是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，组织生产活动，并保证实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以知识管理与知识经营之间是执行与决策的关系。2.2知识型员工的特点知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，必须调整公司，把公司建成知识型公司，并建立有利于知识型员工彼此进行合作的创造性方式。彼德德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。1独立性知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使员工觉得自己是被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛，知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。2创新性创新是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，不断使产品和服务得以更新。3骄傲性 专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响。也由于自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威，如果有的话，那就是他自己。4流动性在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素；知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。5成就性与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，这种员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。6复杂性复杂性主要指的是劳动的复杂性。首先，劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监督既没意义，也不可能。其次，劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越组织界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。第三，劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。3.知识型员工管理模式的构建3.1树立正确的创新概念3.2构建知识型员工管理模式知识型员工的管理可以从两个层面来分析，一方面是知识型员工的自我管理，即通过个人有意识、有目标的知识学习，对知识进行有效管理，进而实现知识创新，从而提高个人绩效，增强个人的职场竞争力，获取更高的个人价值。另一方面是组织对知识员工的管理，即如何对组织的核心人力资源进行有效管理，这是组织人力资源管理的核心。1知识型员工的自我管理。从知识管理的角度来说，知识型员工的自我管理主要是如何构建个人的知识管理体系。构建个人知识管理体系的思路如下：(1)获取知识，建造自己的学习网。个人知识的获取，其实是个人学习知识、积累经验的过程。在知识经济时代，个人知识的学习应该是一个永无止境的过程。互联网的普及，学习方式elearning的流行，不仅使个人终身学习成为可能，而且成为一种必然的选择。另一方面，面对浩瀚的知识海洋，每个人存在着“获取什么知识”的困惑，这就应该结合自己的职业生涯和自己目前所从事的工作来考虑： 明确学习目标。当今是知识爆炸的时代，在知识的海洋中需要获取哪一方面的知识，个人必须定好自己的“罗盘”，确定自己的方向。培养学习兴趣。兴趣是最好的老师，个人必须培养学习知识的强烈愿望，必须有意识地学习，与时俱进，提升自身素质。利用人际网络。每个人的人际网络都是个人学习知识的一个重要途径。不论现在的媒体如何发达，这一切都无法替代个人在人际交往中的学习，而且人际交往中可以学习到很多书本上、学习软件中学不到的知识隐性知识。(2)存储知识，建立自己的知识系统架构。借鉴组织知识管理的理论和方法，建立自己的知识系统结构，达到通过知识管理提高个人效率的目的。从个人的角度讲，需要管理的知识有以下内容：人际交往资源(如联系人的通讯录，每个人的特点与特长)；通讯管理(书信、电子邮件、传真等)；个人时间管理工具(事务提醒、待办事宜、个人备忘录)；文件档案管理(文本、视频、程序等)。(3)利用知识，发挥个人知识的能量。作为一名知识工作者，必须明确，我们拥有知识的目的是使用它，利用知识创造效益，创造价值，利用知识帮助我们的工作、生活更美好。知识的利用就是知识的实践，而知识的学习和实践对个人知识的管理同样重要。实践是检验你学习到的知识，把知识升华为经验的关键过程，只有经过这个过程的潜心修炼，个人在处理问题和从事业务工作时才能得心应手，达到游刃有余的境界。2知识型员工的组织管理。人力资本意味着个人以及他们日益增长的知识正在变成企业最重要的资产。企业面临的挑战是如何获得知识员工的才能，并将它与企业的价值、愿景、任务结合起来。这一点对于希望取得成功的企业来说是至关重要的。要管理好知识型员工，需要建立有效的企业机制，主要包括以下几个方面：(1)构建一种催人奋发的文化。一旦知识型员工意识到这样的企业文化及其价值观与行为准则是他乐于接受和遵循的，他便会产生强烈的归属感、奉献自己的忠诚、效率、责任心和创造力。(2)重视培训。对知识型员工的培训能够极大地提高人的综合素质与创造能力，它将比物质资本的投入带来更长期的收益。因此，企业应力求用智力资本的优势，转化或替代物质资源、自然资源和技术的优势。知识型员工往往把公司对他的培训看成公司对他以往工作成绩的认可，一旦获得培训机会，他必将把所学的新知识创造性地用于实践，以10倍的价值做出奉献。(3)促使知识型员工自我激励。优秀的知识型员工不仅精通本专业知识，而且具有极强的自我激励能力，愿意通过刻苦学习不断更新知识。如果缺乏自我激励能力，处于领先地位的知识型员工也会因骄傲自满而失去智力优势。所以，企业必须重视培养知识型员工的自我激励能力，促使他们不断更新知识，提高专业技能。(4)提倡知识型员工开放知识，相互学习。在当今时代，尤其是在知识经济条件下，知识已成为企业创造财富的最为关键的要素。因此，一个企业能否让知识型员工学得更好更快，就成为企业是否具有持久竞争优势的一个重要因素。要培养符合企业需求、时代需求的复合型知识型员工，企业应采取定的制度措施，促使知识工作者开放知识，共享信息，相互学习，取长补短。在未来的岁月，最成功的企业将是能够促使知识工作者不断相互学习，不断创造未来的“学习型组织”。(5)不断提高知识型员工的工作难度。知识型员工希望不断地接受新挑战，以检验自己的能力。因此，企业应不断给他们加压提高他们的工作难度，使他们把工作压力看成是对他们职业荣誉感的挑战。这样，才能促使知识型员工学习新知识，掌握新技能，从而扩大企业的智力优势。(6)提高知识型员工的工作成就感。知识型员工具有较强的自我实现的愿望，因此企业在分配任务时应考虑知识型员工的性格和爱好，帮助他们理解工作任务的意义。目前，在许多高科技企业中，知识型员工极少因工作任务过重而失去工作积极性，却经常因过多的自认为毫无意义的工作任务而变得消极起来。在此情况下，企业应帮助他们理解自己的工作对整个企业的作用，以便提高他们的工作成就感，满足他们实现自我价值的愿望。(7)提供“内部创业”的机会和条件。在员工忠诚度逐渐减弱之际，管理人员发现，知识型员工不再对公司“死心塌地效忠”，他们重视的是自己的专业技能能否得到发挥，以及是否有合理的回报。为此，企业要给予知识型员工较大的工作空间，让他们发挥创意，实现“内部创业”。事实证明，这种提供“内部创业”的机制，能吸引并留住人才，使他们充分发挥聪明才智。(8)实行技术入股。为了增强企业的凝聚力，同时也为了解决企业人才流失严重的问题，企业可采取知识型员工以技术作价入股的方式来控制人才流失。目前企业人才流失的一个重要原因是知识型员工感觉分配不公而产生离开的念头。对处于发展时期的企业来说，大幅度提高知识型员工的工资无疑会增加成本。为此，可以让知识型员工以其所掌握的技术入股，一方面可提高知识型员工的积极性和创造性，另一方面让知识型员工拥有公司的部分股权。由于公司未来的发展与他们息息相关，他们只有奋发努力，不断地“生产”出新知识并转化为生产力，公司才能欣欣向荣。因此，对知识型员工的管理将是未来管理的最大挑战之一。上个世纪企业的成功有赖于找到如何管理企业一般员工的方法，但是21世纪企业的成功不能依赖那些方法了，必须对知识型员工的工作有更多的了解。德鲁克认为，6个主要因素可以决定未来知识型员工的生产率，它们是：确定任务是什么；知识型员工的自主管理；必须不断创新；持续不断地学习；质与量同样重要；知识型员工必须被视为资产而不是成本。每个企业在管理知识型员工时都面临变革的困扰，从标准、观念、方法、程序等方面都需要不断创造和适应。3.3企业文化与组织氛围的重要性 (1)企业要遵循“以人为本，尊重人性”的管理理念，给知识员工以充分实现个人价值的发展空间现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。如果企业对人性缺乏基本的了解和尊重，忽视了知识员工的个人价值，使他们实现个人价值的需要长期得不到满足，就无法留住最好的员工，企业也将因此失去竞争力。“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的提高企业经济效益放在人的背后，管理行为不再是冷冰冰的命令型和强制型的行为，而是贯穿在激励、信任、关心、体贴整个过程11。管理者不能把知识员工视为单纯的“经济人”，只是满足其生存需要和物质利益，而是应该注重他们的尊重、自我实现等高层次精神需求，以提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境来调动他们的积极性。在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念；将外部控制化为自我控制，使知识员工自发的形成对企业的忠诚感和责任感，进而使他们的个人价值实现与企业的生存发展达到统一。(2)信任员工，充分授权，提高知识员工的参与感和责任感对知识员工的充分授权要求建立相应的组织结构。这种组织结构，一是让上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治；二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责。传统的组织形式只能容纳一个领导，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者；三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让他们按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现的问题。4.以3M公司为例的知识型员工管理模式分析4.1 3M公司背景介绍3M公司全称 Minnesota Mining and Manufacturing（明尼苏达矿务及制造业公司） ，创建于1902年，总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市，是世界著名的产品多元化跨国企业。3M公司素以勇于创新、产品繁多著称于世，在其百多年历史中开发了6万多种高品质产品。百年来，3M的产品已深入人们的生活，从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域，极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M公司的产品。一九八四年，3M公司的全资附属子公司3M中国有限公司在上海注册成立。这是当时在经济特区之外成立的第一家外商独资企业。经过十九年的稳步发展，3M中国有限公司目前已拥有员工1400多人，建有两座现代化工厂，一个技术中心，投资规模超过1亿美元。1984年11月3M中国有限公司注册成立，至今已有22年的历史，是在经济特区外成立的中国第一家外商独资企业，在中国投资超过三亿美元 目前3M公司在中国建立了十一家公司、六个生产基地、十九个办事处、三个技术中心, 和一个研发中心，员工超过4,400人 3M较早被中国认识应该是在上世纪80年代初，那时候用来存储数据的磁盘很多就是3M公司的产品。更近的一次是大规模“品牌推广”则是在2003年春夏之交的“非典”期间，产自3M公司的N95口罩一时间成为人们的集体记忆。截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被商业周刊评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选财富杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。4.2组织结构的支持 3M国外研发实验室在其建立之初,是以公司总部研发为中心。总部集中关键创新资源,总部的研发中心是创新的主要执行者,总部创造主要的新技术和新产品,然后向国外分公司扩散;国外的研发实验室只是将公司的技术向海外转移或围绕子公司所服务的市场条件进行产品适应性改造,为子公司的生产经营提供适应性开发和技术支持等,这是一种中心边缘型的组织形式。 20世纪80年代以后, 3M公司美国之外的研发实验室成为公司产品研发的重要贡献者,当时海外已有超过1200名(数据现在翻了将近一番)的技术员进行产品和工艺开发,公司的国际化技术创新的组织形式逐渐转向为全球互连型网络; 90年代后,公司更是进入一个新的全球管理的结构, 3M将其称为“超国界(transnational)”结构,它依赖于整合的网络和团队。在这种组织形式中,国内的研发中心不再是一个控制中心的角色,而转变为和其他研发机构具有同样的权利和义务的部门;各个研发结构既扮演地方化角色又有全局性任务。在联合项目中,各个研发机构既有分工又有密切合作,依据所拥有的资源和能力的不同,对企业总体创新作出不同贡献;整个组织体系有多种灵活的控制、沟通和协调方法,跨边界交流频繁,实现信息共享和共同进行知识的学习。4.3人力资源管理的保障3M国际公司一直有一个政策:这个公司必须由当地的员工运营,因为他们了解当地的语言、文化和商业政策。现在美国之外有超过33000个员工,绝大部分都是当地的,只有不到300名国际公司的员工不在其国籍所在地工作。从东道国招聘国际公司所需要的员工,这不仅因为员工的本地化有助于公司促进国际化创新中的交流与沟通,顺利进入当地市场;同时,许多国家有超越美国的技术和资源,聘用当地的员工可以直接接近当地的技术,弥补在美国所缺少的人力资源,如在日本的Sumitomo3M公司是3M在美国以外研发方面最有经验的,该公司的研发工作中拥有一支以高素质技术毕业生为核心的队伍,这使得Sumitomo3M一直处于技术前沿。另外,聘用当地员工可以直接获得已经具有所需要技能的地方专家,他们往往相对廉价,同时也可以减少昂贵的组织内部培训费用。为了加强国际公司和美国公司的联系, 3M管理其国际公司的人员有不少是从公司总部派出的,从人员的绝对数来说,相对于海外分公司三万多人的雇员,这样的管理人员只是一个很少的数字,但他们在技术交流中处于枢纽位置,其中各国的管理总监传统上都是由美国派驻国外的人员担任。各国的技术总监也常常由美国派驻,他们在赴外任职之前,一般都一直在圣保罗的研究机构工作。对于美国与其他国家之间的技术信息输入与输出来说,这样的技术总监将是理想的流通管道。近年来,非美国的其他国家之间相互派驻的现象增加,例如日本到泰国,英国到南非等,起到了在这些国家之间相互传输技术和员工专业知识的作用。这种全方位的海外派驻人员成为跨国技术交流与创新的关键的联系与协调者。4.4企业文化等相关非正式方法创新是一种企业文化。15%原则逆向战略法是3M公司创新理念的具体体现。“15规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15的时间来“干私活”即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。3M并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15”的时间，一般的当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。与15原则相对应的还有3M在组织结构调整，是扁平化的公司组织结构但不是一般的矩阵型组织结构。3M在美国的做法是：组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业且全是自愿。“谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金，新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升等”齐敏说，3M的人力资源配置和薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关联，并根据员工的创新发明情况随时调整。一般的故事是这样的：一个员工开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了，当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就会成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理了。“15是原则是创新的环境，而后通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。”齐敏表示，从人力资源发展的角度看，公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任，因此“对优秀的员工给予公平合理的奖励，个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。” 逆向战略法“是一种先有解决问题的办法后有问题”的创新模式，看3M核心的技术总量上并不是特别多，很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的前首席执行官德西蒙曾经说过：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。事实上，3M的做法是试图通过一种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。基于逆向战略计划法，3M对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。5.知识型员工管理模式实施对策5.1知识型员工资源规划5.2知识型员工招聘录用 知识型员工和公司的中高级管理人才，往往看重企业环境与未来的发展，薪酬并没有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合适人才呢?第一，要认真分析企业需要什么样的人，符合企业文化的需求。企业文化是企业在长期发展过程中被不断总结的一种力量，随着知识经济的发展，它对企业兴衰将发挥着越来越重要的作用，甚至是关键性的作用。保持公司基业常青的法宝来源于生生不息的企业文化。如果知识型员工其自身的文化不能融入到企业里，对企业，对个人都是不利的，也有可能伤害企业文化，所以必须招聘适合企业文化的人才。第二，人才需求分析。很多企业并没有制定完整的人力资源规划。往往是下面部门报什么就被动地招什么，没有一个长期的打算。我认为应该在企业的发展战略下，对公司现有人员进行分析，对需要配备的人员进行统计与预测。第三，制定完整的岗位说明书。岗位说明书也叫职务说明书、工作说明书。它说明了公司为什么要设立此岗位及此岗位的职责、权限及任职资格要求等。这些是保证公司招到合适人才的基础。 定义清楚需要什么要的人以后，就可以有的放矢的去寻找需要的人才。如何用比较少的成本找到合适的人，并保证招聘的质量。有效的控制方法和渠道是很重要的。第一，为了确保最合适的候选人得到空缺职位，通常需要一个科学的甄选过程。几乎所有的组织都会要求候选人填一张申请表。这可能只是一份让应聘者填上姓名、地址、联系方式的简表，也可能是一份综合性的个人履历表，要求仔细填写个人的简历、技能和成就。求职者对于后一种申请表要认真填写，因为其中有些硬性的、可证实的资料可以作为某些工作绩效的衡量标准，人力资源管理者很