绩效管理

Performance Management 绩 效 管 理 主办：青岛人才网 主讲人：郑力子 高级 咨询顾问 绩 效 管 理 的 流 程 ： 1.目 标 设 定 Objective Setting 2.执 行 Engagement 3.评 估 Appraisal 4.奖 励 Reward 公 司 目 标 设 定 个 人 目 标 确 定行动 计划 个 人 业 绩 评 估 个 人 发 展 计 划 将 奖 金 与 业 绩 挂 钩 沟 通 与 监 控 定 期 反 馈 职 业 计 划 年 终 审 查 结 合 /沟 通 一 致 的 期 望 培 训 业 绩 管 理 流 程 Position Analysis 职位分析 Position Evaluation 职位评估 Objective Setting 目标设定 Performance Review 绩效评估 Compensation 薪酬激励 Human Resource Development 人力资源开发 Allocate responsibilities 分配职责 Set objectives 设定目标 Review results 审核结果 绩效管理在人力资源管理中的关系 绩 效 管 理 的 流 程 ： 确定工作目标 设定衡量标准 -预期的结果和要求的成绩 制定行动计划，上司辅导与监控 达成一致并承诺 评估与奖励 找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理控制 监控与沟通 积极或建设性的反馈 定期监控 (实际与计划的比较 ) 定期 (季、月的正式反馈会议 ) 及时调整行为、措施或修订目标 绩效管理的评估 评估绩效结果与计划的比较 寻找差距，制定改进计划 绩效评估面谈 奖励 /激励 计划下一绩效周期 绩效管理注意事项 绩效评估不是绩效管理 把事情做正确 ? 做正确的事 ? 绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？ 关注过程，关注未来 否定了下属等于否定了你自己 (经理人员的角色是教练 ) 时间管理与授权 授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高 可以授权的工作 不可以授权的工作 日常工作 需要技能解决的工作 收集信息的工作 可以代表身份出席的工作 准备一份报告 监管某一项目 某一特定领域的决定 计划 /目标 有关人事问题 (招聘 /提升 ) 解决部门冲突 协调关系 发展、培养部下 任务的最终职责 维护制度和纪律 没有适合部下的时候 时间管理与授权 绩效管理周期重点 计划 控制 评估 做正确的事 岗位职责 确定衡量标准和理 想结果 沟通奖励方案 监控以保证结果 反馈 辅导 授权 鼓励 评估结果 评估取得的结果 及时执行奖励 找出差距，制定改 进计划 面谈沟通 计划下一目标 开始 过程 结束 绩效管理的目的 将向那里发展 为达到目标需要做什么 如何达到那里 如何评判 远景 战略目标 长期计划 关键成功因素 关键绩效指标 学习与发展前景 内部进程前景 客户前景 财务前景 财务角度 客户角度 内部流程角度 学习与发展角度 什么是 5年目标 应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的， 可付诸行动的指标 使命 - - 平 平 衡 衡 记 记 分 分 卡 卡财 务 的 角 度 客 户 的 角 度 内 部 流 程 的 角 度 学 习 与 发 展 的 角 度 远 景 与 战 略 远 景 与 战 略 价 值 创 造 价 值 创 造 近 年 来 已 经 被 很 多 跨 国 公 司 所 采 用 ， 并 证 明 有 效 的 平 衡 记 分 卡， 作 为 组 织 绩 效 管 理 的 工 具 ， 使 绩 效 管 理 成 为 企 业 战 略 管 理 体 制 的 一 部 分 。 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 财 务 指 标 收 入 增 长 成 本 下 降 投 资 回 报 率 资 产 回 收 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 用户满意 设备中断时间 产品质量 工程安装合格率 客户关系（客户投诉率） 用户培训次数 用户服务 板卡返修率 现场发现 BUG数 如何将 KSF转变为 KPI（ 如何设立关键绩效指标） 客户 纬度 分组讨论：从四个方面设定关键成功因素 案例练习！： 这是一家全球性的连锁超级市场 公司的使命是： 让所有的人都买得起有钱人能买的起的商品和服务 远景： 成为全球最大的超级市场 在中国的战略： 5年内渗透到所有省会级以上的城市，并在当地成为最大的超级市场，给投资人以满意的回报。 讨论：用鱼骨刺的方法把关键成功因素转化为关键成功指标 请选择其中的某一个关键因素，运用鱼骨刺的方法分解出 KPI 通常，每项成功因素一般只需两至三个 KPI就能准确地表达涵义 指标分析 滞后指标 前置指标 定义 侧重于一段时间结束时的结果 驱动或导致滞后指标业绩的指标， 指标，通常具有历史业绩特征 通常评价中间过程和活动的绩效 例证 市场占有率 花在客户上的时间 销售额 客户保有率 投资收益率 资金周转率 优势 通常易于辨别和确认 预测，允许企业根据结果随时 调整 不足 侧重历史，无法反映现时活动； 难以辨别和确认；许多新的指标在 缺乏预测力 企业里缺乏历史数据支持 平衡计分卡应同时包含前置业绩指标和滞后业绩指标 指标分析 -财务纬度的各项指标 超过 50%的企业认为财务指标的重要性要大于其他指标，它位于战略的最末端 通常情况下，财务指标多为滞后指标（结果性指标） 不足之处 今天组织的大部分价值是有无形资产创造的，仅使用各种财务指标与当今的经营环境不符 各种财务指标只是过去业绩的“后视镜”，缺乏预测力 财务信息的汇总趋向于少数部门 大多数高层的财务指标并不能为基层的员工日常工作提供指导信息 短期财务业绩可能与公司的长期经营和价值创造活动相冲突 指标分析 -财务纬度的各项指标 总资产 人均附加值 人均总资产 综合增长率 资产利润率 股票价格 净资产收益率 总成本 销售利润率 信用等级 新产品收入 现金流量 投资收益率 应收帐款周转率 毛利 负债 总资产收益率 存货周转率 净收益 存货库存天数 市场附加值 应付帐款付款期 经济附加值 股东忠诚度 附件：各种常用财务指标 指标分析 -客户纬度的各项指标 常见的关键成功因素 参考子因素 参考指标 出色的经营 价格 产品价格 选择 存货周转率 便利 结算时间 零缺陷 服务差错率 成长 新产品提供数量 领先的产品 营销 每个产品的热线电话数 性能 满足客户特殊需求的数量 顾客亲密度 认识顾客 客户产品的培训时间 提供解决办法 提供每位客户的解决方案数 渗透顾客 目标客户的购买额 顾客的数据 接触客户信息的员工比例 驱动顾客文化 客户成功数 * 长期关系 在现场的员工数量 通常情况下 ,客户纬度的指标大多为前置指标 指标分析 -客户纬度的各项指标 顾客满意度 顾客访问公司的数量 市场分额 花在顾客上的时间 顾客流失率 营销成本 /销售收入的 % 客户投诉率 广告数量 第一时间解决投诉量 推广活动次数 回头率 品牌认同度 客户要求反应的时间 回复率 相对竞争对手的价格 参展次数 客户关系维持的平均时间 目标顾客支出的 % 来自新客户的收入 % 每种渠道的销售额 维持客户关系的成本 每位员工接触顾客量 每位顾客的年销售额 每种产品的热线电话量 各种客户指标样本 指标分析 -内部业务流程纬度的各项指标 常见的关键成功因素 参考子因素 参考指标 关注顾客服务 亲密的顾客关系 了解客户需求的频率 售前、售后服务 对客户要求反应的时间 出色的经营 -良好的供应链 效率 从客户需求到实现的时间 成本 /库存 存货周转率 供应（商） 供应商评级质量 产品领先 -创新维持领先 质量 处理准确度 技术性能 行业 Benchmark领先 % 成本 单位产品的研发成本 管理 /运作效率 时间 服务时间简化率 执行力 计划完成率 指标分析 -客户纬度的各项指标 每笔交易平均成本 停工期 发运时间 计划准确率 存货周转率 新产品 /服务入市的时间 单位产品研究开发费用 计划完成率 劳动力使用时间 空间利用率 客户需求反应时间 材料利用率 残次率 生产技术达标率 返工率 专利平均年限 新产品 /全部产品 % 内部业务流程纬度的各项指标 指标分析 -员工学习与成长纬度的各项指标 常见的关键成功因素 参考子因素 参考指标 员工能力提升 核心能力开发 关键行为 个人发展计划 能力涵盖率 健康的生活方式 参与社会 /公益活动次数 员工的培训 每位员工培训时间 员工生产力 人均利润率 激励与协调一致 员工满意 员工满意度 协调一致 个人目标完成 /组织目标完成 % 注：能力：员工为了在他们所处的企业或组织中取得成功必须展现的态度 和行为 指标分析 -员工学习与成长纬度的各项指标 参加职业协会的员工 工作环境指数 每位员工的培训投入 内部沟通程度 平均服务年限 员工生产力 高等学历员工比例 培训时间 /成本 缺勤率 能力涵盖率 员工流动率 个人目标达成率 员工建议量 报告的事故 员工满意度 交叉职能安排 延误事件 道德与刑事事件 激励指数 员工获取证书比例 求职人数 授权指数 员工学习与成长纬度的各项指标 确定评价指标 各项指标 与战略相关 可量化性 可获得性 易理解性 敏感性 相关性 总分 评价 财务 纬度 指标 1 指标 2 指标 3 客户 纬度 指标 1 指标 2 指标 3 内部业务流程纬度 指标 1 指标 2 指标 3 员工学习与成长纬度 指标 1 指标 2 指标 3 当前各项指标总评 编制评价各项指标的工作底稿 KPI指标 部门 A B C D E F G H I 财务 收入目标达成率 利润目标达成率 销售额 费用预算目标达成率 客户、市场 市场占有率 客户满意度 客户保有率 营销计划目标达成率 内部营运 书面的流程和制度所占百分比 文书档案归档率 报告、建议提案质量 学习成长 个人培训参加率 公司、部门培训计划达成率 员工流失率 员工满意度 合 计 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 KPI指标的分解 （首先分解至部门） 要取得出色的财务状况，我们必须如何出现在股东面前？ 要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？ 为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？ 为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？ 财务 目标 行动计划 衡量标准 时间 顾客 目标 行动计划 衡量标准 时间 成长与学习 目标 行动计划 衡量标准 时间 内部业务 目标 行动计划 衡量标准 时间 战略 将指标转换成可执行的目标 6，目标管理 （ MBO） 目标管理又叫成果管理， 其目的在于结合员工个人目标和组织目标 ， 改进绩效考核，形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 管理的实践 “ 每一项工作都必须为达到总目标而展开 ” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 在企业中的人的因素 “ 综合与自我调节管理 ” -自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 成果管理 “ 自上而下制定目标管理 ” 后来 乔治 奥迪奥恩 管理目标的决定 “ 管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。 ” 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 什么是目标 目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明： 1. 目标是什么？ 2. 完成每项目标相应的行动计划 3. 怎样衡量产出的结果？ 4. 目标完成的时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标的两个来源 职位说明书 商业计划及预算 商业环境 岗位职责 优先资源配置 影响机会 工作目标 (短期 /长期 ) 团队工作目标 目标一致 五种主要的绩效衡量指标 数量 Quantity 利润率 产量 收入增长 市场占有 客户保有率 市场渗透 新客户数量 新产品 投资回报率 每股收益率 质量 Quality 准确性 -错误率 -次品率 -公差 -预算 -其他相关技术数据 可靠性 -返工率 -使用寿命 服务 -服务规范 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 五种主要的绩效衡量指标 成本 Cost 单位成本 预算与实际之别 人为成本与销售额之比 时间 Time 按时交货 新产品到市场的时间 单位产出额 响应时间 其他方面反应 Human Reactions 投诉 称赞 反馈 客户满意度 员工满意度 员工流失率 360度考核 ? 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 实施 /行动计划 期限 时间表 阶 段 控制点 方法 操作系统 方 法 程 序 步 骤 资源 人 员 技 术 财 政 实施 /行动计划 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 练习：为自己的工作设定一个目标 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 设定合理目标的基础 工作表现数据 1. 收集事实、相关数据 (历史数据延伸法 ) 2. 调查现状及发展方向 (Benchmark最佳实务比较研究 ) 3. 预测和假设 1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情 2)研究和预测 3)依据公司战略 SMART衡量法 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting SMART 目标 Specific(具体的、明确的 )目标集中；准确地定义相关工作 Measurable(可衡量的 )可度量、可衡量；评价产出 Action orientation (行动导向 )完成每项目标需要相应的行动 / 计划，关注目标完成的过程 Realistic(现实的 )现实、可行的；可接受但可延展的挑战 Timebound(时限 )有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期 Cost (成本 )注重成本、注重回报、注重效率 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting Objectives Action Plan Measurement Target Time 制定生产计划 及时获得定单信息 及时获得原料信息 总经理一次批准 10/1/2001 保证产品质量 成立 TQC小组 自检、互检、抽检达标 达到国产新药质检标准 31/5/2001 加强人员管理 培训企业理念 开展技能比武 减少违纪率 100%下属参加培训 3次 /年 减少至 5% 上岗一周内 3， 6， 9月 本考核周期内 加强部门内部沟通 部门大会 单独沟通 (Tea Talk) 公布意见调查并采取行动 每月一次 人 /4次 /年 每次参与提高 5%，指 数提高 2% 每月 Ongoing 31/12/2001 加强部门之间沟通 召集相关部门解决流程问题 请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言； 与质量部 Team Building 共同签字的流程表 每次请到，员工反映 良好 双方反馈积极，费用 250元 /人 /年 2次 /年 (6， 11) 每月 Ongoing 制造总监 (业务目标 +管理目标 ) 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 工作目标确定的步骤 第一步 -主管向下属说明团队和自身的工作目标 第二步 -下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间 第三步 -主管与下属一起讨论并达成共识 第四步 -确定工作目标协议并签定 第五步 -明确考核标准和时间 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 上级分解的目标 (目标分解 ) 商业资源 /内外环境 人员 技术 财务 部门 /个人目标 行动计划 时间、阶段、控制点 运作系统、方法、程序 依据职责产生工作活动 审核检查 讨论 依据目标分解产生工作活动 讨论 职责 目标设定示意图 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标确定讨论会 1）一家公司的背景资料和他的商业目标 2）某职位的职位说明书 根据所提供资料，以小组形式去设定该任职人的目标、行 动计划、 衡量标准以及所利用资源。 你可以做任何假设（前提是合理） 请一位代表上来做汇报 讨论时间： 20-30分钟 汇报时间： 5分钟 团体工作目标 1. 年销售额 2.3亿元 2. 利润 2400万元 3. 员工控制在 150人 4. 扩建 5个办事处 5. 销售后 4个月内回款 95%， 10个月内 100% 职责范围 1. 销售、回款指标完成 2. 控制经营费用 3. 开拓销售渠道 (办事处 ) 4. 策划促销活动 5. 员工管理与辅导 6. 大区信息反馈 营业条件 /环境 1. 大区属经济发达地区， 其中有 3个开发城市 2. 居民保持健康身体观念强， 愿意投资。 3. 有 15个甲级医院，著名医药 专家 100名 4. 医药学会有 2个 5. 同行业医药公司有 8个 6. 费用预算在 300万内 大区 经理 工作目标及行动计划？ 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标分解之二 目标分解的核心：上级的行动计划就是下级的目标 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标来源之一 :目标分解 为什么 (依据什么 )？ -做什么？ -怎么做 Why? - What? - How? Why? (Results) What? (Objectives) How? (Action Plan) Why? What? How? Why? What? How? Manager Subordinate Sub-Subordinate 为什么 结果 做什么 目标 怎么做 行动计划 为什么 为什么 结果 结果 做什么 做什么 目标 目标 怎么做 怎么做 行动计划 行动计划 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标来源之一 :目标分解举例 我 (人力资源经理 ) 招聘 简化招聘程序 雇佣 15个管理职位 6/2001取得政府批准 7/2001调查、选择猎头 /中介 公司 分散招聘 Why 为什么 简化招聘程序 雇佣 15个管理职位 6/2001取得政府批准 7/2001调查、选择猎头 /中介 公司 分散招聘 6/2001备齐文件、取得批准 7/2001接触公司，调查： 可信度、价格、提供建议 8/2001培训部门经理面试技 巧 8/2001初选应聘人员材料 8/2001参加与部门经理的面试 What 做什么 How Why 为什么 What 做什么 怎么做 How 怎么做 我的下属 (招聘专员 ) 我 (人力资源经理 ) 建立有效的薪酬政策 建立薪酬结构 保持对外竞争性 保持对内公平性 控制人工成本 公司 100个岗位评估 掌握政府规章、了解市场 对手 (行业 )薪酬状况 人工成本与预算控制 Why 为什么 What 做什么 How 怎么做 我的下属 A (人力资源专员 ) 我的下属 B (人力资源专员 ) Why 为什么 What 做什么 How 怎么做 目标分解举例 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 目标分解举例 (我 )总经理 在华南地区增加 市场优势和服务支持 开设州办事处 10/2001选聘办事处经理 11/2001取得政府批准 12/2001开设办事处 Why 为什么 Why 为什么 What 做什么 做什么 What How 怎么做 怎么做 How X 经理 绩 效 管 理 ： 目 标 设 定 Objective Setting 确立目标时