家族企业管理模式的优劣势及对策.doc

家族企业管理模式的优劣势及对策【摘要】改革开放以来，我国家族企业迅速发展起来并取得了举世瞩目的巨大成就，可以说，家族式管理模式在民营企业的成长和发展中做出了不可磨灭贡献，是大多数民营企业发展的必由之路，家族企业已快速成长为推动中国经济增长和结构调整的核心力量之一。 【关键词】家族企业；家族企业管理模式；家族企业管理模式现状一、引言改革开放20多年来,我国家族企业取得了令人瞩目的成就,成为推动我国经济发展的生力军,在国民经济中发挥举足轻重的作用。当前,家族企业依然保持了快速发展的势头,表现出了旺盛的生命力。然而家族式管理对企业的发展确实有很多弊端,如：高度集权、管理混乱、任人唯亲等阻碍了家族企业的发展。由于家族企业和现代企业制度之间是可以互相融合的关系，而不是相互对立的，因此,家族企业发展的趋势要改革不适应的家族式管理模式,认清家族企业不等于家族式管理。将现代企业制度与家族企业相适应的内容引入家族制,建立现代家族模式应成为家庭企业变革的重要突破点。二、家族企业管理模式的现状分析（一）家族企业管理模式的定义所谓家族企业，海内外有很多种，可以从多种角度进行分析，如所有权、经营权、或是两者的相互联系的角度给予定义。按照美国著名企业史学家钱德勒在其的管理学三部巨著之一的看得见的手美国企业的管理革命中下的定义是：“企业创始者极其最亲密的合伙人(和家族)一直享有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。”1家族企业管理模式是对企业成长初期一种有效运营管理模式的概括。其特征可以用“生存、灵活、实效”六个字概括，具体来讲，包括：完全的销售任务导向；以血缘或哥们儿义气为纽带的运营团队；强有力的“一把手”；产权和控制权的高度统一：“一管到底”的运营方式与不太明确的责权利体系；以创业激情和远景为主要激励手段；机会主义路线；感性决策；有限资源的相对集中使用：“快速进退”的竞争策略和风险控制。（二）家族企业管理模式对各国经济的重要性家族企业作为一种十分古老而又极具生命力的企业制度，它无论是在发达国家还是发展中国家都占据着重要的位置。正如盖尔西克在家族企业的繁衍一书中指出:“即使最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在全世界企业中占有65%至80%之间，世界500强中有40%由家族所有或经营”。由此可见，家族企业普遍存在于世界各个国家和地区，并在各国的经济中发挥着重要的作用。在世界上,家族企业以其独特的优势在激烈的竞争中发展壮大,被认为是最具普遍意义的企业类型。有资料表明:在现代企业制度相当完善和成熟的美国,90%以上的企业也属于家族企业,占上市公司的80%;在经济发达的德国、意大利、澳大利亚、英国、西班牙和荷兰等国家中,家族企业占企业总数的70%80%,占上市公司总数的25%80%.根据统计资料给出，家族企业目前创造的价值占据美国GDP的50%，并提供了50%的就业机会于就业人员。而据美国家族企业公司研究所给出的调查报告，美国新增岗位的贡献率中78%的是家族控制企业。同时这些家族企业中，存在很大比例的上市公司，不再是控股严密的死人公司和夫妻店了。据幸福杂志给出的统计，在全球500家大型企业中，有175家家族企业。然而在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制，虽然近几年来美国上市公司股份呈分散化的走势，但总体上来说，家族依然控制着企业较大的股份。据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究，目前欧洲各国中，前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%，家庭企业在所在国的作用非常明显。（三）家族企业管理模式在中国的发展现状在中国，作为社会主义市场经济组成部分的非公有制经济从无到有，从小到大，并逐渐成为我国市场的经济增长点。在我国，中国民营企业已突破200万户，其中80%以上是由家族企业所经营或所有的，具有显著的家族制特征。在中国的非公有制经济中,家族企业至少在70%以上。并且家族制广泛集中在我国的私营企业中，广义的家族企业是指那些个人或家族拥有50及以上控股权的经营单位，狭义的家族企业则是指不仅有50及以上的控股权，还要家族参与管理。根据2010年私营企业抽样调查数据，若以广义家族企业定义，全国854的私营企业是家族企业；若以狭义家族企业定义，555的私营企业是家族企业。而且在2010年底，2063家A股上市公司中，民营企业上市公司达到762家，家族企业在上市公司中所占比重达369。中国香港和中国台湾前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别34.4%、84.2%和20.1%、17.0%。并且在香港股市中67%的上市公司由家族所控股15个大家族拥有35的香港股市市值，而台湾家族企业盛行，上市公司有2/3、上柜公司几乎全部有相当浓厚的家族色彩。我国相当一部分的学者认为家族企业是没有效率的，他们认为家族企业日渐衰弱的组织管理模式已经不能符合现代发展的要求了，但是放眼世界，我们就会发现这些看似落后的家族企业在经济的舞台上仍然占据了相当的比例，还取得了不错的成就，这其中不乏包括那些发达国家经济体制发达的欧美。同时我们还要看到家族企业又大多难以逃脱创业易发展难的厄运，所以人们说家族企业的发展规律是:一代l创业、二代守业、三代败业。这就说明家族企业有其存在的合理性和必要性，否则不会成为一种被普遍选择的企业制度，但在不同的发展阶段又有其内在的局限性。对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。“家族制是目前中国现有条件下最好的企业模式。”方太公司董事长茅理翔不止一次重复着这样一句话。我们应该对家族制管理的优势和劣势进行了较全面的分析，从而对改进家族制管理提出具体的建议和对策。三、家族企业管理模式优势及弊端我国家族企业的寿命通常很短,而且伴随的老一辈的领军人物的退居幕后，很多家族企业新的继承人缺乏老一辈在员工中和董事中的威慑力不能统筹全局，再加上现在缺乏完善的继任管理机制和程序,家族企业的传承问题显得尤为棘手。下面是现在我国家族企业的优势和劣势的简要分析。（一）我国家族企业管理模式的优势分析1.有利于企业的创立张轩松这位高中没毕业就踏入商海的70后董事长在2001年创立永辉超市，十年创业，飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业。从创业初期到取得阶段性成功，家族力量是不可忽略的，尤其是在创业初期，能够使用的资金、人才等社会资源比较匮乏，这时候永辉家族内部成员团结合力显得特别重要，由于家族作为一个利益共同体使得各成员对于决策容易达成一致，以及永辉企业的家族管理关键岗位的人员彼此熟悉，互相了解，加上血缘、亲缘因素，管理成员相互信任度高，便于协调一致地展开工作，每次决策的贯彻落实迅速，使得永辉企业在很短的一个时期内取得了竞争优势，较快地完成原始资本的积累。家庭是我们社会的基本单位，在创立企业的时候，我们很经常会把家庭和企业两者加以结合。家庭资金往往是家族企业最初资金融资的渠道。家族的向心力是用来维持家族企业所有权的非财务原因。在早期阶段的中国市场经济的发展，市场秩序不够正常，契约和产权法规不完善，在合同履行缺乏可靠的保证的环境下，家庭制度作为一种有效的替代系统，降低企业成立的风险。2.决策迅速，执行有力，反应灵敏在信息社会，勇于作出决定，才能够真正把有价值的信息变财富。从家庭的整体利益中，利益一致性通常使每个成员在面对外部环境的变化是都有一种自然的敏感性变化，外部市场变化信息可以迅速传递到每个成员企业。在国有企业中,日常管理通常为管理层向下传达信息,且基本均采用文件下发的形式简单地要求下属按照文件内容执行而不向下属分析原因,也不向下属征求意见,容易使员工无法透彻地理解信息内容并反馈在执行中出现的问题,最终导致执行时出现偏差,降低沟通的有效性。同时,由于国有企业规模一般比较庞大,结构层次较多,相应地信息传达速度很慢,影响信息传达的及时性,并且在传达过程中,经过层层过滤,容易造成信息在传递过程中的失真或流失,最终使得底层员工理解到的信息往往和上级所要求的存在一定差距。而由中央集权管理决定家族企业的快速决策，由于企业不需要对上级进行请示，不需要董事会讨论，只要家庭为主体的管理形成统一的意见，甚至管理者一人就可以完成，而且无需怀疑他的动机。在实施中，因为成员之间易达成共识，内部信息沟通顺畅，加上管理者本身多具有的权威，使得企业在运行中很好地执行决策者的意图。因此，企业往往快于竞争对手的价格走势，以消化库存，降低成本和更有效的资源整合，从而更具有竞争力。3.利益共享、风险共担的共同奋斗精神使企业具有强大的生命力家族企业的特点是它的主要成员之间有着血缘关系，企业的生存和发展与他们的家庭利益是紧密联系在一起的，视企业为他们自己的生命，为了家族共同的利益不惜自我牺牲，该种精神或者说这种企业文化所代表的生命力是一般的非家族企业所难以具备的。同一个家庭的成员所组成的企业，彼此之间有高度认同感和团结，并产生一种神圣的道德责任，愿意真诚地服从企业领导人，形成企业内部强大的向心力。企业的员工是相对稳定的，而很少有公司人力资源开发投资将遭受损失问题，容易建立正常劳动关系和谐人际关系，减少纠纷，有效防止企业机密和技术情报的泄漏。比较近距离接近管理人员和被管理人员，内部员工的个人目标与企业整体目标更容易达成协议。因此，当以家庭企业管理为特点的企业启动或处于危险时，企业家族管理家族成员之间具有无与伦比的凝聚力和信任，从而使企业有一个快速反应能力。（二）我国家族企业管理模式的劣势分析1.人才匮乏（1）家族企业，很难对不合格人员进行淘汰，导致无法吸纳更专业的人才企业在发展过程中，往往需要大量的人才供给。然而，家族企业的选择往往局限于他们的家庭成员，最多延伸到他们的同乡、同学和朋友以供选择。对非家庭成员表现出明显的不相信，在工作和待遇处理上是不公平的，所以它往往是很难获得和留住人才的。（2）家族企业的人员构成，导致非家族成员在管理岗位上占比较少家族企业所有者一般都竭力培养自己的儿女成为接班人，公司高层管理人员一般都是本家族人员，而外来人员很难进人公司的核心层。任人唯亲、严重排外是家族制企业的固有倾向。（3）家族企业的血缘关系，会让非家族人员缺乏信任感家族企业在人力资源的使用有很大的局限性。由于超家族的成员几乎占据了所有重要的业务岗位，以及与业主的家庭成员以外的人员缺乏基本的信任，阻碍了企业的优秀人才。同时，根据业主之间的关系，忠诚，能力标准将被分为不同类别员工的团结，采取差异化的价值评价标准，这使得非家族企业人员在公司发展却反信任感。（4）家族企业的决策机制，导致非家族人员无法进入真正的决策层长期的家长制管理会使领导者变得自负，更加排斥社会上更优秀的人才加盟。随着企业规模的扩大以及日益深人的专业化分工与协作，企业管理的复杂性不断上升，具有专业知识的职业经理层势必要取代不能胜任的家族成员。否则，随着专业人才的缺乏，家族企业会受到管理“瓶颈”的制约。辉煌一时的百信鞋业，5年间曾在全国发展了100多家连锁百信鞋城，号称拥有30多亿资产。如今却难抵“巨额债务”。百信的财务由文化水平很低的李妻掌管，由于缺乏科学的资金运作，造成货物大量的积压，并且替百信鞋业创始人李忠文打理全国各地几十家店铺的也大多是他的亲戚朋友。不少亲戚朋友乘其一时分身乏术，公然地、大规模地损公肥私、化公为私，使企业利益受到极大损害。例如，百信配货中心由几位亲戚负责，以至于有的管理人员为一己私利大吃回扣，在经营上违规操作。于是，劣质商品开始大量涌入百信，原来打天下仰仗的两项利器-廉价和质优，后来廉价依旧，质优却已经谈不上了。而作为非家族人员虽然一直在为自己的企业努力的付出，但最终总也强不过老板的那些家族人物。如果百信鞋业在一下重要职位上能大胆聘用一些非家族人员那么便可以有效地避免家族内部管理人员为一己之私相互勾结所造成的后果。2.管理机制不健全（1）制度的建立，有很大的随意性，临时性在组织制度方面，一是没有健全和规范的组织结构。大多数私营企业组织结构简单化，内部管理职能没有进行专业分工，往往是所有者身兼数职，生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问或亲自承担。在所有者精力或能力不足的情况下，也只进行一定程度的职能分化；二是在组织管理制度方面，没有健全的法人治理结构，没有形成制度化、科学化、民主化的决策程序，权力高度集中，重大决策往往由“家长”个人说了算；在财务管理上缺乏健全的制度和有效的监督机制。（2）由于家族成员把握了企业的所有权，许多制度一旦触犯小范围利益，就无法执行随着企业壮大发展，家族人”的权利也扩大，他们大多位居重要职务，工作中往往混淆血缘关系和权贵关系，对创业者的指令合则执行，不合则拖延，以致形成有令不行、令行不止的现象。（3）制度经常被家族成员打破，并不能进行有效的惩罚家族是个狭隘的团体概念，家族成员的价值判断与效忠的对象并非是整个企业，而是其家族利益，两者之间并非完全协和一致，而是多有冲突。譬如，按企业规定，老板的父亲、弟弟如果出现迟到、旷工等违规现象，本应受到处罚，但这些规定往往很难执行。自2008年，可口可乐以24亿美元收购汇源果汁失败后，后者就一蹶不振。仅四年时间，汇源果汁的市值已经蒸发掉了八成左右。公司2012年上半年由盈转亏，营收16.9亿元，较上年同期减少7%，净亏损3217万元人民币。战略无序营销无力导致了其对于单一产品的依赖同时在新品推广的失败，而这些的根由还是汇源企业自身管理机制的混乱。汇源果汁董事长朱新礼在通过资本市场做大后，却并没有给创业者和职业经理人留出空间，而是让数量众多的亲戚直接介入到管理层，朱新礼的儿女、兄弟、女婿等亲属均在汇源出任要职。而且这种家族体系强大的控制力并不仅仅体现在董事长朱新礼的亲戚关系上，还有大部分汇源的中高层都是来自于朱新礼的老乡等。这样的人员结构，直接导致了汇源在决策上个人意志明显，使得战略政策不具有系统性，容易擅自进行改变。而这不仅让汇源的产品难以良好发展，还会激化了与经销商之间的矛盾。家族企业的管理往往是难以标准化。缺乏战略规划，治理结构非常混乱，赏罚不明，以人情为主制度为辅，这些现象往往经常出现在一些家族型企业。在这种情况下，家族企业创业的优势在其发展后期，将会转化为明显的劣势。所谓“成也萧何，败也萧何。”3缺乏创新的意识（1）由于家族创业群体的思想束缚，无法与时俱进在中国由于受传统观念的影响，“肥水不流外人田”，家族企业一般不愿让外界参与企业的经营管理，以达到控制企业的主要决策权和经营权，这样就对外来创新思想和经营模式的引进产生一种排斥作用。（2）家族成员的感性想法，缺乏理性分析，导致非家族成员提出的创新方案被否决家族企业由于渗透着家族式的管理方式，往往是“家长”依靠个人的经验，主观随意地进行决策，使决策风险加大。另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然地对没有类似关系的员工产生不信任感。公司重大决策往往通过家庭成员间的讨论产生，具有局限性，又由于对外来人员的不信任感，导致非家族成员的提议经常性的被否决。四、家族企业管理模式提升的对策（一）培训人才，引进人才，唯才是举1.加大人才培训力度，储蓄后备力量家族企业应充分认识到人才对于企业发展的重要性，摒弃家庭式的管理模式，积极吸纳和引进优秀人才和先进技术，加强对管理者、职工的再培训、再教育，以提高企业在不断变化的经济中的竞争力。2.提高家族人员素质唯才是举，重用有才干的“家族人”。 在一般情况下，“父子兵”、“家族人”的团队精神是好的，而能够担任领导职务的，往往是为企业发展工作勤勤恳恳，忠于职守的“家族人”。重用有才华的“家族人”，前提是在企业内部建立了较为完善的组织结构和规章制度，使其按法治轨道运行，切断他们的工作和生活中太多的联系，确保每一个岗位的职责，职责相一致。对一般能力“家族人”可以采取的闲职或分红不给职的方式。（二）建立健全的管理体制1.完善管理体制建立和完善公司企业管理结构，包括企业管理组织结构和法人治理结构。欧洲和美国的一些家族企业，如福特，柯达，通用电气，摩托罗拉等，通过建立科学化、规范化的管理组织结构和法人治理结构，让家族企业继续发展壮大，最终成为跨国公司。中国家族企业应该从国外企业的经验中汲取教训，采取走公众公司的发展之路，以解决家族企业的可持续发展问题。2.所有权经营权分离诸多家族企业所有者都不愿意从权利的宝座上退下，原因就在于由企业所有者管理企业，管理者就会有一种傲气和霸气，决策时更多的是一种独断专行， “企业是我的，我想怎样就怎样，你们谁也不能管”。虽然口头上不这么说，但其所作所为、所思所想无不透露着这样一种潜意识。 在我看来给家族企业嫁接现代企业管理制度，这样不但让家族企业的发展更有执行性，而且可以将所有权和管理权分开，有利于家族企业基业长青和永续发展。企业必须由职业经理人来主导，完全实行所有权与经营权分离；企业必须制度化，所有的行为必须是可知道的、透明的；决策分权式，凡事必须在制度规定的范围内行使，分权部门可以自主决策，不必凡事都向老板请示汇报。老板必须在企业制度框架内行事。制度大于权力，一切是清晰的、可知的、稳定的、客观的，而且不必看老板脸色行事，老板的说法如果与制度规定的不一致，可以不听老板的。从长远来看，建立现代企业制度，它是一种现代企业管理的改革的必然的趋势，民营企业的职业经理人制度是建立现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训的道德操守和行为规范尚未形成，因此对现在许多民营企业往往难以一步到位。（三）建设企业文化企业文化是员工所特有的集体精神面貌，即企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它能够使企业形成强大