汽车运输集团管控模式报告

2004年 4月 广西 南宁 广西运德汽车运输集团 提升综合竞争力咨询 - 管控模式报告 - 广西运德管控模式报告 第 2页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 咨询工作进度与计划 实际进度 下步安排 周 次 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 终期汇报 5月 29日 启动会 2月 19日 企业内部分析与管理诊断 第一次汇报 3月 9日 第二次汇报 4月 5日 第三次汇报 5月 15日 管理诊断 步骤一 战略明晰 步骤二 管控模式 步骤三 激励约束 步骤四 组织运德各单位进行业务前景分析 现有主业行业分析 多业务扫描与评价 发展战略制定 管理模式设计 总部组织结构优化 核心管理流程优化 中高层岗位说明书设计 薪酬方案设计 股权优化方案设计 绩效考核方案设计 拟定人力资源管理制度 广西运德管控模式报告 第 3页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 目 录 一、集团架构建议 二、管理模式建议 三、总部组织结构 四、核心管控流程设计 广西运德管控模式报告 第 4页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 集团架构和管理模式的设计需要贯彻以发展战略为导向的一系列基本原则 精于高效原则 在保证公司任务完成的前提下 ， 应力求做到机构简练 ， 人员精干 ， 管理效率高 权责利对等原则 公司每一管理层次 、部门 、 岗位的责任 、权力和激励都要对应 客户导向原则 组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客 ，并满足顾客需要 有效管理幅度原则 管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围 灵活性原则 保证对外部环境的变化能够作出及时 、 充分的反应 专业分工和协作原则 兼顾专业管理的效率和集团目标 、 任务的统一性 执行和监督分设原则 保证监督机构起到应有的作用 管理明确原则 即避免多头指挥和无人负责现象 以战略为核心的组织设计 以公司战略取向决定组织结构和功能的设置 ， 而组织的设计应保证战略的有效实施 广西运德管控模式报告 第 5页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 因此，以运德集团的发展战略为导向 第一层面 核心业务：客运 第二层面 培育发展业务： 汽车服务与销售 第三层面 侯选与观察业务： 物流 旅游 房地产 运德集团愿景： 成为广西乃至周边省区公路运输和汽车服务领域领先的，全国一流的，在东盟地区具有国际影响力的，拥有很高品牌价值的国际性现代企业集团！ 客运业务是运德今后相当长时间内的核心主业。 汽车服务与销售业务是运德今后三年应该着重培养的业务，应该成为支持运德发展的第二战略主业。 物流业务作为运德重点观察和侯选的业务，首先着重于培养内部能力而不是大规模投入，应根据外部形势的发展伺机而动，寄希望于广西和南宁的物流能够真正形成大的气候，从而将物流发展为运德的又一个战略主业。 旅游业务作为运德客运战略主业的辅助业务。旅游产业是南宁市拟重点发展的产业，运德是否大力发展旅游，取决于有关政策瓶颈的突破，并在经营模式上进行创新。 房地产业务是为运德战略主业的发展提供更大量的资金支持的业务，暂定位为一种机会型业务。房地产业是南宁市的重点产业，运德是否发展房地产业，取决于有关政策能否突破以及机会的获取，未来不排除发展为运德的又一个战略主业。 广西运德管控模式报告 第 6页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 结合对运德集团各业务版块的分析 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 客运 旅游 汽修职教 广告 印刷 装潢 驾培 汽修 检测 医疗 物流 宾馆 幼教 市场吸引力 业务内部竞争力 /战略与资源匹配度 房地产 巩固优势 优先发展 整合资源 积极发展 依据条件 选择发展 培养能力 伺机发展 游运结合 选择发展 剥离或放弃 外包或承包 外包或承包 广西运德管控模式报告 第 7页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 以及对运德集团组织架构和管控模式现状的分析 经营班子 行政处 生产机务处 安全处 基建处 计财处 投资发展部 劳动人事处 经理办 法律顾问室 保卫处 纪检、监审处 党委办公室 团委 工会 董事会 股东会 监事会 计生办 离退办 分公司 控股公司 参股公司 运德集团组织架构现状存在的主要问题，总体上讲，主要体现在两方面： 组织设计不能有效支撑战略的执行； 对下属公司的管控模式不适应发展要求。 运德集团组织架构现状存在的主要问题，具体一些讲，主要表现在以下方面： 1、对重要的战略、投资、市场、公关、监管等职能，缺乏充分的、专门的部门或岗位来负责； 2、后勤服务性部门过于臃肿，模糊了总部定位； 运德集团组织架构现状存在的主要问题，具体一些讲，主要表现在以下方面： 3、对参股公司以及部分控股公司的管理基本上处于放任自流的状态； 4、对下属公司缺乏有针对性的分类管控； 5、公司领导分工不清晰，管理幅度不合理，管理力度不足，管理重点不突出； 6、关键岗位缺乏梯队设置和人才储备； 7、集团资源和网络的总体效用缺乏统一的规划和调控。 广西运德管控模式报告 第 8页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 1、设置对集团计划和经营活动进行总体管理的部门： -将目前的生产机务处改设为经营管理部，把其中的机务职能并入其他有关部门，把现经理办的计划管理职能转入经营管理部。 我们提出运德集团架构优化思路（一） 生产机务处 经营管理部 其他部门 计划管理职能转出 部门改设为 机务职能转出 经理办公室 广西运德管控模式报告 第 9页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 2、增设负责集团品牌管理、公关、市场调研与开发、竞争对手研究等职能的部门： -新设市场开发部，负责以上职能，并将原生产机务处的班线开发等市场开发职能转入。 3、增强战略管理、投资管理、投资分析与新项目投资发展职能： -将目前的投资发展处改设为战略投资部，把其中的铺面出租等盘活资产等方面的职能转入其他有关部门。 运德集团架构优化思路（二） 投资发展处 战略投资部 其他部门 部门改设为 盘活资产的职能转出 市场开发部 生产机务处 班线开发等市场开发职能转出 新设市场开发部 广西运德管控模式报告 第 10页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 4、增设负责盘活集团现有资产、组织深入挖掘集团资源等职能的部门： -新设资产管理部，负责上述职能，并将原投资发展处的铺面出租等盘活资产的职能转入。 5、将安全管理，保险管理，动力设施的管理以及对车辆、机工具的购置、改造、报停、报废等管理工作纳入到一个职能部门实施对集团上述工作的统一管理： -将目前的安全处改设为安全机务处，并将原生产机务处的相关机务职能转入。 运德集团架构优化思路（三） 资产管理部 投资发展处 铺面出租等盘活资产职能转出 新设资产管理部 安全处 安全机务部 生产机务处 相关机务职能转出 部门改设为 广西运德管控模式报告 第 11页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 6、加强对集团各部门和单位的监督职能，全面加强对各单位领导、经营、管理、财务、制度、工程、合同审计和监控职能： -将目前的监审处改设为审计监察部，全面加强上述职能，同时可协助监事会处理有关日常事务，并将目前法律顾问室的职能转入审计监察部。 运德集团架构优化思路（四） 审计监察部 监审处 改设为 法律顾问室 职能并入 广西运德管控模式报告 第 12页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 7、将有关职能部门的名称进行更新，以便更加科学合理地体现其职能和发展趋势： -将目前的劳动人事处更名为人力资源部，以体现现代企业人力资源管理的趋势和特点。 -将目前的计财处更名为财务管理部，以清晰其部门定位、专业性以及管理职能。 -将目前的基建处更名为工程管理部，以体现该类工作在企业中的职能。 运德集团架构优化思路（五） 劳动人事处 人力资源部 计财处 部门更名为 财务管理部 部门更名为 基建处 工程管理部 部门更名为 广西运德管控模式报告 第 13页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 8、精干后勤服务性职能和部门： -将目前的行政处的物业管理、食堂管理等职能转入物业管理中心。 -将目前保卫处的职能转入物业管理中心承担。 -将目前党委办公室、团委、工会、计生办、离退办等党工群职能并入同一个部门，设置党群办公室。 运德集团架构优化思路（六） 工会 党群办公室 团委 合并设为 保卫处 物业管理中心 行政处 物业管理、食堂管理职能转出 党委办公室 职能转入 计生办 离退办 广西运德管控模式报告 第 14页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 9、进一步完善和明确综合性协调和办公事务管理的职能： -将目前的经理办公室改设为集团办公室，承担上述职能，经理办的计划管理职能转入经营管理部，将目前行政部的办公车队管理以及有关办公事务管理等相关职能并入集团办公室，同时，集团未设置单独的董事会办公室，董事会办公室的日常职能由集团办公室一并承担。因此，采用集团办公室这个名称更为合适。 运德集团架构优化思路（七） 经理办公室 集团办公室 行政处 办公事务职能转入 部门改设为 其他部门 计划管理的职能转出 广西运德管控模式报告 第 15页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 10、对下属公司按照其在公司战略中的定位以及所在区域，进行分类管理： -对直属的和控股的客运类业务采取战略操作型的管理模式进行管理，并按照区域分为三个片区：南宁市内的直属公司以及琅东站划为南宁市片区；南宁市下辖的七个县总站划为一个片区；崇左市下辖的七个县总站划为一个片区。 -从游运结合的战略考虑，集团在南宁市的旅游类公司也划入南宁市片区统管。并建议将远成旅游公司和交运旅游公司合并。建议对上林龙腾旅游进行清盘退出或将运德方的管理权限下放给上林总站以落实和加强管理。 -集团在南宁市的汽车服务类的下属公司归入一类统管，主要采取战略操作型的管理模式进行管理。包括保修厂、货运维修厂、检测站、汽配供应站、驾校、职高、嘉华公司等。建议对嘉华公司进行清盘，有关业务统一归入保修厂。 -对参股类公司主要采取财务战略型的管理模式进行管理，可统一归口到战略投资部进行管理。建议对规模小并连年亏损的参股类公司可考虑清盘处理。 -对战略上需要剥离、放弃、承包或外包的各业务公司，主要采用战略操作型的管理模式进行管理，可归口到资产管理部进行管理以及进行资产的盘活。 运德集团架构优化思路（八） 广西运德管控模式报告 第 16页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 11、清晰集团领导分工，合理设置管理幅度，完善关键岗位的梯队设置和人才储备： -总经理除负责集团的全面经营管理外，直接分管各副总经理以及总经理助理，并分管人力资源部、财务管理部和审计监察部。 -运营副总经理分管经营管理部、市场开发部，并直接分管南宁市片区的客运、旅游类下属公司。 -从管理幅度和梯队建设的角度，分别设置一名总经理助理分管南宁市下辖的七个县总站片区，一名总经理助理分管崇左市片区的七个县总站。 -集团在南宁市的汽车服务类下属公司由一名总经理助理分管。 -集团的物流类下属公司，设置一名总经理助理分管。 -安全工程副总经理分管安全机务处、工程管理部。 -战略投资副总经理分管战略投资部、资产管理部。 -行政副总经理分管集团办公室和党群办公室，并分管物业管理中心。 -将各控股、参股公司的董事、监事名额适度下放一部分给各有关下属单位领导和有关职能部门领导，以切实落实董事、监事的决策或管理监督职责。同时，每一名领导不需承担过多的董事和监事职务。 运德集团架构优化思路（九） 广西运德管控模式报告 第 17页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 根据以上思路，我们建议运德集团架构如下设置 总经理 经营管理部 市场开发部 安全机务部 工程管理部 战略投资部 人力资源部 集团办公室 审计监察部 天等站 崇左站 扶绥站 党群办公室 资产管理部 客运管理委员会 汽车服务管理委员会 副总 经理 副总 经理 副总 经理 副总 经理 琅东站 南宁市区车队 旅游公司 宁明站 龙州站 大新站 凭祥站 上林站 武鸣站 马山站 邕宁站 隆安站 宾阳站 横县站 总经理助理 财务管理部 总经理助理 总经理助理 南宁嘉华车辆维修中心 南宁保修厂 南宁机动车辆检测站 物资（汽配）供应站 运德驾校 运德职高 总经理助理 货运分公司 货运北站 广西百宁快速客运有限公 贵阳黔桂快捷旅游客运公司 非县站 参股公司 广西运兴南宁分公司 广西宁海高速 广西运泰高速客运有限公司 物业管理中心 医务所 南宁凯路广告 华丽宾馆（交通饭店） 顺达分公司 装潢公司 印刷厂 保育院 南宁 7个县站 物流类 公司 崇左 7个县站 南宁市 客运相关 保值、剥离 类公司 汽车 服务类公司 董事会 监事会 股东大会 职能部门 图例： 业务单位 广西运德管控模式报告 第 18页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 我们认为，上述架构贯彻了以战略为导向的一系列基本原则，结合了集团各业务版块的分析和战略定位，解决了目前组织架构存在的主要问题 精干高效原则： 例如，总部职能部门由原来的 16个调整为 11个，同时增加了不少重要管理职能。 管理明确原则： 新的架构明确了分工，下放了有关权限，可较好地避免无人负责和多头指挥现象。 有效管理幅度原则： 公司领导直接管理的下属和机构数量已设置在更合理的范围内。 市场导向原则： 例如，市场开发部的设立，很好地体现了这一原则。 灵活性原则： 市场开发部的设立、对下属公司进行分类管理、有关权限的下放，均体现了这一原则。 专业分工和协作原则： 新架构中的部门设置、下属公司分类管理、领导分工等，既有总体管理、分工管理，又有相互间的协作，很好地体现了这一原则。 执行和监督分设原则： 例如，审计监察部职能的强化很好地强调了监督职能，并由总经理直接分管，能够保证监督机构起到应有的监督作用。 权责利对等原则： 分工的明确、权利的下放，对各机构和岗位的职责进一步明晰，以及相关激励考核机制的完善，可以很好地落实这一原则。 广西运德管控模式报告 第 19页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 未来三到五年，随着集团战略的逐步实现，集团架构可以考虑向事业部制转变 战略发展部 企业管理部 人力资源部 集团办公室 审计监察部 党群办公室 财务管理部 董事会 监事会 股东大会 总裁 副总裁 客运事业部 下属公司 下属公司 汽车服务事业部 下属公司 下属公司 事业部 下属公司 下属公司 广西运德管控模式报告 第 20页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 目 录 一、集团架构建议 二、管理模式建议 三、总部组织结构 四、核心管控流程设计 广西运德管控模式报告 第 21页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 按照集分权程度的大小，集团与下属公司的管控模式分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种基本模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 经营目标 以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化 追求多元产业发展。有明确的产业选择，追求公司投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调各子公司经营行为的统一，公司整体协调成长 集团与下属公司关系 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理，总部具体业务管理部门职能较弱 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理 管理手段 核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大产权决策，以达到资本控制的目的。财务管理型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让 核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、财务、人事控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长 应用企业 母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心产业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业 母公司通过控股方式形成战略管理型企业总部。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业总部的发展 母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期 分权 集权 集团与下属公司管控模式分类 广西运德管控模式报告 第 22页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 集团与下属公司各类管控模式的优缺点 财务管理型 战略管理型 操作管理型 优 点 母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体 母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险 母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾 母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励 母公司与子公司的资产关系明晰 ,母公司的风险局限在对子公司的出资额内 母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥总部优势 相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张 这种管理模式用于进入成熟期、管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行的管理 子公司业务的发展受到母公司的充分重视 由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大 子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动 这种模式对于初创期的企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，或是针对总部中新建的子公司可以起到很好的管控作用 缺 点 控制距离过长，信息反馈不顺畅 母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制 子公司内部容易产生事实上的内部人控制 母子公司的目标容易不一致，不利于发挥总部优势 母公司配备人员较多，管理层次较多 信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性 战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾 扁平的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用 母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大 集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性 子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足 由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加 随着子公司的不断扩张使总部相应的职能部门工作负担逐渐加重，对子公司的有效管理和考核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效益 三种管控模式的优缺点 广西运德管控模式报告 第 23页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 我们认为，目前运德集团对下属分公司的管理模式类似财务管理型，缺乏有效的战略协调和控制，而对控股子公司和参股公司基本上没有进行管控 类似财务管理型 缺少业务内部的战略协同 运德集团目前管控模式状态 运德集团总部 分公司2 分公司3 下属分公司 分公司1 控股子公司2 控股子公司3 控股子公司 控股子公司1 参股子公司2 参股子公司3 参股子公司 参股子公司1 缺少管理和控制 公司之间缺少 战略协同 广西运德管控模式报告 第 24页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 针对三类基本管控模式的优缺点并结合运德实际，我们又设计出两个中间类型的管控模式 财务战略型 战略操作型 经营目标 追求资本增值与多元产业发展双重目标，但多元化的产业处于选择和尝试阶段，投资产业选择不明确，主要通过长短期的投资、股权比例来平衡单纯资产增值目标和战略协同、尝试目标之间的关系 追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风险 集团与下属公司关系 以财务指标和战略指标双重考核 以战略规划进行管理， 并对业务的关键环节进行控制、协调和指导 管理手段 核心功能是资产管理和战略探索。将注意力即放在财务指标数据上，也放在战略控制上，不断对尝试性产业进行详细的动态跟踪研究。在通过兼并、收购和出卖、转让等资本运营手段或的投资收益的同时，通过股东会、董事会支配子公司的重大经营战略决策，以便为公司的战略协同和尝试提供契机 核心功能为战略协调和经营控制功能。母公司在区分战略单位的前提下，与控股子公司的关系通过战略管理部门和业务主管部门进行直接管理，但母公司不从事具体常规经营，只对被控制公司的重大决策和经营活动以及行业成功因素进行集中控制与管理 应用企业 母公司有明确的主业和较明确的新产业拓展方向，但对新产业的了解程度欠缺，总部对子公司在战略方向上有所规定，一般适用于围绕主业进行边缘多元化尝试拓展的企业 母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的战略和重大经营控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体经营，一般适用于相关相关度比较高又需要灵活经营大力拓展的企业 集团与下属公司管控模式的两个派生模式 财务管理型 战略管理型 操作管理型 广西运德管控模式报告 第 25页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 我们建议，对运德集团的下属分公司和控股子公司采取战略操作型管控模式，对参股公司采取财务战略型管控模式，并明确了总部和下属公司各自的定位 建议运德集团采取的管控模式 运德集团总部 分公司2 分公司3 下属分公司 分公司1 控股子公司2 控股子公司3 控股子公司 控股子公司1 参股子公司2 参股子公司3 参股子公司 参股子公司1 战略操作型 财务战略型 战略管理中心 投资管理中心 决策协调中心 资产管理中心 经营管理中心 成本费用中心 经营管理中心 利润收益中心 进行战略探索 资产保值增值 获取投资收益 广西运德管控模式报告 第 26页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 战略操作型和财务战略型 模式具有不同的集分权程度，按照集团总部与下属公司的定位，有着不同的权限划分 权限 内容 战略规划权 战略的研究制定、审批的权限范围 投资决策权 对项目的投资决策权限范围 资产管理权 对公司资产保值、增值和处置的权限 物资采购权 生产和经营所需物资的采购权限范围 经营计划和费用预算权 年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围 业务控制权 业务策划、业务组合、新业务开发 人事管理权 人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展 财务控制权 财务控制的权限、方式 审计管理权 对业务和员工的监察审计的权限 制度优化权 方针政策与制度制定的权限范围 品牌、公关管理权 在统一品牌、统一公关等方面做出的要求 信息管理权 对公司各类经营信息的管理权限 运德集团总部与下属公司关键权限分类表 广西运德管控模式报告 第 27页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司 /控股子公司的权限划分 权限 集团总部 分公司 控股子公司 战略规划权 集团总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属公司业务战略方案的制定、过程监督和效果评估 拥有对自己战略规划的建议权 所有涉及战略决定的问题，可以向总部归口部门和领导进行建议，总部做出审批决定 投资决策权 所有投资决策都由总部进行审批 对重大参股投资项目，总部负责可行性研究，并审批 对一般项目具有组织研究可行性方案的权力，需上报总部审批 资产管理权 全面负责总部和下属公司的资产保值、增值和资产处置权 负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值 物资采购权 总部对下属分公司的重大资产的购买与处置、场站装修、车辆更新等重大决策均由总部审批 总部对控股子公司的采购进行监督 具有预算内的采购实施权 具有在总部监督下的独立采购权 经营计划和费用预算权 总部根据战略规划，制定下属分公司的经营目标和主要的业绩指标，以及战略考核指标 总部 对下属分公司 制定费用预算并对下属分公司经营计划完成情况和预算执行情况进行季度审核 总部对下属控股子公司的经营计划和预算具有指导、审核、修正和审批权，并对预算执行结果进行最终评价 总部通过董事会加强对控股子公司年度经营计划编制与考核、财务预算、重大投资及利润分配等重大经营事项的管理 对下属公司从业绩指标和战略指标上进行双重考核 有建议权，最终审批权在总部 具有组织制订财务预算指标和财务预算项目类别、经营目标和业绩指标的权力 运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 广西运德管控模式报告 第 28页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司 /控股子公司的权限划分（续一） 权限 集团总部 分公司 控股子公司 业务控制权 总部通过集团副总经理、总经理助理和职能部门，对下属公司经营中的关键业务进行协调管理，对关键性环节进行审核控制 每季度召开经营例会，进行关键问题分析，确定解决方案，并监督执行。 对重大经营事项，及时召开临时经营会 具体的项目实施、日常运作、现场管理由自己负责 每季度对经营状况向集团总部做一次详细的分析汇报 需要作出快速反应的决策、影响面小且低风险的决策可以全权负责，进行事后汇报并接受考核监督 人事管理权 总部人力资源部会同总部领导对下属公司经营班子进行任免、考核，总部每半年进行一次审核 下属公司的财务人员归总部直接管理 下属公司经营班子和财务人员由总部确定薪酬 下属公司对除经营班子和财务人员以外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报总部进行备案 下属公司对除经营班子和财务人员外的人员薪酬在制度范围内有一定的调整权力，但必须报总部备案，超过幅度要报总部审批，每月的工资总额报总部备案 运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 广西运德管控模式报告 第 29页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司 /控股子公司的权限划分（续二） 权限 集团总部 分公司 控股子公司 财务控制权 下属公司财务人员由总部委派，工资标准由总部制定 对下属公司财务经理实行任期轮换制，财务经理发生工作变动，由总部给与离任审计 下属公司财务人员的绩效考核由总部和所在公司共同完成 总部财务管理部则通过预算体系和财务报告体系对下属公司进行财务监控，对分公司实行收支两条线控制 下属公司大额资金使用、贷款担保等重大决策均由总部审批，各下属公司不得擅自向任何单位出借资金 根据分公司情况，设立相应的财务核算部门 对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度 根据控股子公司情况，设立全面的财务机构 对重大财务事项实行总经理与财务经理联签制度 运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 广西运德管控模式报告 第 30页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 采用战略操作型管控模式的集团总部与分公司 /控股子公司的权限划分（续三） 权限 集团总部 分公司 控股子公司 审计管理权 负责集团总部和下属公司的全面审计 扩大、加强总部审计部门的职能和职权，除加强财务审计监督外，还要积极开展经营管理的全过程审计 不设立审计机构，接受集团总部的全面审计 有独立的审计职能，接受集团总部或专业审计机构的全面审计 制度优化权 定期对总部全部制度和下属公司的管控制度进行优化 依据总部统一要求，有自己制定经营制度的权力，但要报总部审批 品牌、公关管理权 统一公司品牌、形象、行为，对政府和行业部门进行统一处理 协助集团总部进行品牌和公关管理 信息管理权 负责建设全面的信息情报搜集系统，进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务 及时向集团总部上报经营管理和市场相关信息 运德集团总部与下属分公司和控股公司关键权限划分表 广西运德管控模式报告 第 31页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分 权限 集团总部 参股公司 战略规划权 集团总部根据总体战略规划，通过股东会、董事会等手段对参股公司战略规划进行建议和引导 独立制定自己的战略规划，提供集团总部备案 投资决策权 对重大战略性投资决策，集团总部参与项目论证，并通过董事会等治理结构对参股公司行使自己应有的权利 总部对参股公司投资项目预算和收益进行监察 独立组织编写投资项目的可行性研究报告，并执行 资产管理权 集团总部负责对参股公司所属资产的保值、增值监督 负责所辖公司的资产管理，确保资产保值增值 物资采购权 集团总部不干涉参股公司采购 独立进行采购 经营计划和费用预算权 集团总部对参股公司的经营计划和费用预算具有建议权，通过治理结构的合理程序，将设定的收益性财务分析指标和战略性分析指标纳入考核体系，动态跟踪，并根据评价结果采取下一步行动 制定经营计划和预算 业务控制权 集团总部以获取投资收益为主，不干涉参股公司经营 对集团总部来说，参股公司的经营活动享有高度的自主权 运德集团总部与参股公司关键权限划分表 广西运德管控模式报告 第 32页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 采用财务战略型管控模式的集团总部与参股公司的权限划分（续） 权限 集团总部 参股公司 人事管理权 总部对参股公司领导层具有推荐权 总部对自己外派到参股公司的管理人员具有任免、考核的权力 由股东根据各自股份多少来协商决定领导和经营班子 财务控制权 总部对参股公司的大额资金和战略性投资项目资金进行监察 总部定期审查参股公司的财务分析报告，并对重大事项不定期汇报制度、利润分配、资产重组等涉及到资产的决策进行监督审查 根据各股东方的控制程度来进行设置 审计管理权 定期对参股公司进行监督审计 接受各股东方委派审计人员的审计 制度优化权 总部不干涉参股公司的制度制定 根据各股东方的控制程度来进行设置 品牌、公关管理权 总部对参股公司的品牌、公关活动有建议权 根据各股东方的控制程度来进行设置 信息管理权 负责对参股公司进行信息收集、整理、分析和研究，为集团经营决策服务 及时向各股东上报关键的经营管理和市场相关信息 运德集团总部与参股公司关键权限划分表 广西运德管控模式报告 第 33页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 目 录 一、集团架构建议 二、管理模式建议 三、总部组织结构 四、核心管控流程设计 广西运德管控模式报告 第 34页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 按照集团架构建议，运德集团总部设置十一个职能部门 总经理 经营管理部 市场开发部 安全机务部 工程管理部 战略投资部 人力资源部 集团办公室 审计监察部 党群办公室 资产管理部 客运管理委员会 汽车服务管理委员会 财务管理部 副总经理 董事会 监事会 股东大会 总经理助理 广西运德管控模式报告 第 35页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 财务管理部职责 部门的使命 通过各种财务手段对集团经营活动提供保障与监控，确保集团有计划、有步骤地实现战略目标。 （ 一 ） 会计核算： 1、 负责编制公司总部会计报表及公司合并会计报表；组织集团及下属单位编制会计报表 2、 负责公司的税收计算 、 申报 、 缴纳与筹划 ， 加强与税务 、 财政部门的联络与沟通；负责对下属公司的税收指导工作 3、 负责公司的票据管理管理工作； 4、 接受会计师事务所等监督 、 检查部门对公司的检查工作； 5、 负责公司及下属单位会计人员的业务培训和各下属单位会计业务的指导； 6、 负责公司总部日常费用的审核工作；协助公司内部审计监察部工作； 7、 负责公司的内部结算工作； 8、 审查基层下属单位上报的会计报表； 9、 建立健全会计核算体系 ， 执行国家财政法规和公司规章制度； 1 2 3 4 5 6 7 8 9 广西运德管控模式报告 第 36页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 财务管理部职责（续一） （ 二 ） 内部财务管理 1、 参与公司的经营目标制定工作； 2、 协助公司的经营计划与预算编制工作； 3、 负责财务预算的编制工作 ， 并从财务角度对预算执行情况进行分析； 4、 负责公司业务的成本核算和控制工作 5、 负责公司的资金调度与管理；参与公司的资本运营工作； 6、 参与投资项目的论证 、 考核和评审 ， 负责投资收益计算和长期投资成本计算； 7、 负责对各分公司及控股子公司的日常财务管理工作进行检查和指导； 8、 负责公司的财务分析工作并定期提供财务分析报告； 9、 负责公司的产权登记工作； 0、 负责公司的财务档案工作 ， 并指导分公司 、 控股子公司的财务档案管理； （ 三 ） 融资管理 1、 负责向银行申请借款 ， 或通过发行债券等方式筹措资金 ， 确保公司经营活动正常开展； 2、 负责组织还贷资金 ， 按时支付贷款利息； 3、 与银行的沟通 、 协调与合作 ， 广开融资渠道； 4、 参与资金风险监控管理； 20 21 22 19 18 13 14 15 16 17 10 11 12 23 广西运德管控模式报告 第 37页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 财务管理部职责（续二） 5、 编制借款 、 还款资金表等与融资相关报表； （ 四 ） 下属单位财务人员监督管理 1、 负责管理和指导外派财务人员的工作； 2、 检查监督下属单位财务人员的日常工作； 3、 协调委派财务人员支持配合下属单位领导经营工作； 4、 督促委派财务人员执行联签制度 、 审核备案制度和定期报告制度； 5、 拟订委派外派财务人员管理制度； 6、 建立委派财务人员任职 、 轮岗机制； 7、 负责委外派财务人员进行考核评价； 8、 会同人力资源部对外派财务人员的任用 、 调动 、 奖惩提出建议和意见； （ 五 ） 其他事项 1、 负责本部门所承担的各项工作的改进完善和创新； 2、 对公司各项管理工作的改进提出合理化建议； 3、 协助配合其他部门的相关工作； 4、 承办公司领导交办的其他工作 。 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 24 广西运德管控模式报告 第 38页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 财务管理部定岗定编 岗位名称 编制（人） 主要职能 经理 1 本部门全面管理 副经理 1 按与部门经理分工决定 会计 5 负责总部业务经费、固定资产核算，内部统筹，营收（收支、总帐会计），专职系统管理员（工会会计），成本会计等 内行会计 1 负责公司内部资金调度与管理 子公司管理会计 2 负责对各分公司及控股子公司的日常财务管理工作进行检查和指导 出纳 1 负责公司总部日常现金出纳 统计 1 负责财务资料的收集统计 合计 12 广西运德管控模式报告 第 39页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 人力资源部职责 （ 一 ） 人力资源规划 1、 根据集团发展战略与目标 ， 提出中长期人力资源规划； 2、 负责制订集团人力资源管理规章制度 ， 对下属单位的人力资源管理进行指导和服务； 3、 建立科学的人力资源管理模式 ， 为员工职业生涯提供发展平台； 4、 负责公司总部的各部门的定岗 、 定编 、 定员工作 ， 组织编制岗位职务说明书； 5、 负责相应人事 、 劳资的统计和分析 ， 为决策层及管理人员提供决策依据； （ 二 ） 人员聘用 、 培训与考核 7、 合理进行人力资源调配 ， 积极做好集团总部及下属单位主要管理人员的招聘 、 岗位调整 、职务异动 、 离职解聘等项工作； 7、 负责外派董事 、 监事的任职资格考评 、 提名 、 任用建议； 7、 会同财务管理部组织对外派财务人员的任用 、 调动 、 考核等工作； 6、 负责人力资源开发与培训 ， 不断提高员工的素质 ， 使其适应岗位工作的要求； 4、 建立健全公司员工档案； 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 部门的使命 建立和完善集团人力资源管理体系，确保人力资源满足公司现状和未来发展需要。 广西运德管控模式报告 第 40页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 人力资源部职责（续） 5、 负责集团总部员工考勤及劳动纪律； 8、 建立健全员工激励与约束机制 ， 实施员工绩效考核方案 ， 组织对下属单位经营班子的考核工作； （ 三 ） 员工薪酬 、 福利 、 人力资源服务 5、 负责集团总部薪酬制定与发放 ， 对下属单位薪酬总额进行管理； 0、 负责执行奖惩制度和福利方案； 9、 负责员工各类社会保险的缴纳和管理 、 技术职称考试与评定 、 出国手续办理等项工作； 1、 为员工提供人事 、 劳动政策法规咨询服务； 6、 负责职工劳动保护工作 ， 负责伤残 、 死亡职工的抚恤工作； （ 四 ） 其他事项 1、 负责本部门所承担的各项工作的改进完善和创新； 2、 对公司各项管理工作的改进提出合理化建议； 3、 协助配合其他部门的相关工作； 4、 代表公司协调劳资关系 ， 处理劳动纠纷； 4、 承办公司领导交办的其他工作 。 13 14 15 16 17 18 12 11 19 20 21 22 广西运德管控模式报告 第 41页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 人力资源部定岗定编 岗位名称 编制（人） 主要职能 经理 1 本部门全面管理，制定人力资源规划 招聘培训管理 1 负责集团招聘及培训工作 薪酬考核管理 1 负责集团薪酬及考核管理 福利管理 1 负责职工保险等福利管理以及人事服务工作 合计 4 广西运德管控模式报告 第 42页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 审计监察部职责 （ 一 ） 审计工作 1、 制订审计计划与审计标准 ， 确定审计原则； 2、 开展日常审计；负责依照法定程序对集团总部及下属公司的财务管理进行审计监督； 3、 负责对下属公司经营 、 管理 、 制度等全过程审计和监督； 4、 负责组织 、 配合有关部门对公司重大投资项目的审计； 5、 负责公司总部及下属公司干部的离岗 、 离职审计； 6、 拟订审计建议书 ， 编写审计报告； （ 二 ） 监察工作 1、 负责对集团工作人员执行国家法律 、 法规 、 政策 、 公司有关规章制度及违法违纪行为进行监督检察 2、 协助有关部门做好违纪违法案件的查处工作； 3、 负责物资采购的比价监督工作 1 2 3 4 5 6 7 8 9 部门的使命 确保集团各项经济活动符合国家法律法规、公司制度要求，保证公司对各项业务活动有效监控。 广西运德管控模式报告 第 43页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 审计监察部职责（续） （ 三 ） 法律法规工作 1、 参与审议 、 制订 、 修订公司的基本规章制度； 2、 研究有关企业经营管理方面的法律 、 法规 ， 参与重大经营决策活动的谈判 ， 为集团董事会决策提供法律支持； 3、 负责公司总部及下属公司重大合同的审查 、 修订 、 备案 ， 对各类合同提出法律意见； 4、 对公司总部及下属公司的法律事务进行管理 、 指导和服务 ， 提供相应法律咨询 、 出具意见书； 5、 对外界律师机构及执业律师进行评审与选择； 6、 直接或协助办理公司总部及下属公司的各种诉讼 、 非诉讼纠纷案件； 7、 统一管理公司法律授权工作； 8、 负责配合有关部门进行法律培训 、 法治宣传教育； （ 四 ） 其他事项 1、 负责本部门所承担的各项工作的改进完善和创新； 2、 对公司各项管理工作的改进提出合理化建议； 3、 协助配合其他部门的相关工作； 4、 承办公司领导交办的其他工作 。 13 14 15 16 17 18 12 11 19 20 21 10 广西运德管控模式报告 第 44页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 审计监察部定岗定编 岗位名称 编制（人） 主要职能 经理 1 本部门全面管理，兼任监事长 副经理 1 按与部门经理分工决定 财务审计 2 负责日常财务审计 经营管理审计 1 负责对下属公司经营管理的全过程审计 投资工程审计 1 负责重大投资项目的审计 ， 物资采购的比价监督工作 法务管理 2 负责集团法律咨询、法治教育、诉讼、合同审查等工作 合计 8 广西运德管控模式报告 第 45页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 经营管理部职责 （ 一 ） 计划工作 1、 负责拟订集团各项业务月度 、 季度 、 年度经营计划； 2、 负责起草集团企业管理文件和承包经营责任制方案； 3、 负责集团预算的综合平衡 ， 制定集团整体预算； 4、 对经营计划与预算执行情况进行跟踪分析； 5、 围绕集团中心工作 ， 开展调查研究 ， 全面掌握 、 分析企业的生产经营动态和管理情况 （ 二 ） 经营工作 1、 准确掌握集团各项业务日常生产经营状况； 2、 指导 、 监督客运 、 货运 、 汽车服务等各项业务按计划开展； 3、 组织指挥运输生产 ， 提高车辆的运用效率 ， 确保各项运输生产指标和效率指标的完成； 2、 协调公司与兄弟单位之间 ， 总公司内部各运输单位 、 保修单位之间的客货运及保修业务事宜； 1 2 3 4 5 部门的使命 全面负责集团各项业务的计划、指导、协调与考核，确保各项生产目标、效益指标的达成。 6 7 8 9 广西运德管控模式报告 第 46页 2004年 4月 18日 保密文件，版权所有 经营管理部职责（续） 3、 根据上级指令 ， 保证完成重点物资运输和临时突击运输的任务 。 做好新兵运输 、 春节运输等重点运输任务的组织工作 ， 确保重点任务的完成 4、 定期召开生产经营例会 、 研讨会 ， 部署 、 检查 、 总结 、 研究运输生产 、 保修 、 质量 、 配件销售工作 5、 负责全公司服务质量管理 ， 确保各项服务质量指标的完成； 6、 负责公司各项业务的生产协调工作； 7、 负责组织制定公司经营管理制度 ， 并组织贯彻实施； 8、 组织填报公司综合报表； 9、 组织拟定货物运价 、 客运运价 、 汽车维修收费标准； 0、 负责全公司经营责任制的考核； 三 ） 其他事项 1、 负责本部门所承担的各项工作的改进完善和创新； 2、