如何持续改进工作

如何持续改进工作 以招聘为例 左小龙 大纲 界定任务和绩效：别人期望我做什么？ 招聘：任务界定与绩效标准（ What） 我是如何改进招聘工作的（ how） 总结： 我的收获 什么是专业？ 工作的分类 品质代表绩效 品牌效应 质、量并重代表绩效 设计与创意 三星设计银行库 (SAMSUNG DESIGN BANK ） 数量代表绩效 “品质”是外在的一种条件和限制，而非本身的绩效。 品质标准必须在过程中设定。 三个石匠的故事 曾经有三位石匠同时来到一座城市里：当被问及为什么在这里工作时，第一位回答道：“养家糊口。”第二位却说：“他们用高薪聘用我，因为我是全国最棒的石匠。”第三位石匠却在此时抬头仰望着蓝天白云，不急不徐地说出：“我要建造一座大教堂。” 界定目标的重要性 第一个石匠：目标是钱 因为我要养家糊口，所以我在这里工作 （什么能够养家糊口，我就做什么） 第二个石匠：基于个人（技能） 因为我会 ，所以我在这里工作 （不问：别人需要我做什么，只问自己会什么） （因为我会屠龙，所以我只能去杀龙） 第三个石匠：基于任务 因为我的目标是 ，所以 （倘若这种方法不行，那么我将会换另一种方法） 为目标寻找方法！ 界定任务 招聘的任务是：以最快、最省钱的方式找到最多合适（某岗位）的人 时间：最快 成本：最低 品质：合适的人 数量：最多 衡量指标 确立工作任务的时间 任务达成率 任务修改率 识别空缺职位数量 每一招聘途径的合格应聘者数量 内部介绍的合格比率与其他途径的合格比率，并进行比较 报到人数占合格应聘者的比率 招聘成本 试用期成功选择比率 应聘者与就职者的人口统计图，包括来源、年龄、多样性等 招聘、筛选和转岗的时间 空岗成本与时间 部门人员参与人员配置活动的比率 转岗比率 新职介绍的人数 新职介绍成本 自愿离职率 替代自愿离职者的成本 招聘 评 价 指标 体系 一般评价指标 1 补充空缺数量或百分比； 2 人均新员工招聘成本； 3 业绩优良的新员工数量或百分比； 4 留职一年以上的新员工数量或百分比； 5 对新工作满意的新员工数量或百分比； 基于招聘者 的评价标准 1 从事面试的数量； 2 被面试者对面试质量的评价； 3 推荐的候选人被录用比例； 4 推荐的候选人业绩突出员工比例； 5 平均每次面试成本。 基于招聘方法 的评价指标 1 引发的申请数量； 2 引发的合格申请数量； 3 平均每个申请的成本； 4 从方法实施到接到申请时间； 5 人均被录用员工的招聘 成本； 6 招聘员工的质量（业绩、出勤等） 这么多评价指标 到底该选择哪些指标呢？ KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度 成本 质量 时间 数量 混合型 项目型 时限型 数字型 类型 维度 主要指标 辅助指标 如何达到目标？ 总体思路： 分析流程 在流程之中控制质量 影响质量的因素 方法 流程设计 工作分析 岗位需求确认 组建小组 制定招聘方案 制定笔试卷、面试问题 选择渠道 发布招聘信息 筛选简历 决定笔试人员 通知应聘者参加笔试 笔试 评分 决定初试人员 初次面试 讨论 决定复试人员 复试 讨论 最后决策 背景调查 录用 /辞谢 岗前引导 招聘评价 24级台阶 薪酬谈判 影响因素与解决方法 每个环节都有影响因素和解决方法 以初试环节为例 面试问题必须基于 岗位模型 进行设计 模型包括： 维度 维度之间的逻辑关系 评价标准 评价方法和工具 岗位模型要求很多，招聘时必须考察哪些呢？又采用什么方法或工具？ 不知道天上那块云彩会有雨 考察什么：重要性可塑性矩阵（ KPI素质矩阵） 中 高 低 低 中 高 可塑性 重要性 重要性高可塑造性高： 作为重点培训能力，选取最好的师资和课程，大规模集中脱产培训 重要性高可塑性低： 因为很难通过培训提高，又很重要，因此作为招聘和选拔的重点考察能力 重要性低可塑性高 在不耽误现有工作的前提下，开展小规模的内部培训 重要性低可塑性低 以自我培训为主 方法很多，该选择哪种方法？ 领导想象 最佳实践 问卷调查 工作功能 / 任务分析 专家团体 焦点访谈 绩效优异者的 行为事件访谈 绩效一般和优异 者行为事件访谈 标准化的方法 容易而不够严谨 以研究为基础的方法 严谨但资源要求多 对方法进行分类 个人手迹 随意面试 半结构化面试 结构化面试 推荐信 BEI 背景调查 个性测试 教育背景 潜能测试 评价中心技术 工作情景测试 工作切合度 客观性 常用的技术 更为精确的技术 以经验为导向 交谈式的面谈 顾问式的评价 私人式的指导 手把手的培训 以概念为导向 直觉式的面试 以个人好恶为基础的评价 激励式的指导 微笑式的培训 以特制质为导向 给予特质的面试 认可式的评价 个人成长式的指导 工具式的培训 以行为为导向 给予行为的面试 给予任务的评价 给予任务的评价 基于绩效目标的指导 给予长远目标的培训 程序性 以人为本 以工作 /职务为本 直觉式 PDCA：必须经过验证 以方法为例 实际的业绩 面试评价结果 低 高 高 录用标准 业绩不达标 业绩优秀 业绩合格标准 错误拒绝 4人 错误录用 7人 正确淘汰 56人 正确录用 33人 00 四种判断： 正确的接受：主观判定为正确，且客观上也是正确的 错误的拒绝：主观判定为错误，但客观上是正确的 错误的接受：主观判定为正确，但客观上是错误的 正确的拒绝：主观判定为错误，且客观上也是错误的 正确的判断： 正确的接受、正确的拒绝 错误的判断： 错误的接受、错误的拒绝 正确的接受 事实会证明我们判断正确 正确的拒绝 它的确是错的，拒绝它就不会给我们带来麻烦 错误的接受 事实会证明我们判断错误，我们可以改正 错误的拒绝 我们不知道我们错了 所以我们连改正的机会也没有！多可怕！ 矛盾 采用任何一种工具、方法都有可能产生 错误和 错误 并且要想减少 错误，则 错误会增大，相反，要想减少 错误，则 错误会增大。 怎么办？ 若想同时减少 错误和 错误，可以采用以下方法 加大样本量，但成本会增加。 同时采用更多的方法，但成本会增加。 选择更好更有效的方法， 成本未必会增加 好的方法能够使得两种错误同时降低 总结 界定任务和绩效标准 分析流程 在流程之中控制质量 分析影响因素 找到解决方法 对方法进行分类 选择方法 建立模型 PDCA： 分析流程 验证方法 验证模型 PDCA循环工作步骤图 A P C D 修正后再执行 对检查结果 做出修正 设定 目标 搜索 信息 拟定方案 制作计划工作表 检查执行情况 按计划工作表 执行工作 总结：也是持续改进的一部分 系统化的工具模板 建立模型 写一篇文章 或者一篇演示文档 展示给别人看！ 系统化的工具 面试题库 求职申请表 /履历表 面试评分表 结构化面试 平衡表 评分表 招聘方案 计划书 进度表 测评工具 能力测评工具 素质测评工具 招聘评价报告 建立模型 招聘流程的模型 关于职位的模型 招聘者 销售人员 研发人员 服务人员 管理人员 销售人才甄选素质模型的建立流程 Y=aX1+bX2+cX3+dX4+eX5+ Y=被测试人员的预期业绩 对别人施加影响 与陌生人建立关系 积极主动 发现和满足客户需求 销售人员筛选模型 成就动机 其他应考虑的问题 经历 经验 适应性 个人目标 销售人员统计数据筛选模型 优秀销售素质筛格 行业和企业特征筛格 得到的优良种子 现有销售人员 的各种测试数据 实际销售业绩 分离筛选孔 婚姻状况 体重身高 党 派 民 族 学校专业 我们就要找这样的人！ 学校成绩 强调：模型的重要性 倘若没有模型 便只能进行主观评价 改进太慢、太难 个人局限性： 重新发明轮子 ，几乎不可能 即使发明了一部分，你也 很难证实或证否 缺乏理论基础 时间不允许你来确证 资源有限 样本局限性 不知道什么时候它的确有效 也不知道使用你的方法的条件是否充分 甚至你也不知道自己会犯什么错误 也不知道它会不会带来负面的效果 不能 进行有效控制 应用毕竟与研究不同！ 所以，要 借鉴模型，