战略管理模型汇集.ppt

,战略管理之分析模型汇总,Politics,未来的市场及行业变化趋势,Technology,Economic,Society,PEST模型：评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。,六力分析的概念是英特尔前总裁安迪格鲁夫(AndrewS.Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力。,潜在竞争对手的威胁,政府部门、工会等力量,讨价还价能力,讨价还价能力,替代产品服务的威胁,进入壁垒,退出壁垒,六力分析模型：,分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。,竞争对手分析模型：判断竞争对手行为常用的工具市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。,竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？,各管理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,关于自己企业及其所处产业的假设,优势与劣势,价值链分析模型：迈克尔波特提出的“价值链分析法”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架。,雷达图分析模型：通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。,生产,安全,收益,流动,成长,同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。,中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。,最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍,SWOT分析模型：来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。,波士頓矩陣：相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比。公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。波士顿公司的创立者布鲁斯,新波士頓矩陣：横轴表示经营单位所具备的竞争地位差别的大小，纵轴表示的是在行业中取得独特竞争优势的途径的多少。在这个矩阵中，也有四个象限，从而也就有四种不同的经营单位类型及战略。新波士顿矩阵主要是解决处于不同象限的企业应当采取什么样的竞争工具（成本领先、差异化与集中化）的问题。,多少,取得独特优势的途径,小大,竞争地位差别,GE矩陣：GE矩阵是美国GE于70年代开发了新的投资组合分析方法。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。,行业吸引力,强中弱,竞争实力,高中低,行业吸引力竞争能力矩阵（GE矩阵）,行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。,政策指导矩阵：荷兰皇家壳牌石油公司的政策指导矩阵与GE矩阵的结构大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，其实质内容差不多。,弱中强,经营单位的竞争能力,SWOT模型二：,战略选择矩阵,战略聚类模型：,三种模型的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。,企业家与企业战略家关系模型：,企业战略家的才能：战略思维、组织用人、控制协调、应变创新,浴盆曲线模型：在产品整个使用寿命期间，典型的失效率变化曲线，形似浴盆。,企业环境变化评价模型：,（1）企业内部的优势是否依然是优势？（2）企业是否有新的优势？如果有，有哪些？（3）企业内部的劣势是否依