宽带薪酬体系与传统薪点制的比较.doc

宽带薪酬体系与传统薪点制的比较在计划经济体制下，企业内部的管理制以垂直型结构为主导，在职位设置上也是三六九等层级分明，同样在薪酬福利领域也都实行与垂直管理相对应的薪点制结构，薪酬福利严格与岗位、职级挂钩，在外观上看来是达到了“以岗定薪”的目的，岗位、职位不变，即使工作年限再多、技能再好，薪酬待遇也得不到提高。但随着知识经济时代的到来，管理环境的变化带来了企业内部管理的一系列变革，其中组织结构的调整以扁平化为主导，组织结构的扁平化，致使传统的以职位等级为特征的垂直型薪酬管理体系所隐含的弊端已逐渐显现，员工个人直接通过升职达到涨薪的希望越来越渺茫，薪酬的激励性也就大打折扣了。宽带薪酬正是在这种环境下产生和发展起来的，首先它是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新整合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。其主要特点是打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造良好的学习氛围。宽带薪酬引导和重视员工个人技能的增长和能力的提升。在传统的薪点制薪酬中，薪酬是以岗位、职务直接联系的，即使个人的能力达到了较高的水平，只要员工本人的岗位、职务没有变化，或者说，上升方向的职位没有出现空缺，员工仍无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系下，即使岗位不变，在同一个薪酬宽带内，由于员工本人状况的改变，企业为员工提供的薪酬变动范围也可能会比在薪点制中多个薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，也就是说即使岗位不变，只要自身能力提高了，照样也可以获得较高的薪酬待遇。所以在这种情况下，员工更愿意积极提高自己，注重自身综合素质的提升。同时也避免了因竞争高薪酬职位引发的员工队伍的不稳定。此外，宽带薪酬还解决了一个薪点制苦恼的问题，在传统的薪点制下，员工的岗位变动经常会造成不小的风波，关键还在岗位薪酬，原因就是薪酬与岗位、职位挂钩，对于一个能力比较强的员工，但因工作需要，要调到一个薪酬比较低的岗位上工作，如果不加工资，本人不愿意，如果对其加工资，又造成了岗位上其他员工的抗议。在宽带薪酬中就较好的解决了这个问题，薪酬的高低不是由岗位、职位决定，而是由员工个人的实际能力而定，打消员工在岗位变动上的顾虑。但是在薪点制向宽带薪酬转变的过程中对每个员工而言却会出现不同程度的影响，原来在同一岗位工作的同事，在原来的薪点制结构中，大家的薪酬待遇彼此之间可能相差无几，或者根本就没有区别，但在新的宽带薪酬结构下，由于针对每个员工的个人评价结果不同，导致薪酬定位的差异，在个体之间的薪酬总额上就会出现落差。在岗位相同的情况下，这种差异正是反映员工个人之间在任职资格或能力上的差别。但是作为员工本人要正确认识这种差异，不能简单从量上去衡量，相反应更多的考虑如何去提升自己，以达到自己期望的薪酬待遇。由于在宽带薪酬中，各个薪酬等级中的带宽所对应的薪酬层级在不同岗位之间存在交叉，每一个薪酬等级中的最高值往往要比高它一个等级的最低值高出很多，这就会出现这样一个现象，一个普通岗位的员工，由于它的专业技能特别优秀，经过评价定位，在职位得不到晋升时，他依然可以获得比职位晋升后更好的待遇。正是由于宽带薪酬体系所具有的上述优点，不少企业在实施改革的过程中，都将宽带薪酬作为薪酬福利改革的目标之一，但是宽带薪酬体系作为一种全新体系，它的产生，会或多或少的影响到一部分员工的眼前利益，但从长远角度讲，对于员工自身的发展及企业的薪酬管理都是有很大的积极作用，需要广大员工的理解与支持，以一个平和的心态去面对这种改革。尽管宽带薪酬由诸多优点，但对于企业的薪酬管理上同时也存在以下困难或风险：首先，宽带薪酬是建立在岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等大量基础工作之上的，脱离这些工作，宽带薪酬就无从谈起。同时基础工作的不到位，会给宽带薪酬的公平性带来极大的损害。其次，宽带薪酬打破了原先的垂直管理的薪酬体系，取而代之的是只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围，虽然为员工薪酬的提升提供了很多的空间，但这种提升空间需要严格的员工绩效评价考核体系来维护，若没有一套有效绩效评价体系作支撑，这种提升也将没有很好的操作性，同时还会影响员工的工作积极性。最后，若企业有了一套完整的绩效评价体系，虽然能够保证员工薪酬提升的公平性，业务上的好操作性，但随之而来，将是企业薪酬成本的快速上升，而且这种上升的幅度将远远大于传统薪点制随带来的薪酬成本上升的幅度，同时薪酬的管理成本也将随之上升。关于积分制薪酬管理与宽带薪酬管理比较作者 李祖滨在咨询市场上近年出现了一些新的薪酬管理管理理念，本文简单分析其中的积分制薪酬管理和宽带薪酬管理。积分制薪酬管理把原先在商场和通信等特殊行业中的消费积分概念应用到一般企业的薪酬管理，宽带薪酬管理是将传统的面向单一职位序列的纵向薪酬体系变为纵向与横向（不同职位序列之间）相结合的薪酬体系。本文将简要分析这两种薪酬体系的前提与局限，为读者理清其中的内在逻辑。积分制薪酬管理介绍积分制薪酬管理把一个人的工作年限、职务高低、业绩大小，还有学历、职称、技术专长、劳动纪律、工作态度、思想道德等等因素，综合全面地用积分进行系统统计，然后再把积分结果，与工资奖金、旅游养老等各种福利待遇挂钩，并且积分累加计算，终身受益，从而对员工产生激励。积分奖励示例：公司施放的拱门气模倒了，员工主动参与抢险扶正，公司给予5至10分的积分奖励；在外做庆典活动，员工主动要求守夜，可得到20分的积分奖励；下班后，因客户需求又赶到公司加班的，可得到10分的积分奖励；因工作需要通宵加班的，可得到20分的积分奖励，春节期间，员工给父母买了纪念品的，可得到20分的积分奖励等等。积分惩罚示例：如果做了不应该做的事，就会得到一定的扣分，例如：无故缺勤、迟到、早退、上班不敬业、不服从分工、上班网上聊天玩游戏、带小孩上班、着装不整齐、服务不规范、工作出差错、随意关手机、闹不团结、打架、骂人、随意违反公司的各项规章制度等等。积分制薪酬管理的前提与局限1.企业的各项活动可以进行分解，并能落实到个人而不是团队。2.企业有能力评价并赋予各活动以合理的分值。3.为统计每个人的“积分”，企业需要检查、核实每项活动的完成情况。4.各项活动的质量界定比较明确，部门之间不会因评分标准出现大差异。5.主要通过积分管理来保留和淘汰员工，侧重于人员招聘后对人的管理。6.关注事情的完成，而忽视质量，关注个人而不是部门与公司的发展。7.创造性的工作如高层管理、创意与客服很难评价。基于素质模型的宽带薪酬管理介绍：宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。智比咨询认为，要想对员工进行有效的薪酬激励，需要建立体现内部均衡、外部均衡和个人均衡的“3E均衡”的宽带薪酬体系。外部均衡指公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格具备合理的可比性。内部均衡是指公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合。个体均衡是指对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高。智比咨询不主张单纯进行个人的绩效管理，应将绩效管理分成团队绩效和个人绩效两个层面，以促进管理和业务流程优化，保证组织战略目标的实现。因为实现公司业绩的最小单位差异较大，在生产、销售等部门个人对业绩的影响很大，基本可以以个人的量来考核，但在研发、行政和财务能部门最小作业单位实际上为部门，那么考核个人的量就不合适，建议以团队绩效为重点。宽带薪酬管理的前提与局限：1.需要建立基于素质模型、职位等级和平衡记分卡绩效管理等人力资源工具。2.企业的目标是通过激励员工以促进公司的发展，这需要依靠整个人力资源管理体系，而不是简单的薪酬管理。3.平衡记分卡绩效管理工具兼顾财务、客户、流程与学习四个层面，利润的实现要靠客户满意，客户的满意来自于组织能力与员工能力的保证。因此必须重视组织能力与个人能力的共同提高，而不仅是个人能力的提高。4.素质模型工具将导致高绩效的素质细化为公司提倡的工作行为，以此来衡量、引导员工的行为。素质模型可用于人员的招聘、培训、薪酬管理与绩效管理等模块。它注重人员的全过程管理，同时它避免了操作过程的复杂化，降低了管理成本。5.职位等级工具按不同的职业序列设立职业通道，它可以为员工建立有成就感的职业发展通道，同时管理序列、专业序列、行政序列等不同职位序列的设置使管理、技术、行政人员沿着不同的路径发展，避免了所有人员不顾自身条件都向管理岗位发展的状况，有利于不同能力与特点的人充分发挥自己的优势。综上分析，智比咨询认为基于素质模型的宽带薪酬制度从长远看更有利于组织能力的建设，更有利于团队作用的发挥，同时它的管理成本相对较低。为了进一步发挥薪酬体系的激励作用，可在宽带薪酬的基础上，引进快乐积分制度，作为辅助。它是这样操作的：每个部门的经理每月可对本部门或其它部门的员工根据工作表现进行一定限额的积分奖励，当员工的快乐积分达到一定值时可享受相应的福利或奖励，龙湖地产是地产行业中较早实行这种制度的企业。它在2004年就实行了这种制度，它的实行对龙湖企业文化的形成起到了一定的促进作用，但这种快乐积分制度只是作为薪酬制度的一个补充。 德鲁克的1358：管理的三大任务 2009年08月08日03:11 生意场生意场08月08日讯 什么是“德鲁克的1358”？即关于管理的一个定义；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。这些都是德鲁克管理思想的精髓。我们在上一期介绍了管理的一个定义，接下来谈谈管理的三大任务，即实现组织的特定目的和使命；使工作富有成效，员工具有成就感；处理对社会的影响与承担社会责任。任务之一：实现组织的特定目的和使命一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄。因此，企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。在市场经济中，顾客决定了企业是什么。只有通过顾客对商品或服务的购买，经济资源才能转化为财富，物品才能转化为商品。我经常引用海尔大地瓜洗衣机的案例来说明顾客决定企业以及顾客的认知价值是有效决策的依据。故事的由头是四川农民反映海尔洗衣机排水不畅，海尔通过实地调察发现，四川农民用海尔的洗衣机洗地瓜。但海尔并没有“教育”他们，而是满足四川农民的需求，开发了大地瓜洗衣机。沿着这个思路，海尔在西藏又利用洗衣机的原理开发出可以打酥油茶的机器，在安徽开发出可以洗龙虾的机器等等。海尔这样做主要是向用户传达一种信息，鼓励用户把更多抱怨、不满、难题、遗憾告诉他们。海尔有一个口号：“用户的难题就是企业的课题。”没有非理性的顾客，企业唯有在满足顾客需求的同时才能创造其经济效益，才能证明自己存在的合理性。任务之二：使工作富有成效，员工具有成就感管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。德鲁克用IBM公司的例子解释了什么叫使工作具有生产力。据说，IBM总裁托马斯。J.沃森先生有一次看见一位女操作工无所事事地坐在机器旁，便问她为什么不工作。那位女工回答：“我必须等安装工调换工具，设定新的运作程序。”“难道你自己不能做？”沃森先生问道。“当然能做。”那位女工说，“但那不是我该做的事。”沃森就此发现，每个工人每周要花好几个小时等待安装工。然而，只需额外花上几天时间就能使工人学会怎样安装自己的机器。于是，工人的工作增加了安装机器一项，不久，成品检验也纳入了工人的工作。结果是产量增加，质量改进。IBM因此决定系统地扩大工作范围。操作本身被设计得尽可能简单，每个工人则被训练得能尽可能多地从事各种操作。这种方法不仅使IBM生产率持续增长，而且也改变了工人的工作态度。许多观察到这一现象的人认为，工人对自己所从事的工作越来越自豪是最重要的收获。只有当员工也像管理者那样去看待问题时，他才会产生责任感，才会去追求最佳工作效益。我们经常听到“要让员工有工作的自豪感、成就感，要让他觉得自己很重要”这类说法。可是，自豪感和成就感是无法给予的。总裁在一年一度的新年致辞中即便把员工称为“亲爱的伙伴”，也不能使他们觉得自己很重要。离开员工的具体工作，自豪感和成就感就不可能存在。用一枚特制奖章来表彰某人25年忠心耿耿的服务，也许会受到获奖者高度的珍惜。我曾在美国一家公司的管理学院学习过，这是一家财富500强榜上有名的公司。这家公司的大门前有一面大理石墙，墙上刻有为该公司服务25年以上员工的名字，我原来的美国老板榜上有名。不过，只有当工作确实有成就时，奖励才能真正发挥作用，否则会招致人们的厌恶，认为它只是一种虚情假意。我在深圳的一家大型国有企业看到了企业领导是如何使员工具有成就感的。这是一家保险公司，像许多公司一样，这家公司也有一本内部期刊，每期刊物上都刊登各区域的营业情况，按完成业务的实际情况排队。这样各个业务单位都处在相互竞争之中。如果一个单位率先完成全年任务，总经理就把这个单位的管理者请到总部，为他们设宴庆功，总经理亲自为他们打开香槟酒。下一期的内部刊物上会登出总经理为他们打开香槟酒的照片。也许过了两周又有一个单位也提前完成了全年任务，总经理还是给他们一样的礼遇。期刊和香槟酒成了这家公司总经理有效的管理工具。杰克。韦尔奇在他的新书赢中谈到领导者的八条准则，第八条就是“懂得庆祝”。他说：“庆祝能让人们有胜利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的气氛。设想一支球队赢得了职业大赛的冠军，而没有香槟酒来庆贺，那会是什么样子？但是在现实当中，许多公司在取得重大胜利时，都忘了击掌相贺这个仪式。”无独有偶的是，深圳这家保险公司的总经理也是德鲁克管理思想的忠实实践者。2002年，我在深圳讲授德鲁克的管理课程，他在百忙中还是抽出两天的时间来听我的课。我问他，你这么忙为什么还要来听我的课？他说：“德鲁克的管理思想很实用，这些年来我受益匪浅。我的培训经理告诉我这个课很贵，贵我也要来听。”我问他：“你读过哪些德鲁克的书？”他说：“我读过卓有成效的管理者，我读过5遍教过1遍，只能懂该书内容的30%.”我想他在这里所说的“懂”其实是在说“用”。正如德鲁克所言：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。任务之三：处理对社会的影响与承担社会责任管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。企业、医院或大学承担的社会责任可能在两个领域中产生：一个领域是机构对社会的影响，另一个领域是社会本身的问题。这两个领域中所产生的问题虽然不同，但都与管理有关。第一个领域讨论的是机构能对社会做什么，第二个领域讨论的是机构能为社会做什么。现代组织存在的目的是为了向社会提供某种特定的服务，所以它必须在一定的社会环境中工作。它还必须雇用人员为其工作，因此，不可避免地会对社会产生一些影响。比如，医院的目的是医治病人，但为了医治病人，就必须有医生和护士组成的工作团体，就会出现团体的任务和问题；钢铁厂的目的是制造高质量的钢铁型材，为达到这个目的，必然会产生噪音、高温和有毒气体；意识健全的人都不想造成交通堵塞，但如果许多人被雇用在同一个地方工作而又必须在同一时间进出，那就不可避免地会发生交通堵塞。对社会的这些影响，从组织的目的来讲，是附带的，但在很大程度上又是不可避免的副产品。社会问题则与之不同，它不是组织活动对社会的影响，而是社会的机能失调。由于机构只能存在于社会环境之中，事实上是社会的一个器官，社会问题必然会影响存在于社会环境之中的机构。健全的企业、大学或医院不能存在于一个病态的社会之中。即使社会的弊病并不是由于机构管理层的行为引起的，但从管理层本身的利益来讲，也需要有一个健全的社会。这就意味着，企业不能对社会问题视若无睹。不管是有意造成的还是无意造成的，管理层都要对自己的组织所造成的社会影响负责。不仅因为它是管理层的一项社会责任，更因为它是一项企业责任。由于人们要对自己所造成的影响负责，他们就应该尽量减少这些影响。一个机构在自己特殊目的和特殊使命以外的影响，无论对机构内部的影响，还是对社会环境或物质环境的影响，都越少越好。不是必不可少的影响应保持在最低限度，最好予以消除。即使这些影响看起来是有益的，但它们如果已经超出了本机构正常职能的范围，迟早都会引起怨恨和抵制。最理想的办法是把这些影响转化成对企业有利的机会。美国道化学公司近20年来在解决空气和水污染方面成绩斐然。道公司在二战后不久就决定消除公司造成的空气和水污染。早在公众激烈反对环境污染之前，道公司就在工厂中采取了完全消除污染的措施，有步骤地把烟囱和水道中排出的有毒物质转化为可以出售的产品，并为这些产品创造出各种用途和市场。社会问题是社会的机能失调引起的。社会问题是弊病，但对于各种机构，尤其是企业的管理层来说，社会问题也是挑战和机遇。企业的职能就是通过把社会问题转化为企业的机会来满足社会需要，同时也为本机构服务。企业的职责就在于把变革转化为创新，把社会问题转化为企业机会就是解决社会问题，即社会创新，这种创新会直接/间接地使公司或产业得到利益。在第一次世界大战前，美国失业率很高，技术工人每小时工资甚至低到15美分。福特公司却在1913年底宣布保证付给每个职工5美元的日薪，是当时标准的23倍。时任总经理詹姆斯。卡鲁斯说服了亨利。福特，他的理由是，当时工人承受的压力很大，只有采取重大而明显的行动才能取得效果。卡鲁斯还期望，虽然付给工人的工资增加了3倍，但实际的人力成本却会降下来事实证明他是正确的。在此之前，福特的员工离职率很高，1912年为了保持1万个工人，必须雇用6万个工人。在实行新工资以后，离职率几乎为零，因此节省的成本使后来几年中虽然所有的材料成本都急剧上升，福特公司还是能以较低的价格制造T型车并获得更多利润，从而占据了市场的统治地位。这一行动还改造了美国的工业社会，使美国工人基本上成为中产阶级。IBM的兴起在很大程度上也是由于正视并解决了一项社会问题。IBM在大萧条年代还是一家很不起眼的小公司，但它制订了一项政策：向职工提供职业保障，并付给固定的薪水(而不是按小时计工资)，当时的这些举措也和福特公司的行为一样勇敢而富有创新精神。IBM之所以这样做，也是针对当时的一个主要社会问题，即美国工人由于衰退而引起的恐惧、不安全感和尊严的丧失，把它转化为企业的机会。IBM迅速发展的人力潜力以及10年后向全新的电子计算机技术进军的人力潜力，首先要受益于这一行动。有时候，社会功能失调问题十分严峻，很难转化为机会使之解决或至少使之缓和。对于这些不是由企业或其他机构的影响而产生的问题，企业要承担何种程度的社会责任呢？管理者的首要职责是对组织负责，让他的组织执行其职能并做出贡献。如果一个大组织的负责人利用其地位成为社会知名人士并在处理社会问题方面处于领导地位，但却忽略了他所负责的组织，以致其衰落下去，那么，这个人不能算是合格的管理者。组织完成其特定的使命，也是社会的第一位需要和利益所在。如果组织完成其特殊任务的能力减弱或受到损害，社会就不再能得到收益而必定遭受损失。一家破产的企业不会是一个令人满意的雇主，也不太可能成为社区中的一个好邻居。一所不能培养领导人才和专业人士的大学，无论它做了多少“好事”，也不能说是对社会负责。因此，组织的首要社会责任，是对自己特定的使命负责。对工商企业及社会的其他经济组织而言，这一点尤为重要。在解决社会问题时，除非能把它转化为取得成就的机会，否则都会造成社会间接成本，而这种成本只能由流动成本或资本来支付。如果由流动成本支付，那就是由消费者或纳税人来支付；如果由资本来支付，那就会使未来的就业职位更少、更差，并使生活水平降低。杰克韦尔奇时代的通用电气以严守诚信、遵纪守法和股东回报高于市场水平而著称，却对关于企业社会责任的争论毫无兴趣。韦尔奇认为，通用电气只要能维持生产效率、增长、提高利润和股东回报就足够了。通用电气的市值在1981年为140亿美元，20年后，当韦尔奇退休时，市值增加到4000多亿美元。伊梅尔特想要维持通用电气所有这些声誉，他还想做得更多。他喜欢说伟大的公司必须同时是好公司。他对财富杂志说，“大家之所以来通用电气工作，是因为他们想得到升华。他们想努力工作，获得提升和期权。但是，他们还想为一家不同凡响、能为世界做出重大贡献的公司工作。”伊梅尔特重视价值观，这是他想使公司带有他个人特色的措施之一，他的努力正在影响着公司的经营和对待雇员的方式，影响着它选择与之开展业务的那些公司和国家，也影响着它投资进行的技术开发。伊梅尔特认为，企业的天职不仅是赚钱和守法，而且有义务帮助社会解决难题。他说：“优秀的领导者应当回报社会，我们的时代属于既为自己谋利益也关注别人需求的人。”2002年，伊梅尔特任命了公司第一位负责履行企业公民义务的副总裁。如今，通用电气要对其在发展中国家的供应商进行审查，以确保它们能按照劳动、环保、健康和安全标准行事。自那以后，它已经做了3100次审查。2004年秋天，通用电气被纳入道琼斯可持续性指数，该指数汇集了300家在环保、社会和财政可持续性上符合其十分详尽的标准的一流企业。2004年，公司提拔妇女和非洲裔雇员进入高层管理者行列。与此同时，它还开始进行全球性的慈善活动，比如在加纳农村开展的卫生保健项目。2005年春天，通用电气已公布了它的第一份有关履行公民义务的报告，这在杰克。韦尔奇时代是根本无法想像的。总裁在一年一度的新年致辞中即便把员工称为“亲爱的伙伴”，也不能使他们觉得自己很重要。离开员工的具体工作，自豪感和成就感就不可能存在。绩效考核的六大步骤 来源：互联网 日期：2009-4-22 绩效考核怎么考，这是很多企业面临的共同问题。解决怎么考的问题，就是为实施绩效考核找到可行的路径和有效的办法。企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。 第一步 确定绩效考核周期 依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的绩效考核周期，工作绩效考核一般以月度为绩效考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行绩效考核。可以实行时段与终端相结合的绩效考核方法，在开展工作的绩效考核周期，绩效考核工作的进展情况，在完成工作的绩效考核周期，绩效考核工作的终端结果。 第二步 编制工作计划 按照绩效考核周期，作为绩效考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入绩效考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的绩效考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送绩效考核执行人确认，然后付诸实施。 第三步 校正量效化指标 绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，绩效考核执行人应会同绩效考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。 第四步 调控绩效考核过程 在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，绩效考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和绩效考核指标作出及时、适当的调整改进。 第五步 验收工作成效 每个周期期末，在设定的时间内，绩效考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对绩效考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和绩效考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算绩效考核对象该绩效考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。 第六步 绩效考核结果运用 绩效考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。绩效考核对象重点工作完成情况的实际得分即为绩效考核结果。如何运用绩效考核结果，会直接影响绩效考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定绩效考核结果的运用方式。在这里简说几种绩效考核结果的运用方法。 一是考薪挂钩，就是绩效考核结果与薪资收入并轨，按照绩效考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。 二是考职挂钩，把绩效考核结果与绩效考核对象的职位挂钩。绩效考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。 三是信息整合，通过绩效考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的绩效考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。绩效考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。 绩效考核的四项基本准则 来源：互联网 日期：2009-4-23 绩效考核的组织、模式和基本方法，构成了三位一体的绩效考核机制。推进绩效考核机制健康、有效的运行，还需要建立有效的维护和保障措施。这里提出的在绩效考核工作中必须坚持的四项准则，分别是躬亲准则、时效准则、透明准则和沟通准则。这四项准则，是我们在推行绩效考核时必须遵循的准则。 准则一，坚持躬亲准则 躬亲，就是亲自去做。在绩效考核中坚持躬亲准则，就是要求企业各级绩效考核执行人、尤其是企业高层领导，在绩效考核过程中必须做到三要三不要. 三要是：要亲自审核确认绩效考核对象报送的重点工作计划；要亲自验收绩效考核对象重点工作的完成情况；要亲自调整或指导调整绩效考核中发生的重要工作变化和工作改进。 三不要是：不要捉刀，就是不要安排和指示他人代行自己的职责（不包括特殊情况下的临时授权）。不要偷巧，就是不要习惯于向下级分摊本应该亲自参与的指标校正、工作分值设置等绩效考核技术性工作。不要避风，就是不要拖延甚至回避绩效考核中的工作调整和改进，造成风险责任的推诿和暗转。 坚持躬亲准则的意义在于增强求真务实的绩效考核意识，建立严谨细致的绩效考核作风，提高管理者的绩效考核素质，切实保证绩效考核工作质量，使绩效考核对企业的管理发展真正起到推动作用。 准则二，坚持时效准则 管理的关键在于提高效率，绩效考核是一种管理机制，绩效考核的时效性，直接影响着工作绩效的改进状况和管理效率的提高程度。从绩效考核的技术操作面上讲，计划确认、绩效考核验收、信息传递和工作计划变更等主要的绩效考核环节，对时效性的要求很高。每一个作业环节的拖沓和延误，都会产生作业流程堵塞、信息价值衰减、工作节奏放缓甚至岗位工作失控等连锁反应，阻碍了管理运转，降低了管理效率。 坚持时效准则不是做表面文章，而是重在行动。要在绩效考核的实际操作中，坚决克服怕麻烦、不勤奋、懒于精耕细作，疏于学习新事物等思想行为方面的痼疾顽习；不允许在绩效考核时效性这个原则问题上打折扣、讲价钱。我们设置了适度的绩效考核技术扣分罚则，对影响绩效考核时效、延误绩效考核工作的相关人员实施扣罚处理。通过批评教育和必要的惩戒措施，增强了全体绩效考核人员的时效意识，提高并保持了绩效考核操作的及时率和到位率。 准则三，坚持透明准则 绩效考核的基本功能之一是发现问题和解决问题，特别是发现并解决那些在经营管理中突出存在的问题和事关大局的问题。因此，在绩效考核工作中，要警惕本位主义、利己主义、保分主义的负面影响和消极作用，防止掩盖问题、回避矛盾尤其是掩盖重大问题和矛盾的现象发生。因为，通过绩效考核暴露问题、揭示矛盾恰恰是绩效考核的功能和作用所在，我们只有通过不断地解决问题和转化矛盾，才能达到改进工作的目的。否则，绩效考核就失去了它的全部意义。 绩效考核暴露的问题和矛盾是一种客观存在，回避和掩盖的结果只能是问题成灾、矛盾激化，最终使企业的利益遭受损失。对于这样一个关系全局的道理和原则，无论是在绩效考核的准备阶段，还是在绩效考核的启动和运行阶段，各级绩效考核执行人员务必要保持十分清醒的头脑，务必要坚持绩效考核的透明准则。要切实做到，敢于正视矛盾、揭露矛盾，善于发现问题、解决问题。要做正视矛盾、直面问题的勇士，不要做隐藏问题、掩盖矛盾的小人。实践证明，在绩效考核中坚持透明准则，能够充分发挥了绩效考核的功能作用，使发现问题、解决问题的及时率和有效度明显上升，促进了管理质效的提高，维护了企业的利益安全。 准则四，坚持沟通准则 在企业实行绩效考核，涉及的管理层级多、管理范围大。纵向的看，上至高层领导，下至一般员工；横向的看，连接着不同的职能部门、业务机构。计划调整、绩效考核验收、绩效考核结果等绩效考核信息的沟通是绩效考核人员普遍关注的问题。要解决这个问题，就需要在绩效考核执行人和绩效考核对象之间打开一条信息流通的渠道；在部门与部门之间架起一条信息对接的桥梁。因此绩效考核应该建立考核保障制度，明确绩效考核信息的交流规则和办法。要求各级绩效考核执行人与绩效考核对象进行双向交流，主要内容是绩效考核验收情况、绩效考核结果和绩效考核点评。要求职责和工作关联密切的部门与机构，进行工作计划、绩效考核验收等方面的信息交流。 绩效考核信息的及时交流、绩效考核人员和部门之间的相互沟通，一是有益于在绩效考核执行和绩效考核对象之间实现绩效考核信息的对称化，缓解和消除了在绩效考核中可能会产生的工作误解和隔阂。沟通产生的互补作用，还可以使绩效考核验收更加符合工作实际、绩效考核结果更加精确。二是有益于加强部门机构之间的业务协作和工作协调，改进并完善作业流程；有助于增强部门机构的全局意识，在企业的经营管理中，积极主动的发挥大团队的协同作用。 绩效考核指标如何确定 来源：互联网 日期：2009-4-24 绩效考核指标如何确定一直是很多企业头疼的问题，纷纷聘请咨询公司来帮助企业制定企业的绩效考核指标。当咨询公司到达企业之后，通过一系列流程，有模有样为客户提供了套包括公司所有部门和所有岗位的绩效考核指标。并且告诉客户这套绩效考核指标的理论依据，是通过平衡积分卡，将公司的总体的战略分解到公司的各个部门，形成部门的KPI指标，接着再结合公司的流程和岗位说明书，又把这些指标分解到各个部门的各个岗位。经过分析之后，各个部门的指标和各个岗位的指标洋洋洒洒几乎都有十多个，客户接到这样的报告，立即被击倒了，忍不住赞叹咨询顾问能干，很快就能够掌握公司的情况，能够给他们制定这么多的绩效考核指标。等咨询顾问离开，他们开始使用公司绩效考核指标的时候，他们才发现原来的那些让他们眼花缭乱的指标其实都没有实用价值，也就是一堆打印了文字的纸而已。究竟如何才能让这些绩效考核指标落实到实处呢？很多咨询顾问都在寻找这样的答案，大家也做了不少的尝试，最终发现客户的绩效考核指标并不是由咨询顾问制定的，而是由我们的客户选定的。 各个部门和各个岗位的绩效考核指标库需要建立。咨询顾问最拿手的就是能够根据客户的基本情况为客户提供一整套齐全的绩效考核指标库，这个指标库的内容广泛，不但包括从公司战略层面分解的KPI指标，而且包括部门的职责和工作流程。不过咨询顾问虽然为客户制定了部门职责和工作流程，但是毕竟客户没有在这些岗位上真正工作过，对于工作中的重点，工作中经常出现的问题，工作中会遇到的扯皮的问题，工作中需要加强的环节等等，虽然有了解，但是并没有整体在这些部门所带着的部门的负责人和员