《项目工程管理手册》.doc

.房地产业务流程管理手册文件编号XBDC-YY SC-01项目工程管理手册版本/修订VA.0内部资料（注意保密，不得外传） 新城地产流程管理体系文件项目工程管理手册文件编号：XCDC-YY-SC-01 版本：VA.1编制：孙峰、陆建中 日期： 2014年7月31日 审核： 裴建东 日期： 2014年7月31日 审批： 王晓松 日期： 2014年7月31日 发布日期：2014年7月31日 实施日期：2014年8月1日目 录 1 总 则 2基础性管理工作流程 3过程管理流程3.1 工程策划阶段管理3.2 工程准备阶段管理3.3 工程实施阶段管理3.4 项目验收阶段管理 4工程实施各阶段表单 1 总则1.1手册编制说明1.1.1编制目的 通过 项目工程管理手册将公司在项目开发过程中的工程管理要求、实施方法进行归纳，便于项目管理人员系统了解、查询项目实施过程中应该遵循的制度与流程，从而提高项目团队整体协作效率。1.1.2编制原则： 1)从房地产项目管理角度对工程管理各阶段的重点工作进行归纳、梳理，提示每个阶段通常涉及到的管理工作、技术与质量要点。2）从公司管理角度，将工程实施各阶段的流程、指引等具体内容加入手册。3）不便于在手册中大量展开的内容以文件发布编号、文件名称为标识，以便于在公司文件体系内查询为原则。1.1.3应用本手册注意事项 1）本手册使用应结合公司发布的权责手册、组织管理手册、项目管理手册。2）本手册如涉及营销、技术、财务等内容与其专业管理做法有冲突，应以各专业的流程、指引为主。1.2各阶段管控成果 准备阶段： 项目开发计划； 项目主项计划； 项目全景计划； 合约规划、材料设备采购分判表； 项目总体采购控制计划； 项目施工规划大纲； 现场三通一平 施工阶段： 开工（取得施工许可证）； 基础施工完成0； 施工样板确定； 水电定位验收 样板区（房）毛坯作业结束； 样板区（房）验收； 主体施工达到预售条件； 主体验收 脚手架拆除 功能试验（通球、通水、蓄水、淋水）完成 土建与精装交接（六方签字）完成 精装修施工样板 精装修房内部验收 配套施工完成； 景观施工完成 验收交付： 项目竣工验收、备案； 内部预验收； 交付预验收； 物业接管验收； 项目后评估 2 基础性管理工作2.1基础性管理工作要点2.1.1工程进度管理 项目公司部每周三，通过线上系统反馈工程形象进度； 工程运营部每月25日前向运营管理中心反馈各项目节点计划的达成情况； 运营管理中心跟踪项目节点计划及工程形象进度，分析统计形成当月进度评价信息2.1.2成本控制 项目运作开始至项目交付期间按照现场水电费管理流程对项目现场发生的各类临水、临电费用进行管理； 参见公司内网-知识管理：规范制度1 项目运营篇1.7 项目工程XCDC-YY-LC-02水电费管理流程 项目运作开始至项目交付期间按照自来水工程签证办法对项目现场自来水费用进行管理； 参见公司内网-知识管理：规范制度1 项目运营篇1.7 项目工程XCDC-YY-ZD-04自来水工程签证办法 按照临时电缆使用办法对工程中的临时电缆进行管理； 参见公司内网-知识管理：规范制度1 项目运营篇1.7 项目工程XCDC-YY-ZD-03 临时电缆使用办法 施工过程中的各类签证执行现场签证管理流程 详见现场签证管理流程2.1.3月度招标计划 项目公司部每月25日前填写月度招标计划，提交城市公司工程运营部计划经理协调汇总后报城市公司总经理审批 详见项目招投标管理流程2.1.4月度采购计划 项目公司部每月20日前填写月度采购计划。项目总经理（审核）-项目采购PM-城市公司专业负责人（采购合约）运营经理-城市公司管理负责人（采购合约）分管副总经理（审批）-运营管理中心采购总监（备案） 详见项目材料设备类采购管理流程2.1.5月度付款计划 项目公司部每月20日前填报月度付款计划，报运营部、财务部财务经理城市公司专业负责人（工程）、（财务）2.1.6工序样板评审 通过对重点工序实施样板做法，强化重点工序的质量控制标准，使后续施工作业质量得到有效控制 详见施工样板作业指引2.1.7月度工程检查 项目公司部进行日常检查，填报“过程检查表”，形成供应商评价的基础信息； 工程运营部每月进行项目检查，作为供应商评价的主要依据 运营管理中心每月进行项目检查，形成项目巡检报告，同时作为对供应商进行二次评价的主要依据。 详见供应商管理流程2.2现场签证管理流程2.2.1术语和定义 现场签证：是指对施工管理中发生的零星事件的确认。例如：因设计变更引起的拆除、地下障碍的清除迁移、销售通道的搭建、临时用工、各种技术措施处理、施工过程中出现的奖励和索赔问题、发包单位委托承包单位施工的零星工程（在施工合同之外）等。 2.2.2变更及签证的操作原则 本着事前有约束，事后可追溯的原则对变更、增减的提出必须有书面的正式文件 2.2.3变更及签证的审批 所有涉及变更的事项，由项目公司统一在网上平台上发起变更通知单审批。变更通知单应扼要阐述其原因，并注明施工部位、内容等要求。 特急事件不能及时提供书面文件的，应在相关部门负责人口头通知后由项目公司整理后及时补发正式的书面文件。 2.2.4签证申报时间具体要求 1、需计量签证的工程应在每道工序完工后48小时内，须隐蔽工程项目必须在下道工序前完成工程计量签证，需要提前的应提前24小时提交报告。2、若需计量工程为最后一道工序，要求施工单位最迟在工程完工7日内完成工程签证。2.2.5签证在信息平台上填报的要求 1、签证单的签核依据：相对应的“通知单”和合同2、作为上传附件的签证单，需是经过专业工程师、工程PM和成本财务部成本成员共同签核完成后的签证资料。 系统将对应各个标段自动连续编号，上传的签证单附件编号需与系统中的编号一致，否则审核人将退回，以保证签证编号的连续。 2.2.6签证单内容填写具体规定 1、正确完整填写办理签证的项目名称、施工单位名称、施工日期、签证依据等自然情况。2、在签证正文栏内简单扼要阐述时间、地点、施工部位、内容、数量、是否使用甲供材、完成情况等，能以图示表示的必须画示意图，并标明相关尺寸。 1、根据需要，可通过摄影、照相等方式形成影像资料作为签证附件。2、一般签证计量本着以图纸计算为原则，对于以图纸计算有难度的亦可以采用现场实量。 2.2.7签证注意事项 土方工程签证：必须在签证正文后附有以下材料： 1、土方施工的“现场平面图”应根据施工现场的场地自然情况合理的设置标高测量点，并在图上编号标明。2、标高测量点在土方施工前后的三方测量记录（施工单位、监理单位、建设单位）。3、土方工作量计算书。 挖方工程签证：建设方有指定土方堆放回填地点的，施工方应按建设方指定地点回填，此工作不得计量回填工作量。零星的土方工程以及抽水等适合以台班计量的项目签证：可以采用机械台班计量签证。（附：每日机械台班使用记录表） 砼工程签证：注明施工部位、工作量的标号、种类（自拌、商品砼）、外加剂品种、 输送方式（泵送、塔吊吊运、人工运输等） 钢筋工程签证：1、基础底板马凳：画出马凳大样图，细部尺寸，标注出钢筋规格、间距，并且注明按矩形布置。2、后浇带两侧固定网片：画出大样图，钢筋规格、长度、间距。3、塔吊基础、人货电梯基础：提供塔吊基础大样图，需要在大样图上签字确认。 砌体工程签证：注明施工部位、工作量、砌体的材料、规格以及砌筑砂浆的标号。内、外墙粉刷（含保温）工程签证：注明施工部位、工作量、施工厚度、粉刷材料的配合比及外加剂的品种和掺量。内、外墙面砖、地砖和石材工程签证：注明施工部位、工作量、面砖的名称、品种规格、铺贴工艺。外墙涂料工程签证：注明施工部位、工作量、涂料的名称、品种和颜色代号。 防水工程签证：注明施工部位、工作量、防水材料的名称品种和施工工艺，防水层的厚度。脚手架或其他架设工具签证：注明施工部位、工作量、使用或租赁的周期。 脚手架或其他架设工具签证：注明施工部位、工作量、使用或租赁的周期。 机电工程签证：注明施工部位、工作量、使用材料的品种规格、等级和厂家。 园林绿化工程签证：注明施工部位、工作量、使用材料的品种规格、种植密度。 点工签证：点工数量必须现场按实估算，当需要签证补贴性质的点工必须经过项目总经理同意。 确实无法采用计算工作量的：必须采用点工计算的可采用一次性点工包干的方式，以防止施工人员的消极工作。2.2.8签证人员组成规定 1、合同中约定的施工单位现场代表、监理工程师、项目专业工程师和工程PM、城市公司财务部成本成本部相关人员。2、城市公司财务部成本经理专业负责人（成本）对签证单复核确认。2.2.9城市公司审核规定 1、所有签证单必须对应合同条款、各类经审核确认的通知单等有效书面正式文件作为签证依据，并在审批系统中进行链接，否则为无效签证。 2、项目公司对办理的签证应以承接项目单位工程（即按标段按幢号）为单位进行统一按序编号。3、在签证单正文最后一条内容下应注明“以下无内容”字样。 1、设计单位签署的设计交底、设计变更、图纸版本调整，甲方要求的统一做法及客户提出并经甲方确认的变更按实结算，效力视同图纸，可不办理签证。2、同一施工单位在同一单位工程办理的签证单不能发生重号签证，若出现同编号签证单则较后办理的签证单为无效签证不予结算。2.2.10城市公司成本财务部/财务管理中心审核规定 1、签证单在审批未完成前不得签发到施工单位。2、书写字迹必须端正清晰，由于书写字迹不清晰，造成最终无法结算或多方理解不一致的，一律按财务管理中心的意见确定。3、签证单内的最终结果数量必须由阿拉伯数字和中文大写文字标注组成，由于阿拉伯数字和中文大写文字标注数量不统一的，一律按财务管理中心的意见确定。 1、签证单内容不允许涂改（特别是数量），否则为无效签证不予以结算，公司审核人员需要修改的应在意见栏内说明（数字应用大写标注）。2、未按公司规定办理的变更、签证一律无效。2.2.11其他规定 1、签证单应保留两份原件，一份项目公司保留，一份交城市公司成本财务部/财务管理中心（未设城市公司成本财务部的）。2、 涉及反签证的事项，在流转中要说明原由、反签单位和反签金额，并提供必要的现场证据资料。3、一份变更通知单关联多份工程签证情况下，当工程签证的累计金额超过变更通知单的预估金额时，项目公司经办人应当说明原因。 对重大的、典型的签证，由公司运营管理中心组织，相关部门参与编制形成案例。2.2.12反索赔管理2.2.12.1目的与适用范围目的：1、维护公司利益、推进项目有序进行，规范反索赔管理流程。2、加强反索赔的及时性和准确性。适用范围：1、适用于公司所有开发项目的现场反索赔管理工作。2、不适用于第三方维修导致的反索赔质保金扣款。3、适用对象包括但不限于施工单位、设计单位。2、加强反索赔的及时性和准确性；2.2.12.2术语和定义反索赔是指：1、因乙方责任未能按合同约定执行，导致甲方开发项目的工程质量、工期、成本发生损失时，由甲方直接委托第三方介入完成相关内容，同时对乙方实施的反索赔管理。2、因乙方责任未能按合同约定执行，导致其他项目参建方施工范围内的工程质量、工期、成本发生损失时，需要向其他参建方赔偿，由甲方对乙方实施的反索赔管理。2.2.12.3 职 责项目公司部：因乙方原因引发甲方反索赔事项时，甲方代表应以邮件形式发送邮件“整改通知”至乙方指定邮箱，若乙方在规定时间内未进行响应，甲方代表可引进第三方进行处理。当第三方完成“整改通知”中要求整改的工作后，甲方代表应及时在明源系统中对第三方办理签证。流转时，系统中同时进行反索赔操作，同时上传“整改通知”邮件截图。城市公司成本部：1、审核网签反索赔表单内容的完整性及合规性。2、每季度统计网签反索赔的金额，编制反索赔汇总表，结算时由成本统一扣除。3、根据反索赔结算情况，在反索赔汇总表中及时更新反索赔的实际扣款额。4、反索赔扣款时，责任单位扣款金额必须大于或等于第三方结算金额。有合同约定的，按合同约定执行；合同没有明确约的，原则上扣款额度应在第三方结算基础上增加20%的管理费。总部成本条线：1、定期抽查反索赔内容的合规性。2、定期抽查各项目公司部留存通知乙方单位的所有信息。3、定期对各城市公司的反索赔执行情况进行考核。2.2.12.4主要控制点及支持性文件主要控制点：1、反索赔内容描述的规范性。2、反索赔时，通知乙方单位的及时性及合规性。支持性文件：1、反索赔汇总表2、整改通知2.3招投标管理流程（是否可取消或不再单独做招投标管理流程）范围：适用于公司工程、材料设备招投标工作。2.3.1供应商引入及考察 工程类供应商考察及资格预审考察小组资格预审及考察重点工程、成本（2人以上）1、营业执照、资质证书、安全许可证、诚信手册；2、企业简介、项目经理简介、项目经理近三年施工的同类项目简介；3、企业和项目部主要负责人员专业资格证书、现有施工设备数量及型号和使用状态；4、拟分包工程项目及分包人情况；5、现场考察供应商近两年已完工及在建工程6、企业材料生产工厂考察 采购类供应商考察、资格预审考察小组资格预审及考察重点采购、设计、成本、工程（可选）（3人以上）1、企业法人营业执照、事业单位法人代码证、税务登记证及其有关资质以及资信证明；2、业务经营情况及近三年主要业绩工程证明；3、生产许可证、产品的型式检验报告、质量检测报告、备案证、推广证等（如有）；4、产品样册及小样；5、企业材料生产工厂考察 其它类供应商资格预审考察小组资格预审及考察重点合作专业人员（2人以上）1、企业法人营业执照、事业单位法人代码证、税务登记证2、业务实施水平（根据不同的类别考虑）2.3.2供应商入库管理 考察小组将收集到的供应商信息及供应商信息登记表、供应商考察报告，经网上系统提交审批，审批完成后，由专业主管人员登入供应商库系统。 当供应商的资质到达或接近有效期时，供应商库维护人员应及时要求供应商提交新的资质信息。2.3.3招标基本要求 招标条件类型工程类材料设备类招标30万以上直采1、政府垄断（含前期类）；2、已签订框架协议的战略供应商 供应商数要求：推荐供应商数量满足中标率低于50%2.3.4制定招标计划 每月25日前编制招标工作计划项目总经理根据合约规划组织制定招标计划，提交城市公司工程运营部计划经理协调汇总后报城市公司总经理审批执行。2.3.5编制招标方案 招标方案招标小组要求招标方案审批流转附件要求项目总、城市公司工程 运营部经理、工程、成本、技术（若需要）1、承包范围、界面、开工时间、工期、单位入围条件、入围投标单位数量、现阶段图纸、工程质量及工地要求等；2、依据招标内容及目标成本编制工程量清单；3、制定评标标准4、合同主要条款，如：进度款支付方式、违约处罚方式、质量及要求、工期、保修、核价结算办法等，原则上按公司颁布的招标文件及合同范本执行1、招标方案/文件2、推荐供应商审批表3、合同模板(以公司发布的最新版为准)招标小组成员负责对推荐供应商资格预审资料进行初审，若为新供应商，需进行考察并经审批纳入供应商库后，方可列入推荐供应商2.3.6方案流转审批2.3.7发标与答疑 招标联系人向经审批确定的入围投标单位发放投标邀请函，投标单位在收到邀请函后领取招标文件并支付投标保证金（保证金数额根据最新文件要求确定）。 根据招标要求安排现场会议，对投标单位所提问题做出回答：1、招标联系人将投标单位对施工图纸、招标文件、现场踏勘及其它关于招标工作所提问题进行汇总，由招标小组成员按问题内容分别进行书面解答，招标联系人应将招标小组各成员书面解答内容汇总；如果属于对原招标文件的补充，由招标联系人征求招标小组成员意见后编写。2、上述补充招标文件由招标小组成员会签、经招标小组组长审核审批后确认，发至各投标单位。 精装修工程、景观工程发标前，相关技术部门必须书面确认由设计公司提供的装饰材料样板并封样；投标单位投标时，需同时提供材料样板，招标联系人对送样物料书面确认。2.3.8开标与评标 招标小组组长主持现场开标，由专业技术人员负责技术标的审核，财务成本人员负责商务标的审核，并填写开标记录和投标情况对比分析表。 1、招标小组成员对投标单位进行商务询标。2、开标后报价最高的投标单位，不予中标。3、报价最低且低于标底价的投标单位，如中标，则其投标价即为中标价；4、由于投标单位串标或因其他不符合招标规范的行为造成有效标书不足，进行重新招标5、投标单位陪标情况经证明并取得相应证据时认定为串标，取消其投标资格6、评标方法：采用最低价中标法，即相同配置和参数的情况下，经评审后最低价格者为中标单位2.3.9定标 招标小组经现场评标及商务询标后，推荐中标单位，将开标记录、洽谈记录、核价单、投标情况对比分析表等信息记录，参与招标、评标人员签字确认，提请网上审批。说明：1、招标小组长的选择原则：项目类：招标小组组长为项目总；非项目类：招标小组组长为所在专业部门经理或总监。2、招标小组职责：工程专业：负责工程、采购类招标事宜的工艺要求、方案、施工组织设计等要求的编制、审查；技术专业：负责工程、采购、技术类招标事宜的技术指标信息的编制、审查；财务/成本专业：负责各类招标事宜的标底编制，审查投标人投标报价的准确、真实、合理性，并分析经济标；精选word范本！ 104 / 1932.4项目材料设备类采购管理流程（是否可取消或不再单独做招投标管理流程）2.4.1供应商管理 供应商考察1、属于首次合作的供应商，根据实际情况需要进行考察的，应由发起部门组织相关人员进行考察。2、供应商考察应由发起部门、城市公司工程运营部、技术部、成本财务部和运营管理中心采购条线相关人员参加，发起部门编制供应商考察报告。 供应商推荐1、初次在公司范围内合作的供应商，采购经办部门（采购PM）需填写供应商资格预审表，并报城市公司工程运营部、运营管理中心采购条线和分管副总裁审批。2、在公司范围内有合作经历的合格供应商，可直接入围招标、采购供应商选择范围。 供应商信息库建设经公司审批通过的供应商，由运营管理中心采购条线负责纳入公司统一的供应商资料库中。2.4.2采购规划 采购规划依据主责部门时间要求输入条件输出成果运营管理中心1月30日前1、公司年度经营计划2、上一年度采购品类金额分析3、上一年度供应商结构分析材料设备分类分级管控表明确材料供应方式、管控级别和采购方式，并初步明确战略采购的范围，报总裁室审批。 主责部门时间要求输入条件输出成果项目工程PM项目开发策划评审后15天内发起流转项目开发策划评审采购分判表审批流转：项目工程经理(申请)-项目总经理（审核）-项目采购PM-城市公司运营经理专业负责人（工程）-分管副总经理城市公司管理负责人（工程）（审核）-运营管理中心采购总监（审批） 主责部门输出节点要求输入条件输出成果项目工程PM项目主项计划流转完成后15天内发起流转1 材料设备选型定板清单2 采购分判表3 项目主项计划4 项目合约规划项目总体采购计划审批流转：项目工程经理(申请)-项目总经理（审核）-项目采购PM-城市公司运营经理-分管副总经理（审核）-运营管理中心采购总监（审批） 主责部门输出节点要求输入条件输出成果项目工程PM项目全景计划流转完成后15天内发起流转项目主项计划甲供材收料授权书审批流转：项目工程经理-采购PM-运营部经理城市公司专业负责人（工程）（审批）-项目成本PM-运营管理中心采购经理总部专业负责人（采购）（备案） 主责部门输出节点要求输入条件输出成果项目工程PM每月20日前1 项目总体采购计划2 项目主项计划3 项目合约规划项目月度采购计划审批流转：项目工程经理(申请)-项目总经理（审核）-项目采购PM-城市公司运营经理专业负责人（工程）-城市公司管理负责人（工程）分管副总经理（审批）-运营管理中心采购总监（备案） 主责部门输出节点要求输入条件输出成果项目工程PM满足合理采购周期项目月度采购计划采购工作联系单审批流转：项目工程经理-项目成本PM-项目技术PM-项目总经理-项目采购PM-城市公司专业负责人（工程）-城市公司管理负责人（工程）城市公司运营部-城市公司分管副总-运营管理中心采购总监（备案） 主责部门输出节点要求输入条件输出成果运营管理中心采购条线每月30日前项目月度采购计划材料设备采购与招标计划（公司级）2.4.3采购实施 1、按照采购分判表，属于战略采购的，由运营管理中心采购条线根据材料设备战略采购作业指引组织招投标并签订战略采购框架协议。已签订战略合作协议的，具体合同签订由项目公司工程经理负责。2、非战略采购的材料，由城市公司工程运营部根据项目招标管理流程组织招投标，运营管理中心采购条线参与价格洽谈。 招标工作完成后，由城市公司工程运营部签订采购合同，并经网上EKP/明源系统网上流转 城市公司运营部主导的材料设备采购，价格确定后应1天内报总部运营管理中心采购条线备案。2.4.4进货管理 主体事项项目采购PM主要材料设备进场前，组织供应商进行交底，协调供应商排产并组织供货项目采购PM材料设备供应过程中的供货协调项目工程PM负责材料设备供应过程中的现场界面和总包配合运营管理中心采购条线负责对城市公司运营部和项目公司材料质量检查执行情况和检查效果进行监督抽查。2.4.5合同履约评估 主体事项项目工程PM材料设备首次进场，组织监理、总包和项目采购PM进行首次进场验收，检查材料质量项目工程PM材料设备供应过程中，甲供材每月检查不少于4次，乙供材料每月检查不少于2次城市公司运营部单个项目每月质量检查不少于2次 特殊情况处理:1）已签署合同或协议的供应商不能满足要求时，运营管理中心、城市公司运营部应按项目招投标管理流程规定，重新选择供应商或变更合同；2）对于不合格材料，由城市公司运营部及时对未使用的材料进行退货处理，对已使用材料出具整改方案并组织整改，处理过程报运营管理中心备案。对产生重大影响的不合格材料处理，需报总裁室审批。城市公司运营部负责根据合同约定追究供应商相关责任。2.5施工样板作业指引2.5.1样板实施计划 1、项目公司部编制施工样板实施计划，并列入项目施工规划大纲；样板名称评审时间负责人毛坯装饰样板间精装交接样板层屋面防水窗边防水地下车库顶板防水其他“其他”评审项目可包括混凝土工程、砌体工程、二次结构、水电安装（厨卫间水电立管、点位等）、外装饰（含保温）等，据各项目不同技术特点及各分项工程重要性、质量控制难易度自定。2、运营管理中心等专业部门评审项目规划大纲中施工样板实施计划。2.5.2样板施工、过程控制 1、按样板方案开展各分项工程的样板施工，并加强过程控制和必要信息记录；2、项目公司对施工样板进行分项自查，并完成自改。2.5.3样板评审 项目向城市公司工程运营部发出施工样板评审表，填写相应信息； 1、城市公司工程运营部组织多方对项目样板进行重点分项工程的样板评审；2、填写施工样板评审表评审意见，各方签署，城市公司运营部存档； 项目严格按照评审意见进行样板整改，且自改完成2.5.4大面施工 通过过程监督，加强现场检查，确保样板落地。2.6供应商考核评价管理办法2.6.1工程类供应商考核评价2.6.6.1供应商基本评价 项目工程经理每月组织进行现场工程检查（详见过程实施检查表）对供应商施工工艺及管理亮点总结、上报。 城市公司工程运营部项目现场检查、评价，季度汇总 基本评价 = 70% + 30%2.6.6.2供应商二次评价 运营管理中心项目巡查、样板区验收检查、交付预验收检查，半年度检查结果汇总、排序 排序前10%，加5分；排序后10%，减5分；供应商施工工艺及管理亮点，加5分 二次评价 = +2.6.6.3项目交付后供应商评价 对供应商投诉问题统计，根据投诉问题类别、比重对供应商进行扣分：-观感类问题投诉占比较大的供应商（前10%），扣分510%；-影响施工功能类问题投诉占比较大的供应商（前10%），扣分1020%；-结构安全隐患类问题投诉占比较大的供应商（前10%），扣分2050%；交付后供应商综合评价 = +、三项之一 2.6.2采购类供应商考核评价采购类供应商考核评分标准评价纬度权重评估标准（满分：5）5分4分3分2分1分商务、成本相融性15%接受，无条件融合洽谈，可融合洽谈，有难度纠纷，难融合排斥，无法融合资金实力15%主动垫资从不催款按合同催款发生停工催款制造冲突催款合同意识10%站在业主角度，全力兑现承诺服从，无条件遵守合同理解，偶尔谈条件找借口，忽视合同约定钻空子，恶意利用合同工作配合10%为甲方着想积极主动工作无条件配合能正常供货被动服从经常冲突供货质量10%口碑、实际品质较高质量稳定、保护到位材料质量稳定偶尔出现质量问题一直有质量问题材料检验10%预检预控能力强检验资料规范满足材料验收要求偶尔缺少检测检验资料问题较多解决问题能力10%帮我方解决难题没出现过问题正常供货偶尔出问题经常出问题与总包协同10%积极合作无条件配合偶尔谈条件有条件配合经常冲突送货及时10%提前准备积极供货能够主动及时送货经协调能及时送货偶尔等待送货经常断供停工2.7基础管理工作常用表单编号表单名称成果主责人/部门相关要求存档部门A-01项目工程形象进度周报项目部项目公司项目公司项目公司每周三上传系统系统中保存A-02月度招标计划项目公司项目部项目公司项目公司每月20日前填写项目部项目公司项目公司/运营中心运营管理中心A-03月度采购计划项目公司项目部项目公司项目公司每月20日前填写项目部项目公司项目公司/运营中心运营管理中心A-04采购工程联系单项目公司项目部项目公司项目公司项目部项目公司项目公司/运营中心运营管理中心A-05甲供材现场交底单项目公司项目部项目公司项目公司项目部项目公司项目公司/运营中心运营管理中心A-06月度付款计划项目公司项目部项目公司项目公司每月20日前填写项目部项目公司项目公司/运营中心运营管理中心A-07施工样板评审表项目公司项目部项目公司项目公司评审人员签字确认项目部项目公司项目公司A-08工程变更单项目公司项目部项目公司项目公司系统流转项目部项目公司项目公司/财务部A-09工程签证单项目公司项目部项目公司项目公司系统流转（同上）A-10供应商资质预审表项目公司项目部项目公司项目公司流转审批项目部项目公司项目公司/运营中心运营管理中心A-11推荐供应商审批表（工程）项目公司项目部项目公司项目公司流转审批项目部项目公司项目公司/运营中心运营管理中心A-12推荐供应商审批表（材料采购）项目公司项目部项目公司项目公司流转审批项目部项目公司项目公司/运营中心运营管理中心A-13开标记录项目部项目公司项目公司/运营中心运营管理中心采购条线财务部/运营中心运营管理中心A-14洽谈记录财务部成本条线/运营中心运营管理中心采购条线财务部/运营中心运营管理中心A-15项目巡检记录工程运营部/运营管理中心每月持续进行A-16安全文明施工检查要点参照内容A-17采购类供应商评分表运营管理中心运营管理中心 3 工程实施过程管理3.1工程策划阶段管理3.1.1工程策划阶段管理要点3.1.1.1开发策划 编制项目开发计划；编制项目主项节点计划3.1.1.2样板区策划 样板区施工专项计划样板区平面布置、前期准备3.1.1.3方案阶段 方案批复后15天内（三通一平前）编制完成施工规划大纲 基坑支护方案评审；目标成本评审 详见施工规划大纲操作流程 参见公司内网-知识管理：规范制度1 项目运营篇1.3 项目成本：XCDC-CC-LC-02 项目成本管理流程3.1.1.4扩初阶段 深化选型清单评审 ；确定总分包模式和材料分判模式；确定总工期（紧急项目应预先考虑赶工措施内容）；确定总包场地安全文明措施方案（要求包含在报价内容中）组织必要的总包招标前交底工作（明确报价时应考虑到的重点） 参见公司内网-知识管理：规范制度1 项目运营篇1.5 项目设计 XCDC-CC-ZY-01材料设备选型定板管理流程3.1.1.5施工图阶段 合约规划；项目总体采购控制计划 ；图纸会审 参见公司内网-知识管理：规范制度1 项目运营篇1.3 项目成本XCDC-CC-ZY-01目标成本及合约规划编制指引 详见“项目采购管理流程” 详见“项目公司审图作业指引”3.1.2施工规划大纲操作流程3.1.2.1规划大纲编制 项目方案批复后15天内：项目工程PM：编制完成项目施工规划大纲；完成自审自改；向所在城市工程运营部申请规划大纲评审； 编制内容要求：内容要求备注1. 工程概况项目基本信息，包括规划设计、实施条件的简要描述。2. 组织架构提供组织架构图。3. 项目总体规划提供标段划分、场布图、施工顺序信息。4. 项目难点及应对措施列举项目各阶段存在的技术、质量与管理难点，并提出针对性解决方案。5.施工目标及管理措施5.1 质量专项质量控制措施、样板工序管控等实施计划确定项目工程实施检查表5.2 计划提供主项、全景节点计划（阐明各区段间推进顺序及影响因素）5.3 成本提供成本控制及降本增效策略。5.4安全文明提供突发事件应急预案组织架构。6.其他工作安排6.1 资料档案管理提供管理方案。6.2 验收安排提供过程验收、竣工验收、预验收、交付验收方案。6.3 物业保修管理维修工程师安排计划。3.1.2.2规划大纲评审 由工程运营部召集运营管理中心及技术、营销、采购、工程等专业部门进行评审3.1.2.3规划大纲流转审批 评审会后10日内：按评审意见修改项目规划大纲，并进行网上流转审批； 如因特殊情况需调整主项节点计划、招标方式时，应及时流转审批； 3.1.3 项目公司审图作业指引3.1.1.1审图的组织 审图小组：由城市公司工程运营部根据项目信息，综合考虑后选取理论基础扎实、实践经验丰富的工程师组建而成；审图小组应包括涉及审图项目的工程主管或现场专业工程师。3.1.1.2审图实施 审图的时间：审图需在项目开工前进行，审图时间一般定于周六、周日。 审图的地点：于待审项目所在城市公司。 联审人员阐述发现的问题或对图纸的优化建议，联合审图小组针对各问题及建议进行讨论，并进行联合审图的记录。3.1.1.3审图的后续工作 审图小组对联审意见做好备档，提交城市公司工程运营部。 城市公司工程运营部整理联审纪要，发参与联审各单位。 城市公司技术部负责施工图纸的修改。 城市公司项目公司部负责检查审图结果与修改后的图纸。3.1.4工程策划阶段常用表单编号表单名称成果主责人/部门相关要求存档部门B-01项目全景级节点计划项目总经理流转审批、列入施工规划大纲项目部项目公司项目公司/运营中心运营管理中心B-02项目采购分判表项目总经理列入施工规划大纲项目部项目公司项目公司/运营中心运营管理中心B-03项目总体采购计划项目部项目公司项目公司上报计划项目部项目公司项目公司/运营中心运营管理中心B-04项目施工图审图要点项目部项目公司项目公司审图阶段参考3.2 工程准备阶段管理3.2.1 工程准备阶段管理要点3.2.1.1工程现场围蔽 在取得土地证后复核用地红线，进行围墙施工；如采用实体围墙广告画面需报公司进行方案审批；临时围墙施工时优先考虑与永久围墙的结合与统一。3.2.1.2地质勘察 勘察单位应按设计要求提供勘察任务书；开工前应结合