如何看人不走眼.doc

如何看人不走眼我今天演讲题目叫做如何看人不走眼是我们人才的招聘选拔。人才选拔就像丈母娘选女婿这样，正好我们人力资源圈子里，对人才的选拔，流传着这么一个笑话，说丈夫老去丈母娘那儿抱怨，说她的女儿好吃懒做不干活，丈夫就跟丈母娘说，真倒霉，我怎么选上你们家闺女做老婆了，你这个女儿又不会做饭、又不会洗衣服、好吃懒做，什么都不干，我真倒霉，怎么选上她了？丈母娘特别镇静，说了一句话，您知足吧，你不觉得我女儿正是有这样那样的缺点，她才找了个你这样的？她才没有能嫁得更高啊？如果我女儿跟天仙似的，你女娶到她吗？大家想想丈母娘的话，是不是特别有道理？这个叫什么？叫选拔中的适才适岗，是不是？什么样的企业招什么样的人，我们说，在英文里头，跟大家交流一下，形容选拔是特别特别精确，叫PIN MATCH，PIN是大头针和大头针的针尖，这个针尖叫PIN，那个MATCH就叫对上了，吻合了，一场选才叫PIN MATCH，候选人的大头针的针尖，对上我这个职位要求，这个大头针针尖，这一对，对上了，才叫彻底的适才适岗。所以，选才不容易，针尖哪有正好对上针尖的时候，看看这两个内容，怎么看人不走眼，一个是在人才招聘体系方面，我们会出现很要命的三个同音字，叫茫、盲、忙。茫然、盲目，还有一通瞎忙，这是咱们第一个要讲的，在招聘中，怎么通过职责分清，避免这三个茫、盲、忙，最后把招聘选拔工作达到共赢。 接下来我们进入第二各模块，是胜任素质。现在选拔中比较时髦的是说要按胜任素质模型，来选拔人才，我们讲一点胜任素质，其实它是选才之本，你选拔一个人的时候，到底是选他冰山上头的知识技能，是大学英语四级六级，这是知识技能，还是选这个人冰山下头，他的价值观、自我定位，还有那些软性的技巧，到底选哪个？我们看一下。问自己这样三个问题，尤其是我们在座的，还有电视机前有老总朋友，我这三个问题，曾把几个老总朋友问哭过，不夸张，问哭过。第一个问题，就是你的公司，最不成功的招聘，你还记得是哪次吗？最看人看走眼的时候是哪次？我所就职的公司，我知道摔过一个大跟头，是我们用猎头高薪挖来一个国际知名企业的一个销售经理，事后这个销售经理表现出来的行为，我们知道招错了，这是最失败的一场招聘。 第二个问题，问自己，你解决这场错误的招聘，花了多长时间，你还记得吗？可能要长达半年之久，因为这个员工，尤其你在招一个中层、高层管理人员，他上岗以后，不会第一天就出现管理方面的问题，是慢慢发现的，等到过三个月，过半年，你发现员工士气也下降了，满意度也下降了，客户投诉率也提升了，这时候你发现招人招错，开始解决这个问题，时间要花很长很长，我遇到过的学员里头，因为我学员大概五六万人次了，学员里头最长的时间解决了两年的时间，才把这个人给所谓处理掉。 最后问自己这个问题，这个错误的招聘决策，导致损失，你算得出来吗？可能有招聘成本，有猎头费，有这个人的工资等等，这是有形的损失，那么无形的损失，员工感情上的损伤呢？你的纪律的涣散呢？士气的低迷呢？这些损失都不是用钱能算得出来了，所以，这几个问题，拿回去给我们老总看看，能不能有一个触动。为什么问这三个问题？因为我经常讲课的时候，会碰到有学员朋友跟我这样说，说你是不是后面讲的只适合招白领，或者中层、高层管理人员，我就是一个酒店，招一服务员，就是一个商场，招一个销售员，等于是最初级的职位，是不是要花这么大的工夫？那我们会说，企业里头任何一个人头，不管她是扫地的阿姨，前台接线员，还是公司的老总，我们是视为一个人头，一个人，他这个人进来以后，都是直接跟公司的市值的增加、利润的增长都会直接挂上钩的，一会儿我们看看是怎么链接的，所以，只要招任何一个人，我们都会在招聘上花工夫，因为有这样的一句话，如果你舍不得花时间在招贤纳士上，那么这个人进来以后，关系他将会花更长的时间，将会使你感觉更困难。 我们就用第一个模块，叫职责分清，才能达到共赢。看看这幅图，告诉我右下角一幅图，画了一个虫子，那是什么能看出来吗？告诉我。蜈蚣。谢天谢地，蜈蚣，我知道画得不太像。蜈蚣有一百条腿，那说这一百条腿，它怎么能百足一步就往前走了，而且不是前腿拉右腿、左腿拽右腿。有几个先决条件？蜈蚣怎么样能齐步往前走？得有一个人指挥，但是，指挥它也不一定知道往哪走，光把腿走齐了，还得有一个人定方向，这蜈蚣自己是在脑子里定方向，我们的公司呢？谁来定方向？大头。我们的老总，就像这个蜈蚣的脑袋，你看，左边这个图片，不就是企业里的蜈蚣吗？这一百条腿代表企业各个小部门，然后老总在前头定着方向，说往那儿走，这叫战略，这叫愿景，这叫使命，然后他定完成方向，他是不应该再负责指挥的，他只做一件事，定方向。那么谁来负责指挥呢？谁来负责喊着一二，这一百条腿一致，就往前走了，谁啊？是各部门经理吗？应该不是。如果各部门经理分别喊口令的话，会出现上面写的情况，一人一把号，各吹各的调，有没有这种情况？做人力资源，其实我做人力资源现在为止是13年的时间了，我觉得最遗憾的一件事就是我们辛辛苦苦招进来优秀的员工，还付很高的工资，进来以后，为什么业绩出不来？有没有这种情况？你做人力资源有没有这种遗憾？怎么好好的员工出不来业绩，他出不来业绩，咱们公司就不能挣钱，利润就不能增长，结果你会发现，红箭头这样的情况，很多员工是磨损在这个企业内耗中，有没有？各部门互相有拉力的，没有人指挥的，各部门各指挥各自的，这就叫一人一把号，各吹各的调，然后它内耗，大家团队内部，小集团内部，团队合作可好了，结果发现团结起来一致对外，有这种现象吗？对外就是外面的部门，销售看不上市场，市场看不上研发，研发看不上客服，互相是有拉力的，这个企业车轮是跑不快因为摩擦力太大，所以，我们把人力资源往高一点说，人力资源是喊口令的人，是指挥的人，老总定好战略，说往那儿走，人力资源部是在外头，所有部门的外头，喊着口令，一二，按照老总的方向往前走的，但是人力资源部喊的口号，一二一，这个口令就是行为规范、企业文化、规章制度、各种流程、各种表格，这是企业的一个口令，是协调着大家一块儿往前走，不会出现前腿拉右腿，左腿拽右腿这种现象，我们是希望通过人力资源的喊口令，把红箭头调整成蓝箭头这个样子，你企业里头只有出现蓝颜色箭头，大家都指着一个方向，这个内耗才会降低，我们招进来的人，才会人尽其才，而且人尽其才才会给企业直接产生经济效益，这是咱们要先把人力资源稍微拔高一点，因为好多企业的人力资源部是从行政部转过来的，是不是？搞行政转过来，有时候好像没有那么自信，那我们先把自己拔高，我们人力资源在企业里占一个重要地位，是协调喊口令的。现在说的是一个理想的状态，其实现实中是什么样的，看这么一幅图，是不是咱那个大老板，一想起人力资源，他就这幅表情，有没有？郁闷，说这个HR人力资源部到底是怎么搞的？人才招进来，人怎么都不好好干活？为什么招人这么困难？等等，老总一想人力资源部，郁闷，因为人力资源的工作，他没有短期见效的工作，这个同意吗？我们很多人力资源部的朋友说所谓死都不知道怎么死的，老板说，你都来了一个月了，士气还不增长？你都来两个月了，怎么企业文化还建立不起来？人力资源的工作没有一两个月见效的东西，都是慢慢长久地渗透，所以，想起HR人力资源，老总会说，到底怎么搞的？还见效？老总如果这样想的话，我们的中层，我们的企业部门经理一想起人力资源就这个样子，有没有？我们在场的还有在电视机前的中层经理朋友们，想起人力资源是不是这样说？因为人事部有一个说法是被倒过来念，不是人，还有人事部，不干人事，有没有这种说法？有没有？我们业务部门经理，在一出现什么人的方面职责，都会说，都怪HR不配合，都怪人力资源不配合，我们业务这么忙，他招不上来人，有没有这样的说法？你看，我们这人好好地就跑了，都怪人事部当初看人走眼了。这张图片是奥运会一个教练，网上流传的，他正好发现是他犯规，这有点业务部门经理在推托责任似的，都怪HR。 因为我自己是学英文的，又在外企工作整整十年，跟大家交流一个不太好听的例子，但是确实存在。我跟老外聊天的时候都问，觉得我们中方员工怎么样？老外众口一词，说中方员工很棒，勤劳勇敢、心地善良、刻苦耐劳、怎么加班都不喊累，我说我们就这样，还怎么加班都不喊累，但是，往往在最后都会有话锋一转，就是你们有一个需要改进的地方，就是有点爱打太极拳，这是我这十年受到的应该算是最大的打击，而且我没有办法去还嘴的，因为我们在职责扯的清楚的时候，是容易推手的，尤其在企业里面一开会，或者说这职责到底是谁的事儿，出了这个事儿到底是谁的毛病，我们就习惯去玩太极里头的推手那个动作，所以这些老外看得还蛮准的，这个其实是我们第一个模块要解决的问题，怎么避免推手，企业的老总、中层还有人力资源部，各司其职，才能把人力资源工作，今天我们只是讲招聘这一块，整个做好了。您想我们的老板是这样，说人力资源部怎么搞的，我们的中层是这样，都怪人力资源部的配合，人力资源部恐怕只有一种表情，准备好了吗？就是这个样子。像不像？冤啊，冤就一个字，你看这孩子冤成什么样了？看过窦娥冤吗？我说人力资源部比窦娥还冤，我把这个剧照放在这儿，这就是窦娥，像吗？这就是人力资源部，你觉得像我吗？就差一眼镜。像不像？真的比窦娥还冤，人力资源部其实它是企业各部门外头的一个顾问、支持、助理，这么一个角色，真正这个事情做出来，是谁？是我们叫直线的业务部门，同意不同意？如果这个事情搞不清楚的话，我们势必就是被这三个字缠绕着，这个企业招聘的绩效它是出不来的。 茫盲忙，第一个茫然就是没目标，没战略，不知道招聘往哪走，第二个盲是什么意思？组一个词，盲目，盲目就是不知道每天干的事跟走的目的有什么关系，那就来一件干一件，头儿交代一件我们干一件，这叫盲目地干活，最后一个忙什么意思？瞎忙是不是？忙碌，瞎忙，你看电话、纸，像不像人力资源部？人力资源部是什么的缩写？英文缩写为什么？HR，HR是human resources，人力资源，但是怎么这么巧啊，英文里有另外一个词，直接也所缩写为HR，叫消防拴，你觉得像吗？消防拴在英文里有两个说法，你看是不是正好这两个词，缩写为HR，对吗？我说难怪这HR人力资源天天像救火，闹了半天，它跟消防拴是一个单词，消防拴是着了火被人拉着到处救，它可不问火源在哪，是被别人拽着的，你觉得我们人力资源工作像不像消防拴？像吗？我们就说，咱们首先沉住气，先别忙着救火，看看火源在哪？其实火源在第一个吗？茫然这儿？不定招聘战略的，缺一个人就冲向劳动力市场，冲向招聘会，但是你的招聘战略是什么？要稍微高一点。 我们看一幅小小的漫画，有问题要问大家了。看一下，几秒钟先看一下。干什么他们？这几个阶段，代表企业不同的阶段，先对号入座，你的企业在哪一块呢？是成功的企业吗？就是最右边，你看，躺在沙滩上晒太阳，那个太阳就是doller，是美元，是赚钱了，这个企业特别成功，比如说，IBM、惠普、GE，等等，这是一类的企业，这种企业我们采取的招聘战略跟我们完全不一样，对不对？你要再往下走一点，要不是特别成功的企业，正在犹豫阶段，也不确定，或者在挣扎阶段，或者要快溺水了，自己实话实说，掂量掂量，企业在哪一段？采取的招聘战略是完全不同的，甚至是截然相反的，比方说，我举个例子，企业现在是没救了，或者是马上要溺水了，这时候你招聘采取什么战略？你得马上招上来一个什么人？马上要溺水，没救了，得招一什么人？力挽狂澜的人，不管花多少钱，不管花高薪，甚至我们所谓说难听，挖墙角，也要挖来一个迅速能拯救企业的人，这时候钱不是重要的，找来这么一个人是最重要的，这是咱们招聘最高的战略，是救活这个企业，这时候你好像就不应该招很多的应届毕业生做人才贮备，对不对？所以，这是招聘之前要先想的。越往右边成功的企业，我们可以建立一个很大的人才库，因为我们供得起这样的人才储备，慢慢培养，让他帮咱们以后发挥这个竞争优势，所以什么阶段采用什么样的战略，完完全全不同。 通常招聘战略分为三种，看一下。第一个，我们不一行一行念了，第一个，吸引战略，就是少培训，进来以后，能少培训就少培训，而是什么？用高薪挖过来别的公司培训好的人，就是这个意思，这叫人才吸引。我们给一点点股票，给一点点激励，或者工资稍微比竞争对手高一点，对关键人才我们还放尺度宽一点，薪酬再丰厚，把别的公司人才挖过来，这叫招聘中的吸引战略；第二种战略叫投资战略，也就是多培训，培养人才，这投资战略是经常建立要备用人才库，可以多用应届毕业生等等，进来以后，多培训，从一张白纸开始给他描、画，我们有一个公司，专门是做这个，是宝洁，P&G，宝洁是招应届毕业生进行人才储备，而世界知名的这么一个公司这个是投资战略，就是我工资低点没关系，我招一张白纸，咱储备、培训、培养自己的人，投资战略，吸引和投资，是不是完全两个不同的战略，各自适合不同的企业，最后一种叫参与兼培养战略，这个什么意思？这个就是像惠普那样的公司，像GE、IBM、微软、CISCO，就所谓那些百年老店，学习型的组织，它招进来的人，一定是特别能自主，特别能独立的，如果没有培训好，他也是自我学习的能力特别强，因为在这种企业里头，员工进来以后，他的经理更像教练，你看那足球教练，他不是在场子里待着，他是在外头，平常让员工们去干，干着不对，教练喊停，指挥一下，你应该这样干，教练再撤出去，员工全是自己干，这是一个充分授权的组织，所以他的战略应该是招进来的人能参与、能独立工作，这样的人，这是三种不同的战略。我举一个例子，招聘战略为什么这么重要。 我自己曾在一个国内著名的ERP厂商，做财务软件，ERP软件，个厂商，但是它在国内是排行老二，它的竞争对手排行老大，这个老大和老二之间，人才的竞争就会非常激烈，因为大家都用的同一拨人，你跟你竞争对手也用的同一拨毕业生，受众面是一样的，结果我所在的这个软件公司总部在深圳，这个集团就定好了招聘战略，为了不茫然，先定招聘战略，采用的是中间投资战略，一定要多招应届毕业生，要多培养、多开发、多培训，我们还建立了一个企业大学，那时候我在北京任它北方区的人力资源总监，这时候我就跟总部有点顶上了，有点矛盾了，我说很对不起，我在我的北方区，绝不可能采取你说的投资战略，因为北方区是我们竞争对手国内老大，他的天下，他的总部在北京，我们的总部在深圳，如果我在北京采取投资战略，招来应届毕业生，重新培养，培养完两年以后，我是在给别人培养，是不是这个意思？等于我是一个黄埔军校，我老选进来人培养，然后他被竞争对手挖走了，我的竞争优势在哪里呢？所以我针对这个区域特性，我说在北京，我们一定会采取吸引战略，对关键人才，我会不惜重金，从我们的竞争对手那儿挖过来，他现成就能用。而且挖过来，他工资高，我为了他能回报我，我还封他为企业内训师，可不可以？让他带徒弟，把这些徒弟都带起来，这个是我们说吸引战略，我培训得越少越好，我找人家公司培训好了，我拿来直接能用的，可以吗？等于一家公司两种招聘战略，视地域性而定的，所以我们也提醒大家，如果你公司很大，有各地分支机构，一定要加以小心，招聘战略其实不需要整个公司统一，有地方特性的。我们到深圳的总部，完全可以人才招聘的投资战略，招很多应届毕业生过来，因为在深圳的总部，这个公司是在深圳非常好，数一数二的公司，我们进来以后，抬眼想跳槽的时候，发现也没有什么太多的地方可以跳，这样我们工资稍微低一点，培训，培养自己的人才，人才库就搭建起来了，可以吗？这样的例子，要想不茫然，是从最高的招聘战略开始做。 第二讲 第二个，不盲目。问大家有一个公司，特别知名的公司叫盖洛普听说过没？干嘛的？市场调查，民意调查，这是一个美国的公司，它曾经花了很长时间，调查了世界上上千万位的员工，他就想弄清楚一件事，说我们一个人头一个人头招进来，一会招扫地阿姨，还有前台，还有秘书，还有工程师，老总也是一个人头，一个人一个人招进，到底跟公司的市值增加，到底怎么链接得上？结果它就发明了一个，其实是发现了一个叫倒着出来的倒S路径，你看我这个图上是一个大写字母的S，但是它是从底下出来的，他发现，员工进来的时候还叫候选人，来的时候我们招聘、面试、测评、背景调查、评估能力素质，一发现这人合适，进来吧，进来以后，就适才适岗，放到了合适的位置，这一放到合适的位置，是不是归了各部门了？人力资源的职能就慢慢淡化，这个人放在这个部门里头，只归一个人管，就是这个部门经理，不管你叫科长、处长，反正就是这个部门的头儿。这时候，如果员工幸运地遇到一个特别高效的管理者，就是他的头儿特别棒的时候，这个员工会产生投入感、敬业感，而且这种敬业感一下跃出海平面，成为外在的行为，表现出来的行为，你看这个横线其实就是一个海平面，我们也是说，这个员工进来的时候，可能他天生本身非常优秀，特别投入、特别敬业，但是这个头不灵的时候，这个员工再怎么敬业都被压制在部门里，是这么回事吧？他越投入、越敬业，跑得越快，他越棒，你给的工资越高，他跟你公司没半点关系，中间断了，因为高效管理者这个链子掉了，就是部门经理这个链子掉了。这个链子如果接上了，员工投入和敬业，他每天去面对客户，态度特别好，客户对你才忠诚，客户忠诚，你持续增长，真正赚钱，最后导致市值的增加，是不是这么回事？所以，盖洛普这个倒S路径一发现出来，给我们招聘工作，还有我们招聘工作的重点，就带来有的放矢这么一个作用。你看这个倒S路径里，人力资源部在哪呢？有吗？就是一进来那会儿，是不是？人力资源就一进来那会儿，招聘、面试，其实，人力资源部是在倒S路径的外头，它在各层都起着作用，但它没有参与其中，真正对人力资源，这个员工留住留不住、做好做不好、起作用的关键是谁？我们叫LINE MANAGER，直线经理，业务部门的，中层的，上有老板，下有员工的，这一部分管理人员，所以我们人力资源干活要像不盲目，是把这个重点放谁身上？放在一线管理者身上，多培训我们的一线管理者朋友，掌握人力资源的技巧，这样的课程叫非人力资源的人力资源培训，这是使我们日后人士工作不盲目的一个重点。这个倒S路径我顺便说一下，出来两个时髦的说法，看看大家认不认。 第一个时髦的说法，客户其实不是上帝，谁才是上帝？员工。同意吗？因为不是你企业面对着客户，是你一个一个员工面对着客户，所以，你只有把员工，让他找到上帝的感觉，他舒舒服服，才好好去对待客户。闹了半天，我们的老总，我们的业务部门，我们的人力资源，最大的职责是你激励员工，让员工满意，让员工得到上帝的感觉，你这公司就成功了，他自然而然对待客户就很棒了，这是第一个。客户不是上帝，员工是上帝。 第二个时髦的说法，说公司里头不是只有销售才有客户，是人都有客户，同意吗？咱问一下，一个前台接线员，她客户是谁？谁是前台的客户？电话那边所有的人，对不对？还有到公司来访的人，这两拨是前台的客户，如果前台特别敬业，她这么一敬业，客户在电话里听，这家公司接线员真专业，肯定这公司错不了，这个声音真甜美，这个公司挺好，印象一好，那这个业务没准就来了。所以我们说，一个人头一个人头，跟你股票增值是直接通过一定的链子链接着的，每一个招聘都要慎重，其中最慎重的是我们高效的管理者，业务部门，他的选才的技巧，是不是很到位。人事部是干什么的？人力资源是初次筛选的一次面试、二次面试，给你推荐候选人，你要不要是这个部门说了算，是这么一个关系。对吗？所以，这个选才的关键，你的企业成败的关键，是在业务部门这儿，因为是你拍板说要不要这个人的。而且我会再说，可能又不好听了，还没说招聘，先说离职了。各位做不做离职面试，做不做？员工跳槽走了，咱得问问他为什么走，做吧？离职原因，经常一问，什么原因？有的人是不跟你说真话，因为离职的时候他心里有负担，他就找一个借口，说我图发展，就这么走了，但是离职面试，我们跟摩托罗拉学一小招，摩托罗拉离职面试做得特别棒，它甚至做成了一个项目，叫员工离职后的忠诚度管理。 它怎么做呢？是在员工走的最后一天，开始他辞职，我挽留，他再辞职，我再挽留，这叫挽留面谈，不叫离职面试，挽留没挽留住，这人决议要走，把账务、工资全算清楚了，这时候我邀请他过来做一次离职面试，他没有什么经济负担、思想负担了，他说出来离职原因，那个是一针见血的，对关键员工离职的，都要追踪询问离职原因，你会发现时间越久，这个员工越告诉你真正的原因，他说我当初就是因为什么走的，因为谁走的，头儿。绝大多数的离职原因，他说，我不瞒你说，我就看不上我那个头儿，我跟他磨合不了，我算了，走了。 高效感觉者这个顶头上司，是造成员工离职的排行第一的原因，这个任何企业都没有例外。钱啊，什么福利，那是往两三位以往排的，所以我们招聘中有这么一句顺口溜，你看成立不成立，原来人们进来的时候，加入的是公司，离开的时候，是什么司？上司。成立吗？加入的是公司，离开的是上司。加入的时候，候选人看着这公司真棒，产品又好，企业又有名，光鲜亮丽，他不知道里面什么样，进来以后，他就归一个人管，他不是归公司管的，这个人的执行力高低，直接导致你能不能留住你的员工，这叫离开的是上司。当这个管理者执行能力不够、管理不到位，别人多给二百块钱，他都不在你企业里呆着，就走了，这个管理者特别高效，把这个部门跟弄得跟家似的，特别有凝聚力，外面诱惑少一点点，他都不会离职的。所以我们这儿说，要想人力资源工作不盲目，你抓住一个重点，就是我们业务部门的经理，培训方面、选才方面，都是业务部门经理起了成败的关键。所以，我们人力资源不能一通瞎忙，不能茫然，就是工作重点要放在培训业务部门经理身上，然后我们才会出现不瞎忙。 看一幅图，业务部门的中层经理，是不是就是这样？像不像企业里这么一个很郁闷、很尴尬这么一个地位？所以我们也建议、呼吁一下我们在座的老板朋友，你但凡有企业、有资金、有预算、有精力、有金钱的时候，你培训最重头的要砸在企业中层身上，因为这层上传下达，上行下效，一不灵，全都断了，就跟两块半片的面包似的，不值钱了，上下够不着。所以我们再说，不盲目是工作有重点，花在中层身上。但是你也会发现一个很好玩的现象，我们的中层经理，前方的中层业务部门经理，突业绩，特别忙，他最看不上的是谁？是哪个部门？人力资源部、财务部、总务部，总经办，就是这些屋里头的二线，别说二线，直接说屋里头就算了，后院，你们是前方，我们是后院，然后中层说，这人力资源部、财务部真讨厌，一会儿要一个报表，一会儿要一个报表，我们前方突业绩，忙，他们在后方老找茬，有没有这样？咱们只说人力资源部，在业务部门经理眼里，人力资源部是这个样子，我也觉得挺像我，就差一幅眼镜，这其实是只猫，但是长得有点像小狐狸，鬼头谷脑的，我们的员工，还有部门经理都说这人事部经常像套着个套子的小狐狸，狡猾，鬼鬼祟祟，暗箱操作，给谁穿个小鞋，谁没打卡，谁没签到，谁没交表，赶紧，你看底下那俩笑得最欢的，都是深有同感的。 往上，人力资源总监，总监那个监，是被写成汉奸的奸，这个听说过没有？就是我，因为我自己一直做人力资源总监，闹了半天是总汉奸，冤，觉得很冤，比窦娥还冤，但是没有办法，很遗憾，这是我们很多企业里，连员工带中层，甚至带老总，对人事部这么一个看法。那我们也知道，企业里头，只要业务部门跟人力资源部一发生内耗，毁得最大的就是我们的员工，它不会是别人，因为这两拨人是直接跟我们员工发生各种各样关系的，选才、育才、用才、留才，全发生在这两拨身上，所以这两拨是最不能互相打架，说这是你职责，这是我职责，他们两拨的职责最应该分清的，咱干起活来，才不一通瞎忙。看看职责怎么样分清，人力资源那个角色定位，其实往高了说，咱们是战略层的，往中间说，咱们是跟各业务部门构建伙伴关系的，业务部门跟人事部门是一个伙伴关系，是共同享受业务结果、共同分享管理员工的职责，但是共同这两个字，共享这两个字，咱们应该把职责分清的前提下，再想共享这两个字。 看看这个样本，这是我曾经任职过的公司，就是诺基亚中国投资有限公司，我们做了什么呢？做了一个中层经理的指南，叫经理指南。这个经理指南把跟人有关系的角色，咱们全一分两半，看看左边，人力资源部在招聘选才方面，是负责干左边这些事儿，第一，规划整个招聘流程；第二，实施招聘过程，该劳务市场、该猎头、该报纸广告，这叫实施；第三，实施完了评价整个招聘流程，招聘成本是高了低了？评价一下；第四，一旦进入选才的时候，人事部负责设计申请表格；再往下，参与面试，你看这儿写的是参与，可没写决定；再往下，如果需要心理测验，人力资源部要选择用哪种心理测验，并且实施；再往下，如果需要背景调查的话，人力资源负责去背景调查；接着参与聘用决定，这可没有决定，没有做决定，它是参与聘用决定，真正拍板在右边写着呢；再往下，一个最重要重头戏，是就招聘面试技巧，给业务部门经理适当的培训和咨询工作，它是干这样的事的，这边职责清楚了没有？再往右边看，业务部门经理是干什么的？ 在整个招聘中，第一是辨认招聘需要，需不需要招人，人力资源部控制公司的总人头，是招人招多少，裁人裁多少，是控制总人头的，至于到各个部门需要配几个人，他是部门经理提出招聘要求，他的头批了，然后送给人力资源部进行招聘，是这么一个流程。因为我们人力资源部说实话是没有太大的资格，讲你研发部门需要配几个程序员合适，因为我们不懂。不做这个业务，不懂，所以，这个部门需要招几个人，我们是放在直线业务层，他来审批的，人事部控制总人头的，所以，你看，别人部门招聘需要在右边，业务部门经理职责里头，然后向人力资源部传递你招聘需要，一有招聘会，不能出现人事部坐那儿收简历，其他没人了，有招聘会的时候，用人的经理要派人，或者他亲自去招聘会上，向候选人传达信息，这是他的职责；再往下，确定每个职位，具体所需的能力；再往下，评估候选人，就是面试，最终拍板，做聘用谁、不聘用谁的决定，这里还有个括号，如果业务部门的经理没有资格拍板，是他的头儿，顶头上司，来做这个雇佣决定，这个雇佣决定不应该在人事部这边。我们用这个经理指南就把职责，完完全全分清楚了，但是每一次到这儿的时候，都会有学员朋友挑战我，说，我们中国人碍于情面，能分这么清楚吗？这还叫团队合作吗？这不叫小葱拌豆腐，一清二白，泾渭分明吗？这多不利于安定团结，多不团队合作？上公开课经是二三百人，学员朋友就这样问我，说得有的别的朋友连连点头，这时候，我把话说难听一点，我觉得很多公司毁就毁在你说的那种团队合作上，你说的团队合作是碍于情面的团队合作，这事你能干，我也能干，他干也说得过去，那人干也沾边，最终的结果它就是没有人干，就是那八个字，集体负责等于集体免责，是不是这样？我介绍这个团队合作，也有一个前提，叫职责分清、资源共享，这是真正的团队合作。我把这个再说一遍，职责分清，资源共享，团队合作，才能得到共赢，避免这种共同，这两个字最要不得，这是咱们说，不盲目。 最后，第一个模块的最后，我们看一下怎么不瞎忙。茫盲忙到了第三个，怎么不瞎忙，走好每一步的招聘流程，这儿我们只挑重点，讲一下。 第一个，当你想招人的时候，先别瞎忙，冲向劳动力市场，先问自己，这真是一个空缺吗？需要招人吗？只要公司成立那么七八年、十来年以上的，估计会有这样的职位，这个职位在公司成立开始，你设这么一个职位，但随着公司业务的发展壮大，其实这个职位为什么设在这儿，你已经不知道了，有吗？有这样的职位吗？我们还会凭着惯性，缺一个招一个，其实这个职位可以直接删除，成立一段的公司，七八年，十来年，你要回顾一下，有没有职位，你看上去缺人，但职位直接删下去，后面流程全不用走，我们也不用一通瞎忙了，如果答的是NO，不能删除，再问，能不合并不能？有没有两个工作不饱和的职位，我们合并成一个职位？那么你只走一个人头的招聘流程，我们也不瞎忙，时间也省了。如果你还答的是NO还缺人，那这代表是一个工作空缺，我们进入第二步。 怎么弥补这个工作空缺？不一定需要招人，不一定上劳动力市场招人，用现有的员工，你激励他们，多激励他们，把他们火苗燃得旺旺的，让他一个人多干好几个人的活，这空缺不就补上了吗？所以我们说选人的时候，趁着空缺，有空缺的时候，是激励底下人最好的机会，不用就亏了。就怕缺一个外头招一个，你直接告诉底下人，你是没有机会的，你传达就是这个信息。 所以第二步，我们看看，不招人行不行，第一个解决办法，加班。有点黑，有没有这样的职位？你不招人，但是让底下人平均加加班就能把这空缺给顶上，有没有这样的职位？行政方面的职位和操作型的职位，都是这样的职位，平均着分摊工作强度，加加班，给点加班费，就可以了。 我接下来一个问题，加班费，现金，能不能激励员工？你觉得呢？点头还是摇头？现金？能吗？但是只能激励一部分员工，对大部分员工没用，激励什么样的员工？缺钱的吧，但是你要对症下药，给最需要的人，就叫激励。然后，第二个，如果加班不行，还有一招叫工作再设计，什么意思？我们说把空缺的职位、职责给精减一下，不招人，把职责加在你现有员工中，你想提拔的苗子身上，或者你想留住的关键人才身上，把职责加给他，这有一个术语，学名叫工作扩大化，加职责，但是不给他升官，也不多发奖金，也不涨工资，也不升官，就是把职责给他加上，然后经理语重心长地拍拍肩膀，说小伙子，挑上没错的，好好干，一定能成，这叫不叫激励？这是激励谁的？激励都得对症，对准了人，否则就是负激励，这种激励，拍拍肩膀，小伙子，好好干，这是激励谁的？职场新新人类，同意吗？大学毕业一两年，想想我们毕业那会儿，是不是特别想在头面前、眼里显好？特别想做一番事业，给我派的活越多，我越是艰险越向前，干出个样子给你看看，有这么一个年龄段的，所以这部分人，工作再设计，完完全全就是激励，没问题的。 第二拨人特别受这种激励的是马斯洛需求理论中，最高层的那种人，自我实现。自我实现就是目标高了，他觉得有劲，目标低了觉得没劲，走了，你让他多干很多活，多管很多事，鼓励他自我实现的欲望，发泄出来，他也就把工作空缺补上了，所以我们说，激励有一句土话，可能是北京的土话，叫看人下菜碟，什么意思？来什么人上什么菜，你喜欢什么样，我给你上什么菜，员工受到这个认可，他就叫激励，他激励火苗一着，可能一个人干出两个人、三个人的活，你还招聘干什么？用这个激励的手段，还节省人头，还鼓舞员工士气，一石几鸟说不上了。所以，这儿，我们说，不招人的时候，可以用加班、工作再设计。 第三个稍微提醒一下我们人力资源部的朋友，如果你发现企业里平均的员工流失率特别低，但总有一两个部门，员工老留不住，可能是谁的问题？头儿的问题，直线经理，当然有一个原因就是他所在的这个部门特别热，市场需求特别热门，老被挖走，但更大的原因是直线经理，那是火源，所以我们也别瞎忙，他缺一个我们招一个，再优秀的员工来了，不是依然要走吗？所以我们这会儿，瞎忙的同时喊停，看看这个火源在哪，如果真的在直线经理身上，我们人力资源部要负责打小报告，说我们发现，平均流失率是百分之多少，他的部门流失率高达百分之多少，我们建议公司看看直线经理者的管理技能有没有到位，是培训还是头跟他沟通，还是转岗，甚至是撤职，这个是火源，是保证我们不瞎忙的关键。 再往下简单说两句，不招人不行的时候，尽量用临时的，外包出去，因为这样省人头费，人头非常费钱，是工资，再加上大概工资40%的福利提留，才是人头费。所以能不用固定人头，用外面临时租用外包，我们就用临时，临时实在不行，再用固定的，固定尽量从内部招，然后不行，从外部招，这个招聘是一步一步走到外面去。这是流程中最重要的，第一步和第二步。 第三讲 请问，三个小家伙在干什么？来，说说看，它们在干什么？开冰箱干嘛呢？找吃的，行，没用偷。找点吃的，我估计这三个宠物是两只狗一只猫，趁主人不在，夜深人静，开开冰箱找点吃的，最终找到了半打啤酒，那上面写的是BEER，它们三合作着就把啤酒拿下来了，你看这是三方合作，你看看它们三个谁负责干嘛，谁干嘛，都有干什么的？职责特别清楚。那大狗负责干嘛？放风，这词好，做底，放风，中间那狗干嘛？支撑着，身材轻便支撑着，最上面那猫干什么？实施，再换时髦点，执行，上面那猫执行，三方合作把这个啤酒给拿下来了，但是实际上我有话要挑战你，你不觉得那个大狗自己站起来就一人多高吗？它不需要上头那俩小东西，它上头一站起来，够什么都能够着，为什么非要它们俩合作？它负责放风，它一边回头一边够着，也可以放风的。为什么非让那俩家伙上？被猫举报了，或者一旦被主人抓着，责任咱就分了，责任共享，大狗说，我没偷，不是我干的，我根本没动手，是不是？中间那狗说，我也没偷，我就在中间站着，那个猫说，是它们给我托上去的。集体负责，是不是等于集体免责？你想企业有没有这种现象？这种现象真的是毁掉你那企业，做不久、做不大，这种根源就叫内耗。狗为什么让它俩去？其中有没有授权、放手让下属锻炼，可不可以？授权、锻炼、培训，一旦我老了，干不动了，你们替我干，其实这个还真得说两句，咱们好多民营企业家朋友，尤其是家族制企业家朋友，自己是干这行出身，自己特别专业，比下属干得都好，我发现经常有人看着下属干活不利，真够费劲，你们起来我来干，他先干了。好多老总还喊着过时的一句话，叫同志们，跟我冲。他老冲最前头，您要老冲总前头，还叫老总吗？应该不叫吧。所以我们现在不应喊同志们跟我冲，叫同志们，给我上。我不上，但是我在底下只干两件事，一个是定方向，我们要把路子走对，往那儿走这就是蜈蚣的脑袋，再就是提供一个坚实的后背，跟这大狗似的，提供激励，你们给我上，我用激励，激励着你多干活，我在底下呆着，我不干，什么事你都干了，真不叫老总了。所以，底下这只大狗是企业的管理层，老总，各干各的一亩三分地。 我自己经常发现的，挺遗憾的，咱也别留情面，很多公司，老总都在干中层的事。有没有？你把中层的职责挤了，中层只好干基层的事，基层员工就不干事，或者一通瞎忙，实在闲着没事，他干老总的事，忧国忧民，考虑公司长远发展问题，考虑一下公司福利制度哪项不到位问题，你说那是员工该考虑的吗？你把他职责抢了，这叫向下错位，蛮危险的。你向下错位的时候，员工只有向上错位，是怪不了员工的，你没管好自己的一亩三分地，把人家职责做了，这是我们说职责没分清楚。老总就干两件事，定战略、提供激励，那请问中间这小狗是谁？中层，我估计不叫中层，中层经常被誉为执行层，所以我怀疑那只猫是中层，直接够啤酒的这个是中层，中间这个是谁？在家的，你瞧这话说的，就是后院的人力资源部。你想想，人力资源部在企业是不是这么一个位置？是一个骨头架子，这是我最深的感触，人是不是一个骨头架子，是搭框架的，这架子上挂的企业文化、理念、行为规范、流程、制度、表格，这架子都给它挂好了，但是它不是天天运用这些表格，运用这些制度的人，对不对？它是把这架子撑好了，给谁去用？给直线的业务层去用，直线的业务层就是上头那只猫，我们说执行层。这只猫怎么把啤酒成功拿到手？是在下头把路走对的前提下，提供一个臂膀，支持激励的前提下，中间的小狗就支撑，要什么制度有什么制度，要什么规章有什么规章，支撑的这个前提下，它真正才能执行成功，它才是百分之百执行。所以，这儿我们说两个字共赢，有前提。再重复一下那几个字，职责分清、资源共享，这是我们说真正的共赢，在人力资源管理这方面，职责分清、资源共享、团队合作、达到真正共赢。那么换句大白话，各管各的一亩三分地，各自行使各自对员工的权力和义务。 公司最难招的是什么职位？最难招的是人力资源部的，好多学员跟我说，是高级灰领，就是特别有技术的那种技术工人，是不是？这是我在全国各地听说的，但是，我就想问，你公司的职位再难招，能不能难招过这个人？杨利伟，多少人里挑一个，因为我父母是航天部的，跟这还有点关系，我对这各杨利伟特别感兴趣，所以我一直追踪他报道，我知道这是百里挑一、千里挑一、万里挑一，到最后挑出三人，临上去之前那两天，还心理测评了一遍，最后挑中的是他，那两个人就没有机会了。你说挑他难不难？好多人告诉我不难，他们说，反正就关机舱里，一按按钮就上去了，放谁都行，好像不会。他挑出来很难，但是这个人挑得很容易，是因为他衡量的尺子比较精确，同意不同意？有一个卡一个卡，卡他，这个尺度越精确，卡出来的人就是他，所以，这招的人特别准。首先，你们看看，这个人要什么样的素质？政治、身体、业务素质要不要？它有一个字眼叫走程序，天天背这些业务，那个表盘，一共舱里有五六十个表盘，一旦电脑失灵，他全部是手工操作，后来这个人业务熟到一闭眼睛，手下意识先摸哪个，后摸哪个，就能走整个流程，就这么熟。最后一个心理素质是不是要？要吗？绝对。这个人有一个抗压能力要特别强，这是咱们最时髦的一种说法，智商叫IQ，说IQ过时了，有没有这种说法，情商叫EQ，说EQ也过时了，说IQ、EQ正常都不行，还有一个Q，别告诉我QQ，智商、情商，逆商。逆商叫AQ，逆是逆境的意思，逆商高的人抗压力特别强，外界动荡、变化，别人都乱，他还能不乱，这是逆商特别高的人，你想你企业里这种人多吗？应该不太多。这是现在咱们选才，最关键的一个，就是逆商要特别高，看人不走眼，是在逆境下，他智商和情商还能得到正常发挥的人，这个是AQ高的人，杨利伟就是这么一个人。 我追踪报道，家里都是搞航天的，我经常看这种报道，国外的宇航员，在倒计时，马上要飞的时候都紧张，一按按钮，是功成名就还是化成灰了，特别紧张，心跳平均是114次，杨利伟同志倒计时的时候，心跳是64次，后来我还跟我爸说，这人肯定是吓晕了，我爸学航天物理的，他就真的很懂这事儿，他说不是，他是因为太胸有成竹，太有数，太镇定，抗压能力太强，因为他平常心跳是59到60次，就很棒，就很慢，临了，飞的时候才快了五六次而已，很镇定这么一个人。其实也看，要像选杨利伟这么一个人，有这么一个前提，尺度越精确，卡的人越准，对不对？这就是我们面试中一个术语，叫面试的维度，维度就是尺子，维是维护的维，就是这个刻度，你把尺度弄好了，就跟一个模子似的，你上外头卡一个人进来，这人就合适，马上就能干活，但是咱们不是像招杨利伟这么招，咱是从这儿招的。这是哪儿？人才市场，给你什么感觉？晕。一个字晕，两个字就是郁闷。这里头，谁适才适岗，你招得出来吗？乱。你再不定好招聘战略，不定好位，不定好招聘的尺度，就急火火冲向劳动力市场，你是招不来人的。所以，招人从战略、定位、尺度，每一个职位要求的那个刻度是什么，咱们拿这个模子，上这里套，就招来咱们合适的人，是这么招的。如果没有面试的维度的话，咱们一想起招聘，就这表情。 你瞧这大猩猩，也像我，茫茫人海，谁是我需要的人啊，我需要的是人才，这里头有人力、劳动力，有没有？我需要的人才，但是这里头也有人精，有没有人精你还真不一定要得起，我需要的是人才，那里头也样一些人灾，灾害的灾。所以，前提我们再说尺度，面试的维度。 这个老同志，这个老爷爷，看他，白发苍苍一个老爷爷，现在还活着，叫麦克里兰，他在1973年，其实他从50年代就发现有一个东西特别有意思，在1973年发表一篇文章，1973年这篇文章，标志着这么一个词出来，叫competency，胜任素质，我们北方叫胜任素质，南方更容易叫胜任资质，其实是一个词。这个老爷爷他是50年代在哈佛教书，后来美国国务院就说，你去哈佛给咱挑挑能当美国外交官的人，因为那是咱顶尖的学府，一定出外交官的，他就去挑，结果觉得不对，这个能当美国外交官，智商、情商、逆商怎么排序啊？什么商得特高，外交官？情商也得特高，逆商也得特高，我倒宁可把AQ逆商放头一位，因为外交官随时要准备处理各种突发事件，然后再往后是排情商，EQ，因为他要跨国、跨种族、跨文化的这种沟通，他沟通能力一定要特别强，情商要特别高，他就老琢磨这事，一直到1973年，他琢磨清楚了，发表一篇文章，叫Testing for competency rather than intellgency，要测就测这个人的胜任素质，而不仅仅是智力因素，这篇文章标志着胜任素质的开端，胜任素质我们不会说长篇大论讲特多，它总的一个概念，就是这个冰山模型。说人分冰山上头，你看得见的，冰山下头你看不见的，冰山下头那些东西，你读读看都是很软性的，有的是天生的，有的很是早就成型，有的是很年轻的时候，它就成形了，比如说价值观，不太容易改的。而冰山上头那个知识技能它很容易得到培训的，就是这个人的冰山下头的东西，是它的价值观、定位、需求、人格特质。 这里咱们讲个例子，关于我的。培训界有一个知名的大腕，特别有名的余世维知道吧，知道。现在都不敢说不知道他了，余世维，特别有名，快60了，一老同志，他就会出现这个现象，一年365天课，他恨不得得讲300多天课，他的课动辄就是上百人，好几百人听，他说，我每次讲一次课，也许就会有那几百个职业经理人少犯那11项基本错误，他这么说的。你说这事儿如果是真的话，他是什么的，冰山下头哪一块？价值观，培训很重要，所以我做，所以我365天，我要做300多天，因为这事对我来说很重要，所以他就做。第二个是他的自我定位，培训对我来说是传道、授业、解惑，而不仅仅是挣钱，所以他就这样做了。然后第三个需求，余世维一定是马斯洛需求的哪层的？他不是第四层就是第五层，他只有这两个可能，第四层是尊重和认可，他需要学员的尊重，第五层是自我实现，他要不断自我挑战，突破自己，肯定是这两层，我估计是第五层的。所以这三个价值观定位需求，导致着他的知识和技能就使劲用，他用了他的知识技能，大家也都收益了，就得利了，这是冰山底下的东西督促他干活。讲课300多天是冰山下头决定的，不是知识技能决定的，为什么我不用？我说我这段时间，这两三年，我的价值观是工作、生活、平衡。生活对我很重要，所以，我要享受生活，就是这段时间为止，我不是一直都这样。先解释一下。然后自我定位是工作、生活平衡，一旦工作给生活冲突了，怎么办？工作给生活让步，这两年我是这么个定位，而且这个需求，你听我这么一说，我是马斯洛第几层的？第三层，第三层是归属感，第一层是生理，第二层是安全，第三层是归属，第四层是尊重认可，第五层是自我实现，我这个时间段完全是归属感占上风，归属感是亲情、友情、家庭、子女、孩子、朋友，自己的小团体，是这个占上风，所以当我有这个需求的话，我的工作跟我这个需求，这个定位发生冲突的话，我情愿选择知识技能我不用，就给你用十天，是不是这么一个关系？所以这个用三百多天和一个月用十天，知识技能的分享度是不一样的，但是跟这人知识技能高低没关系，全在冰山下头，所以这回知道招人招什么样的人？是他的价值观和定位和需求，正好吻合你的企业的价值观和能给他的需求，这个人干活是最冲的。 那我再问一下