罗兰贝格：通用技术集团发展战略

1 通用技术集团发展战略 最终报告会 （ 简版 ） 通用技术集团 北京， 200年 12月 25日 2 内容 页码 A. 集团愿境和发展战略 3 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 18 B1. 贸易业务 19 B2. 医药业务 64 B3. 金融业务 74 B4. 多元化业务 85 C. 组织结构 99 C1. 集团组织整体框架 100 C2. 集团管理职能的组织框架 103 C3. 集团的业务子公司和事业部 121 C4. 集团的京外和海外机构设置 123 C5. 集团内部治理结构和纵向管理 128 D. 商业计划 135 E. 战略实施方案 152 3 A. 集团愿境和发展战略 4 集团愿景 在应对变化、整合资源、创造价值方面领先一步 5 集团的发展战略 立足于贸易和服务领域，在全面提升专业化经营水平和为客户提供全方位增值服务的基础上， 通过战略投资和业务延伸，培育和发展贸易、医药和金融等核心业务，成为具有综合实力和竞争优势的国际化经营的大型企业集团。 6 贸易和服务业务是集团发展的立足点 集团外部环境 集团内部现状 包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济的“朝阳产业” WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场的增长空间 国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展国际营销和采购活动 国外企业，包括跨国企业集团，依然需要国内流通中介的帮助，加大对中国市场的营销开发和在中国采购的力度 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基础 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步发展具备内部资源优势 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强项 集团的总体定位是服务性企业，业务发展“从下游做起”，投资将优先用于强化和完善自己的服务功能 7 贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础 来源：项目小组 贸易业务是集团目前最成熟的业务， 在中期依然是集团的经营主体 贸易业务为其他核心业务提供资金，信息和管理资源上的支持 贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器 集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的 40%以上来自贸易业务 集团目前 70%以上的人员和资产投入在贸易业务领域 集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流，绝大部分来自贸易业务（比如客户的预付款和银行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀） 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务 8 集团业务组合调整目标 集团将通过战略投资和业务延伸 , 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域，摆脱目前单一主业的局面 退出的业务： 物业 广告 业 长 期 实 来源：内部研讨会、项目小组 其他业务 外延业务 物流 广展 房地产项目 医药 金融 贸易 核心业务 资 投 它 其 9 集团的三大核心业务 集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标 来源：项目小组 贸易 医药（建议） 立足于医药贸易和相关服务领域 通过业务延伸和战略投资 形成以医药批发配送、新药专业营销和药械分销技服以及医药外贸及其相关服务为主营业务 兼具医药生产和研发领域配套功能的 综合性医药产业实体 金融 在整合内部资源，搞好集团短期资金运作，并支持集团其他业务板块资本运营的基础上 重点发展面向内外市场的资产管理类业务逐步培养资产管理、风险控制、价值发现和资本运营能力 逐步发展成为国内在资产管理和资本运营方面有较强竞争力的金融事业集团 以技术贸易和机电贸易为主 , 非机电贸易为辅 在若干市场前景好 , 集团有良好业务基础或能把握业务关键成功要素的行业和商品领域高度专业化经营 通过沿价值链的前伸后延和电子商务等新手段的运用，为国内外客户提供全面增值服务 最终成为一个同行业领先的项目和商品供应链管理服务商 10 集团将分两步实施未来发展战略，其中 2002 2005年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打好基础的关键阶段（一） 贸易业务的经营水平全面提升，原有的简单业务模式得到根本改造，新的核心业务得到培育 建成综合性医药产业集团 集团内部金融业务得到全面提升，外部金融业务的平台搭建完毕，并成为金融板块利润的重要来源 2002-2005： 战略转型期 2006-2010： 高速成长期 业务发展 成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服务商，并通过业务模式的不断创新来形成业务规模和利润水平的持续增长 具有国内行业领先水平的综合性医药集团 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管理方面具备竞争优势 新的核心业务领域相继形成 完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化的市场导向的母子公司体系，对集团的各项业务形成良好支持 在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门之间建立职权明确的高效管理体系，集团总部逐步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力 1） 海外网络与各业务板块进行有效整合，初步建成海外业务平台 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精益的、高职能效率的总体组织框架 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能得到强化 1） 各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹配的经营决策权 形成布局合理、功能完善的海外网络 组织结构 注释 1）：价值倍增、价值炼金解释见 12页 11 集团将分两步实施未来发展战略，其中 2002 2005年的战略转型期是集团为实现未来高速增长打好基础的关键阶段（二） 2002-2005： 战略转型期 2006-2010： 高速成长期 内部管理 员工状况 建成规范的、高效的决策机制和管理流程 财务和成本核算监控体系更趋规范 建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协同发展 人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人力资源管理体系 1） 完成系统内的薪酬体系改革 集团内部信息系统集成完毕，形成一个统一先进的信息管理平台 集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透明度大大提高 集团形成以创造价值为导向的企业管理体系 创造以客户 /业务为导向的，高效的，更加分权的管理决策流程 建立能够使各种业务资源在集团内部协同效应最大化的能力 建立以激励创新为导向的人力资源管理体系 信息科技在业务和管理中得到广泛运用，信息技术运用已经成为集团实现领先一步战略的重要基石 风险管理能力成为集团的核心能力 集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段，以吸引并留住最优秀的人才 集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉体现，企业文化朝气蓬勃 在集团和主要业务单元中建立一流核心团队 人员结构得到比较彻底的优化 员工的薪酬水平与市场水平相匹配，人员培训和再学习形成制度，个人价值得到充分发挥和提升 企业文化整合完毕，集团新的核心价值观得到普遍认同 注释 1）：先进人力资源管理体系说明见 13页 12 通过总部职能转换，充分发挥集团总体价值增长潜力 典型的企业 发展过程 价值提升模式 价值增 长潜力 价值倍增模式 价值炼金模式 “重量级”模式 通过 行为 整合 来增加各个业务单元对 外 的财务 和 谈判 能力 (如：银行、 政府 部门、 供应 商 等 ) 难 以 发挥 长期 的 效果 通过 发挥 总部 具有 的、各个业务单元 所不 具备的 高 水平 的 管理 能力 和工具 或 对市场 发展 的认识 与 把握 来 改进 下 属 事业 部 的 管理 水平 通过 发挥各个业务单元的 协同 效应 (业务 规模、 核心 能力 等 )来 强化每 个 相关事业 部 的 竞争地位 通过对各个 业务单元和 总部 的 资产 /能力进行 有 机 组合， 进入 新的 业务 领域 备用 13 完善人力资源管理，促进集团核心能力培育 人力资源服务的四个发展阶段 人员管理 基本职能 技能管理 能力管理 薪 酬 福利： 设计 管理 人 事 信息 系统： 系统 开 发 记录 员 工 服务： 员 工 退休 离 职 休 假 工作 再 安排 健康 与 保险： 福利 体检 评价 与 业 绩 管理： 岗 位 评 估 业 绩考 评 与 反 馈 招聘 / 雇佣： 寻找 招聘 面 试 培训： 管理 培训 技能 培训 福利 / 奖励 系统： 设计 管理 员 工 关系 管理： 工作 员 工 沟 通 调查 领导 能力 发 展： 管理 者 培训 管理团 队 建立 现有 人 力 资源 应用 职业 发 展： 个人 职业 发 展 计划 工作 任命 导 师 制 人 力 资源 战略 规划： 需求 预测 技能 发 展 计划 组织 发 展 与 重 组： 组织 简 化 跨部门项目 小组 基 准 比较： 竞争 流 程 跟踪 竞争 成本 跟踪 竞争组织跟踪 业务 战略 制定： 通过 能力 建设 来 影响 企业 总体战略 的 实现 确定 公司 的 核心 能力 转 型 设计： 考虑 战略 目标 和 组织 结构 应 如何 联系 设计 企业 的 转 型 道路 推动业务单元 的 学习： 确定 可以 增强 公司 价值 的业务单元目标 和 计划 设计 学习 系统： 确定 学习 的 闭 环 通过 电子 媒 体 进行 知识 传播 能力要求 备用 低 高 14 培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的基础 信息管理与运用能力 风险控制能力 融资与财务管理能力 资源整合能力 市场拓展能力 业务创新能力 集团未来的核心能力 业务模式和流程的转变 电子商务等新业务手段的运用 国内外市场 目标行业 /客户 各类风险的量化分析 各种风险防范和后果控制机制的建立 资料来源：内部研讨会，项目小组 银行授信和资本市场的通道建设 有效的成本费用和资产占用管理 内部资源共享机制的建立（ group internal synergy） 外部资源的整合协调（各层次的外部业务伙伴关系， group external synergy） 市场和客户信息 业务流程信息 财务信息 15 为配合集团发展战略的实施，集团在内部管理和组织方面要强调简洁、高效和激励的六字基本原则 集团内部管理和组织的基本原则 简洁 的机构设置 管理组织的合理扁平化 业务上的专业分工与协作 职能不交叉，机构不重叠 执行与监督分设 高效 的运作流程 有效 激励 的回报 优化管理和业务流程 合理的集分权（比如说投资） 职责明确、权责平衡 决策迅速、有力 (决策层次、权限、期限 ) 业绩决定回报 确定目标是衡量业绩的第一步 因事而异的考核目标 物质和非物质回报相结合 资料来源：内部研讨会，项目小组 16 集团最高的经营理念是要在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环 股东权益最大化 客户满意度最大化 个人发展空间最大化 股东价值 (Shareholder Value) 通用技术集团 客户价值 (Customer Value) 员工价值 (Employee Value) 17 集团的最高经营理念具体体现在集团的六大核心价值观上，这些核心价值观构成了实现集团发展战略的企业文化基础 团结协作 集团内部上下左右之间要形成“团队精神” 开拓创新 迅速应对内外环境变化，进行管理和业务方面的创新 诚实信用 在对待客户和其它业务 伙伴时恪守职业道德 增值服务 为国内外客户提供全面的增值服务是集团生存之本 以人为本 尊重员工个人价值，为员工个人发展创造空间，是集团持久成功的基础 集团核心价值观 资料来源：项目小组 创造价值 集团的一切活动以股东权益最大化为出发点 18 B. 集团各类业务的战略使命和发展方向 19 B1. 贸易业务 20 贸易业务发展战略 战略使命 集团健康稳定发展的基础 集团规模、利润和资金的重要来源 新业务开发的孵化器 贸易业务是通用技术集团的根基，要通过战略重组形成合理健康的业务组合，在稳定发展的基础上实现业务转型，确立在中国技术贸易和机电贸易中的竞争优势 经营目标 增强集团在技术贸易和机电贸易领域的领先地位 基本完成向项目管理商和商品供应链管理商的战略转型 到 2005年，业务规模达到 80亿美元的年进出口额，利润率水平显著提高 竞争战略 稳步发展 基础业务 ，提高经营效益 集中资源发展战略业务 ，实现业务转型 积极关注 新兴业务 ，把握市场发展机会 核心能力 在项目类业务中，具备整合资源进行项目管理的能力 在商品类业务中，通过业务延伸，提高供应链管理能力 21 根据专业化经营的原则，对贸易业务进行重组，以利于各专业板块培育自身的核心竞争力 招标 船舶与飞行器 铁道交通 汽车 成套设备与工程 电力能源 通讯设备 工业机械 仪器仪表与电子产品 技术服务 工业原材料一般商品 外经业务 说明 22 同时合理配置集团资源，促进集团战略转型成功实施 行业关键成功要素 战略转型 竞争优势 业务组合管理战略 集团资源 无形资源 管理资源 有形资源 有形资源 信息资源 技术资源 政府关系 集团声誉 高层领导直接管理 有利的内部文化与激励 内部政策与管理机制 职能部门协助配合 协同效应 金融资源 (资金投入、授信额度 ) 人力资源 (业务骨干、专业培训 ) 物质支持 (物资调配、后勤保证 ) 23 将贷款招标业务从三大贸易公司中分离出来，促进集团业务转型 根据经营特点和发展前景细分业务板块，实行专业化经营 向项目管理和商品供应链管理转型，提高增值服务水平 1 2 3 集团贸易业务发展战略包括三个基本点 24 集团为推进贸易业务发展，一项重大的战略决策是将贷款招标业务从三大贸易公司中分离出来集中经营 贷款招标业务是集团一项重要的战略资源，集中经营可以最大限度地发挥其效能 贷款招标业务的经营特点和行业规定，限制了深入开展专业化经营和价值链延伸的发展空间 在同一经营单位内部的招标业务有显著的资源挤占效应，不利于其它业务开拓 通过改进协调机制，可以更加有效地推动贷款招标业务与非贷款招标业务之间协同发展 25 根据经营特点和发展前景，确定细分板块范围，实行专业化经营 划分贸易业务细分板块的基本原则 各细分板块应是一个相对独立的业务体系或称“战略业务单元” 有明确界定的客户群体 有可以明确认定的竞争对手 有相对独立的业务竞争战略 各细分板块初步具备专业化经营的条件 集团在其中有较好的发展前景和业务发展机遇 集团已有一定的业务基础，掌握或可以获得业务关键成功要素 集团能够建立实现专业化经营的业务模式 26 通用技术集团未来的细分业务板块 外经业务 经济援助 经济合作 礼品采购 劳务输出 一般商品 纺织服装 箱包鞋帽 文体用品 工业机械 通用机械 轴承 机床 动力机械 电工设备 锻压机械 铸造机械 农用机械 建筑机械 工农具 工业原材料 化工原料 黑色金属 有色金属 石油 木材 仪器仪表 电子设备 电子元器件 IT及电子产品分销 软件 家用电器 信息产品、电子设备和仪器仪表维修、培训等技术服务 维修零配件分销 通讯成套设备 通讯配套设备及产品 通讯设备 仪器仪表与电 子产品 技术服务 整船 船用设备 海洋工程 飞行器 机车车辆及零配件 线上设备 铁路项目 地铁项目 轻轨项目 整车 (4s) 零部件 电站工程 电力成套设备及配件 煤矿工程 矿山设备 建材 冶金 轻工 化工 纺织 石化 食品加工 环保 基础设施（机场、港口、公路） 汽车 船舶与飞行器 铁道交通 成套设备与工程 矿电设备 招标 国外贷款 世行 亚行 日贷 其它外国政府贷款 国外赠款 27 适应环境变化和市场竞争的需要，集团重组后的贸易业务领域要向项目管理服务商和商品供应链管理商转变 战略转型 项目管理服务商 商品供应链管理商 外贸公司 外贸代理 竞争三角 行业垄断 技术领先 全案解决 资源整合 成本优势 差异化 竞争三角理论 战略转型方向 市场 壁垒 方案 提供 商品 /服务 28 业务转型能否成功取决于市场发展机会和集团业务基础两方面的条件，规划各业务发展时需要依据内外部条件确定相应的战略发展基调 转型成功 原有模式 目标市场空间是否有吸引力 外部条件是否具备 行业关键成功要素是否具备 逐步退出 获得关 键成功要素投入是否巨大 市场发展机会 集团业务基础 是 否 是 否 否 是 大 小 转型 幅度 维持稳定 是 否 业务转型 试探发展 大 小 转型需要投入的资源 1 2 3 4 29 各贸易业务细分板块战略转型分析 招标代理 船舶 铁道交通 市场发展机会 集团业务基础 战略转型方向 船舶市场重现低谷 中国船舶工业集团对出口市场的垄断优势依旧 船舶外贸公司面临政府支持力度降低的困难局面 集团的船舶进出口业务具有较好的经营基础，但依赖集团信贷额度且存在较高经营风险，业务发展会对集团财务状况产生巨大压力 战略转型受到国内金融体制和船舶工业水平等条件限制 巩固业务基础，提高经营效益，在条件成熟时向船舶经纪和技术经纪转型 以铁路为主的铁道交通市场巨大，需求持续增长 国产铁道交通运输设备和铁路产品的市场竞争力日益提高 集团通过贷款招标奠定了铁道交通设备进口业务的基础 集团的铁道交通设备和相关产品出口业务开始回升 国内主要生产企业能够配合集团业务发展 战略转型空间较大 加强市场开发，广泛参与项目承包，向项目管理商转型，引进专利技术，控制铁路产品 OEM制造，向供应链管理服务商转变 外国贷款在未来仍会维持一定规模 国家建设市场在“十五”期间会大幅增长 集团在外国贷款招标市场具有很强的竞争能力 战略转型空间有限 维持现有的业务基础，通过加强专业务服务能力来提升竞争力 罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（一） 30 各贸易业务细分板块战略转型分析 汽车 市场发展机会 集团业务基础 战略转型方向 加入 WTO后， 2006年进口汽车关税降低到 25%，进口汽车将具有很强的竞争能力 国内个人汽车消费大幅上升 进口汽车国内分销市场正进入快速整合期 集团目前占全国进口汽车批发市场的 4-5%，具有一定的业务基础 但基本未介入零售、售后服务市场 出口业务基础薄弱 战略转型空间较大 逐步转向具有 4S服务能力的中国区域总代理商 矿电设备 南亚以及西亚、中亚地区仍具有一定的市场需求 国内电力集团的总包能力增强，贸易公司的重要性下降 国内市场仍将维持一定的增长速度 集团的出口业务规模较小，远低于竞争对手 在进口市场，由于制造商的集中度很高，集团基本停留在招标代理业务 战略转型空间较小 维持现有的工程承包和设备出口业务，重点转向亚洲地区的电站设备售后服务市场（配件供应、维修、技术咨询等） 成套设备与工程 中国产品的出口市场有限，但通过深入发掘和经营方式的创新，市场空间可以进一步扩大 传统工业进口生产线和大量成套设备的进口代理业务已经不多了 集团在成套设备出口业务中已经摸索出经营规律，并且具备向项目管理服务商转型的条件 集团从成套设备进口业务中可以发掘新的业务领域，在环保等新兴行业有进一步发展的机会 战略转型空间较大 成套设备出口具备向项目管理服务商转型的条件和市场机会 成套设备进口可以涉足新兴行业领域，发展新兴业务 罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（二） 31 各贸易业务细分板块战略转型分析 市场发展机会 集团业务基础 战略转型方向 仪器仪表与电子产品 中国对进口信息与电子产品及仪器仪表的需求在持续增加 同时电子产品贸易业务的特点决定代理贸易商有生存空间 国家鼓励信息与电子产品的出口 国内最早从事信息与电子产品及仪器仪表进出口业务的企业，有较高的声誉和良好的业务基础 有战略转型空间，但风险较高 进口方面向分销方向发展 加强与技术服务业务相结合，提高增值服务能力 出口方面，努力开拓家用电器，软件等国家鼓励发展业务 技术服务 中国大量的机电产品进口带来很大的第三方服务市场 集团是中国最早从事进口机电产品维修的企业，在国内有较高的业务声誉 战略转型空间较大 成为提供网络化服务的进口信息、电子产品和仪器仪表第三方服务商 与相关进出口业务逐渐融合 通讯 市场增长迅速 市场机会基本被具有寡头垄断优势的通讯运营商和通讯生产企业所主宰 中间商市场机会不大，而丢失传统市场的威胁却很显著 集团在通讯设备进出口方面都有很大的业务规模，但下滑趋势明显 集团代理通讯设备出口的主要市场仍在发展中国家，现汇代理进口业务面临激励竞争； 战略转型空间较小 通讯设备进出口的中间商市场前景不佳，集团不具备向通讯运营商和生产企业转型的条件 业务发展以稳定传统业务基础为主 罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（三） 32 各贸易业务细分板块战略转型分析 市场发展机会 集团业务基础 战略转型方向 罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件，对战略转型方向提出了相应的建议（四） 工业原料 一般商品 工业机械 （ MRO） 中国制造能力迅速上升，在全球的市场份额逐渐上升 北美及欧洲地区工业机械分销商规模普遍较小，正处于快速整合期 中国制造商分散，规模小 具有一定的进出口业务经验，同时在轴承制造方面具有中国前十位的西蒙西轴承公司 全新的经营理念和业务模式，战略转型空间很大 通过收购北美或西欧的 MRO供应链管理服务商上转型为跨国型 MRO供应链管理服务商 在国内开展 MRO业务 中国工业原料的进出口规模巨大 在这一细分市场，中介机构有较大的生存空间 集团的业务基础相对薄弱 可以与成套设备和工厂承建业务相配合，共同发展 战略转型空间不大 从国际趋势来看，控制矿源和规模优势是进行矿产品贸易的关键成功要素，集团目前不具备这方面的能力 WTO后，中国产品的出口额将大副增长，同时进口规模也将有所增加 集团有一定的业务基础，但是大部分业务由京外公司完成，每个公司的业务量都不大 战略转型意义不大 目前国内专业贸易公司在向供应链管理服务商转变，而小型贸易公司追求成本领先优势，集团难以与它们竞争 外经业务 随着国家经济实力的加强，中国政府的经济援助力度将会加强 虽然市场竞争有所加剧，但是外经业务的特点决定传统专业公司具有一定的优势 集团具有长期外经业务基础 国内政府关系丰富，同时在海外信息收集渠道方面具有相对具有优势 有一定战略转型空间 通过外经业务开拓国际市场，促进外贸业务发展 33 贷款招标代理业务是集团目前以及未来一段时间的主要业务之一，但未来发展空间与转型空间有限 国外贷款规模在未来几年增长的可能性不大，长期来看，规模会逐渐缩小 政府将会进一步开放国外贷款招标代理业务，会使更多的新公司加入这一业务领域，通用技术集团的市场份额会逐渐下降 历史 通用技术集团是中国最大、资质最全，历史最悠久的贷款招标代理公司 集团在贷款招标业务领域长期处于垄断地位 现状 发展前景 集团目前在贷款招标代理业务仍处于全国领先地位，但市场份额在逐步下滑 集团内部各家招标公司之间竞争激烈，缺乏协同效应，利润率在逐渐下滑 集团正面临来自地方招标公司以及行业内招标公司的强有力挑战 34 贷款招标业务发展战略 经营目标 稳定现在的业务基础，业务规模在 2005年保持在 46亿美元 继续保持中国最大贷款招标代理商的市场地位 战略使命 为集团提供规模和效益 继续成为集团未来主要的贸易业务支柱之一 为其它专业化子公司提供信息 核心能力 政府公关能力 商务咨询服务能力 提供全面采购解决方案的咨询能力 竞争战略 通过业务重组提升集团内部各招标公司之间的协同性 与专业单位建立战略联盟，提高服务深度 (咨询、策划、提供全面解决方案 ) 集团应通过提高专业化服务能力，继续维持在贷款招标代理市场的领先优势 35 在船舶市场进入低谷时，集团应该谨慎发展船舶贸易业务，注重提高金融服务和技术服务水平，把握有利时机，为成功实现业务转型准备条件 历史 现状 发展前景 受世界经济贸易发展放缓等因素的影响，船舶出口正在陷入新一轮的低谷期 国内船舶工业的技术水平与综合竞争力与主要竞争对手还有较大差距，目前主要靠价格参与竞争 国内金融机构和船舶工业集团的种种限制不利于集团发展，也制约了业务手段的创新和业务模式的转型 船舶是集团目前规模最大的出口商品，也是使用银行信贷额度最多的业务单元 目前集团在船舶出口业务中最重要的作用是提供信贷支持 船舶贸易业务（包括整船进出口、船用设备进口和二手船业务）经营有一定利润，但与所承担的业务风险还不相匹配 通用技术集团在船舶业务领域具有长期经营历史，是中船系统外最大的船舶外贸企业之一 在多年的业务经营过程中，集团与国外船东和国内船厂建立了良好的合作关系 集团在船舶贸易中经历了各种业务风险和争议，并在问题解决过程中积累了宝贵的经验，这是开展船舶业务非常有价值的无形资产 36 船舶贸易作为集团传统的基础性业务，要以提高经营效益和强化风险控制为核心实现持续健康的适度发展 船舶业务发展战略 经营目标 船舶业务经营在金融服务和技术服务方面相对主要对手确立竞争优势 到 2005年保持2.53亿美元进出口规模 (合同执行额 ) 战略使命 船舶业务要继续保持在集团贸易业务中的基础地位，以提高经营效益和强化风险控制为核心来实现持续健康的适度发展。 竞争战略 以完善的金融解决方案确立竞争优势 吸引高质量的船舶业务人员，向船舶经纪与技术经纪方向发展 核心能力 金融服务能力 风险控制能力 技术方向把握能力 37 通用技术集团在铁道交通业务领域面临较好的发展机会 在运输方式追求环保和远距离重载等趋势下，世界铁路市场潜力巨大；世界铁路市场的地区主体是发达国家和经济增长迅速的地区，产品主体是铁路设施 国内铁路工业集中在国有生产企业，外向度较低，集团具有整合国内资源参与竞争的条件 集团在巩固传统市场的基础上，可以转型成为项目管理商；存在以分包商参与跨国集团项目的可能性；通过专利技术引进，可以进入铁路产品加工贸易领域 历史 专门从事铁路产品经营的中机力威公司经历了较长时间的业务停顿后开始复苏，签订了巴基斯坦新型客车等合同，但由于铁路项目周期长见效慢，业务发展仍然需要较大的支持 中技国贸承担的德黑兰地铁项目已经基本结束，在土耳其和菲律宾跟踪的项目有所进展，实际见效还需要时间 集团在国内铁道交通项目招标代理进口方面仍然具有良好的业务基础 现状 发展前景 通用技术集团在铁路产品出口业务领域具有长期的专业经验，是中国第一家开发铁路设备出口业务的外贸公司，也是最早参与国外地铁项目承包的集团之一 在国内铁路、地铁和轻轨项目进口招标中，集团与铁路系统的主管部门和国内铁路设备生产企业以及国外主要的项目承包商和设备供应商建立了良好的合作关系 38 铁道交通业务是集团正处于恢复性增长的传统业务，要把握有利的市场机会，通过大幅提升专业化经营能力推进业务发展 铁道交通业务发展战略 竞争战略 市场多元化 利用政府支持在具备市场基础的发展中国家拓展业务 业务多元化 与国内外重要的合作伙伴确立战略协作关系，全面发展业务经营手段 战略使命 铁道交通业务要把握有利的市场机遇，在专业化经营的基础上，通过业务转型，迅速成为中国铁道交通产品进出口与项目管理的市场领导者 核心竞争力 铁道交通设备和产品的国内采购能力和国际采购能力 综合国内生产伙伴的成本优势和海外跨国集团的经营优势，提升项目管理能力 经营目标 成为中国最有影响力的铁道交通项目管理商和最大的铁路产品采购商 到 2005年业务规模超过 1.5 亿美元 (合同执行额 ) 39 集团的汽车进出口业务具有一定的业务基础，在进口汽车分销领域具有较好的发展机遇和潜力 中国加入 WTO后，进口汽车的关税将逐步降低到 25%，配额将在 5年后取消，进口汽车数量将迅速增加 国内个人收入的增加使汽车消费正在逐渐升温 中国的汽车生产水平与国外仍具有很大的差距，进口汽车在关税降低后将具有很强的竞争力 国内进口汽车分销商仍很分散，规模较小 国外汽车厂商正在加速建立在中国的分销体系（特别是 4S分销商网络） 通用技术集团在短期内仍存在较大的整合机会 历史 通用技术集团目前的业务模式仍停留在汽车进口批发环节，没有分销网，未能进入零售、配件供应以及维修业务领域 出口业务规模很小，主要停留在少数专业车辆以及零部件出口方面 现状 发展前景 通用技术集团在汽车进出口业务领域具有长期的专业经验，是国内最早进入汽车进出口业务领域的公司之一 在国内汽车进口市场具有一定的市场份额（ 2000年占 5%市场份额），是国内主要的汽车进口商之一 与国外汽车制造商具有长期的合作关系 40 汽车贸易业务是集团的传统业务，要尽快转型为国外主要汽车商的中国地区或全国性总经销商，推进业务发展 汽车业务发展战略 经营目标 成为国外主要汽车商的中国总经销商 在汽车出口市场具有一定份额 2005年营业额超过 10亿元人民币 战略使命 巩固和发展目前的汽车进出口业务基础上，开拓汽车分销业务，成为集团贸易业务新的增长点 竞争战略 在中国主要地区建立自己的 4S专营店 ,通过授权经营的方式与国内分销商建立战略联盟，形成完善的国内分销体系 核心能力 融资能力 对零售商的支持（技术、维修、零部件供应、管理）和控制能力 品牌推广能力 风险控制能力 41 通用技术集团在矿电设备出口业务领域面临国内专业外贸公司和生产企业的有力挑战，在进口业务领域具有较好的发展机会 中国矿电设备的传统出口地区是南亚、西亚和中亚地区的巴基斯坦、菲律宾、印尼等国家，这些国家未来仍具有较强的矿电设备需求 通过技术引进和设备更新，中国制造商的生产能力有了较大的提高，主要中小型水电、火电设备在亚洲地区具有一定的性价比优势 全球主要矿电设备集团开始将市场重点转向亚洲，其采取的低价政策以及新的业务模式是中国公司面临沉重的压力 国家在未来仍会采取政策支持矿电设备的出口，同时国内电站建设以及电网改造仍将是未来 5年的投资重点 通用技术集团面临国内大型矿电设备集团和专业外贸集团的挑战 历史 通用技术集团曾经是中国矿电设备的主要进口代理商 与国外供应商具有长期的合作经验 与国内主要矿电设备制造商具有一定的合作经验 现状 发展前景 通用技术集团的电力业务主要集中在进口招标领域，出口业务仍处在起步阶段，规模很小，也不稳定 出口主要是矿电设备的代理业务，在电站工程承包业务领域至今只有孟加拉坑口电站一个项目 42 电力业务发展战略 经营目标 成为中国主要的矿电设备出口以及电站工程承包商之一 抓住西部开发等机遇 ,进一步扩大矿电设备非贷款进口业务 到 2005年达到 5千万美元规模 战略使命 成为确立集团在成套设备贸易方面领先地位的重要基础业务 为集团向项目管理服务转变积累经验 核心能力 投标能力（政府公关、设计咨询等） 售后服务能力（故障维修、配件供应、技术咨询等） 竞争战略 进一步完善在亚洲地区的市场推广网络，与国内主要的电力设计院建立战略联盟 与国内主要矿电设备公司在亚洲建立合资企业，提供售后维修服务 通用技术集团在维持现有业务的基础上，应积极采取与国内主要矿电设备制造商合资的方式，进入亚洲地区矿电设备售后维修服务领域 43 通讯设备进出口是集团的传统业务，但业务发展受到行业条件制约 贸易中介在通讯行业中不可能占据业务主体地位，在业务经营中难以形成核心竞争力 电信运营商在进口业务中给外贸公司的条件更加苛刻，电信部门的进口则会更多的照顾自己的外贸公司，集团现汇进口业务的发展前景不佳 通讯设备出口大项目争取和新市场开发周期长，不确定因素多，集团如无法稳定传统市场将难以稳定出口业务发展 历史 国内通讯设备进口不再获得国际贷款后，现汇代理成为主要的业务类型，业务难度增加，下滑趋势显著 集团在通讯设备出口方面的优势主要集中在争取大项目和开发新市场方面，市场稳定性较弱 现状 发展前景 通用技术集团在通讯设备进出口业务领域都曾经有良好的经营业绩 集团曾经是国内电信运营商和电信部门设备进口最主要的外贸代理，与国外主要的通讯设备供应商都有过业务合作 集团曾经帮助上海贝尔等通讯生产企业进军国际市场，建立了友好的业务合作关系 44 集团通讯业务的发展要在维持现有业务的基础上，调整业务结构 通讯业务发展战略 经营目标 巩固现有业务基础，通过业务模式创新，实现规模和利润的持续增长 2005年保持2.5 3亿美元业务规模 (合同执行额 ) 战略使命 集团在电子产品贸易领域的重要业务构成 在客户关系管理和业务模式创新方面领先一步 竞争战略 进口业务重在加强客户关系管理，巩固和发展现有业务基础 出口业务在加强市场开发与管理的同时扩大业务范围 积极引进有市场前景的通讯技术，开展加工贸易 核心能力 市场开发能力 客户关系管理能力 资源整合能力 45 集团在成套设备与工程业务中具有较好的经营基础，且能够发挥自己的特色与优势，具备率先实现向项目管理服务商转型的条件 传统设备进口将向体现技术革新的行业领域发展，集团要把握新兴行业带来的商业机会 发展成套设备出口符合国际分工的规律，也能够发挥中国在机械制造业的比较优势，具有较好的发展前景 发展成套设备与工程项目，能够发挥集团的资源整合优势，适合集团向项目管理服务商的战略转型 集团能够迅速培育并深入发展自己的核心竞争力 历史 国内目前在传统工业中已经不再大量进口生产线等成套设备，集团相关的进口业务已经很少；新兴行业在技术及设备引进、投资建设等方面有较多的业务机会 集团在建材、轻工等行业成套设备出口和对外承建工厂项目方面具有较好业务基础，整体业务规模有较大增长，经营效益较好 现状 发展前景 通用技术集团在机电产品成套设备进出口业务领域具有长期经营基础，在国内主要工业领域具有较高知名度和影响力 集团曾经为国内主要工业企业引进了大量生产线和关键设备，熟悉现有工业企业的技术水平与生产能力 包括生产线出口及安装调试的国外工厂承建项目是集团重要的出口业务 46 成套设备与工程业务需要掌握经营规律加快转型成为项目管理服务商 成套设备与工程业务发展战略 经营目标 成为中国最大的成套设备与工程业务项目管理商和相关设备采购供应商 到 2005年达到 2亿美元的营业规模(合同执行额 ) 战略使命 成套设备与工程业务要率先实现向项目管理服务商的战略转型，迅速实现业务扩张确立市场领导者地位 在业务延伸基础上孵化出新的业务领域 竞争战略 向项目管理服务商转型 以项目管理能力的提升来实现业务扩张，并提高利润率水平 核心能力 项目综合管理与控制能力 外部业务资源整合能力 项目资金运作与风险管理