（产业经济学专业论文）战略联盟结构选择问题研究—以银行业为例.pdf

盈土j 幺立一盐盛鞋盟结掏选握甸最班宜= = 丛掘在业发倒 摘要 在战略联盟中，联盟结构是联盟管理的一个重要组成部分。选择的联盟结构 是否恰当。不仅关系到战略联盟能否最终成功，而且也是联盟企业之间能否优势 互补、共同发展的前提条件，因而联盟结构的选择问题应引起足够的重视。本文 以银行业为例，提出了一个基于过程的联盟结构选择模型，为战略联盟结构选择 分析提供了一个框架。该模型由以下两部分构成：联盟结构选择的单独决策阶段 和联盟结构的协调阶段。效用和风险作为该模型的核心，既是单独决策阶段的依 据，也是协调阶段的原则。联盟结构选择单独决策阶段的目标就是效用的最大化 和风险的最小化，而在协调阶段，在考虑双方力量对比的前提下，需依照效用风 险相匹配的原则来协调不同的结构偏好此外，本文还指出了该模型不够完善的 地方，对以后的战略联盟研究提出了一些建议。希望有助于战略联盟的管理。 关键词：战略联盟结构选择效用评价风险评价效用风险匹配 a b s t r a c t a l l i a n c es t r u c t u r ep l a y sc r u c i a lr o l ei na l l i a n c em a n a g e m e n ta ls t r a t e g i ca l l i a n c e t h ea l l i a n c es t r u c t u r en o to n l yi m p a c t ss u c c e s so fs t r a t e g i ca l l i a n c e ，b u ta l s oe f f e c t s a d v a n t a g ec o m p l e m e n t a r ya n d m u t u a ld e v e l o pb e t w e e nt h ep a r t n e r s ，s ot h ec h o i c eo f a p p r o p r i a t e a l l i a n c es t r u c t u r ed e s e r v e sp a r t i c u l a ra t t e n t i o n w i t hb a n k i n ga sa l l e x a m p l e ，t h i sp a p e rp r o p o s e s ap l - o c e s sm o d e lo f s t r a t e g i ca l l i a n c es t r u c t u r ee l e c t i o n t h em o d e lc o n s i s t st h ef o l l o w i n gt w op a r t s ：t h ed e c i s i o n - m a k i n gb yi t s e l fs t a g ea n d t h es t r u c t u r ec o o r d i n a t i o ns t a g e a st h ec o r e so ft h em o d e l ，u t i l i t ya n dr i s ka r e r e f e r e n c e so ft h ef i r s ts t a g e ；a tt h es a m et i m e ，t h e yd i r e c tt h ec o o r d i n a t i o na tt h e s e c o n ds t a g e t h eo b j e c t i v eo ft h ef i r s ts t a g ei st om a x i m i z et h eu t i l i t ya n dm i n i m i z e t h e r i s k ；a tt h es e c o n ds t a g e ，i ti s n e e d e dt oc o o r d i n a t et h ed i f f e r e n ts t r u c t u r e p r e f e r e n c e sb y m a t c hb e t w e e n u t i l i t ya n d r i s k i na d d i t i o n , t h i sp a p e r p o i n t so u ts o m e d e f i c i e n c yo f t h em o d e la n dd e v e l o pan u m b e ro fp r o p o s i t i o n st of a c i l i t a t et h ef u t u r e a l l i a n c es t u d y k e yw o r d s ：s t r a t e g i ca l l i a n c e s u a l c t o r ee l e c t i o n u t i l i t ye v a l u a t i o n r i s ke v a l u a t i o n a t i l i t y r i s km a t c h i i 声明尸明 本人郑重声明：所呈交的硕士学位论文是本人 在导师指导下进行的研究工作及所取得的研究成 果。除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文 中不包含其他人已经发表或撰写过的重要研究成 果，也不包含为获得南京理工大学或其他教育机构 的学位或学历证书所使用过的材料。与我一同工作 的同学对本研究所做的任何贡献均已在论文中作 了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：佝拗 讪。) 年f 硐7 7 日 刖蟊 技术的飞速发展和市场的日益全球化造就了一个新的竞争环境，在这个环境 中仅仅依靠自己的资源竞争就意味着放弃机会和可得到的其他资源。因此近年 来战略联盟已经成为值得注意的趋势，战略联盟已成为企业适应动态环境的重要 组织形式之一，为了寻求所谓的合作优势，许多企业发觉他们的运作和生存越来 越依靠他们与别的企业之间的合作行为。管理大师大前健一就说：“在今天的世 界上，没有任何公司可以靠单干保持竞争优势”。 进入9 0 年代以来，随着金融自由化、金融电子化和金融国际化的发展。金 融领域的竞争日趋激烈，面对前所未有的压力，商业银行纷纷以变求生，掀起了 一场如火如荼的银行战略联盟。银行战略联盟追求超越自我的战略创想，力求打 破银行长期以来呆板、繁文缛节的组织，通过战略联盟，建立一个以资源为基础 的集团组织，取得基于集团的合作竞争优势。银行战略联盟近年来引起了学术界、 企业界以及政府的极大关注，研究成果不断涌现，相关政策法规也陆续出台。本 文选题于此正是基于银行战略联盟具有这样的现实意义。需要说明的是，本文所 指银行战略联盟中的银行主要是针对商业银行而言的。 若能成功地组织实施战略联盟，银行能从中获得许多益处，如减少进入新市 场的时间、增强银行的竞争力、学习新知识等。所以许多学者试图了解战略联盟 的理论依据、含义和特点以便为银行组织和管理好战略联盟最大限度地发挥其作 用提供依据。联盟结构的多样化是战略联盟的一个显著特点，如许可证协议、r & d 协议、供应伙伴协议、共同营销、共同生产、共同r & d 、少数股权参与和合资企 业等。 对联盟结构作用的关注在y o s h i n o 和r a n g a n 的研究中显得非常突出，“被我 们所采访的每一位管理者都认为联盟的成功或失败在很大程度上依赖于联盟结 构的选择是否合适”。近年来，以下的关键问题引起了研究者的浓厚兴趣，“联 盟企业在选择联盟结构时，为什么某一联盟结构比其他的联盟结构受欢迎? ”相 关的研究从各种理论角度得出了他们的结论如交易成本理论、资源依附学说、 战略管理理论、价值链理论和基于资源的观点。然而，这些研究无一将决策者的 主观意识和决策的过程放在核心地位。高级商业执行宫d a s 通过基于经验的研究 得出以下结论“决策者的角色在决策过程中是一个重要的因素，没有哪一个决策 结果能在对该角色的特点和影响不理解的情况下取得。”正如a n d e r s e n 和p a i n e 所注意到的“战略的形成受制于许多主观因素，这些主观因素将影响最终的结果。 虽然，不少研究者已经考察了战略联盟中的决策，但是没有从决策过程的角度对 联盟结构的选择进行研究。从这个意义上说目前的文献遗漏了对联盟结构选择 过程的解释。 本文强调了主观意识评价在建立战略联盟过程中的重要角色，特别地，本文 以银行业为例，提出了一个战略联盟结构选择的过程模型。其内容包括联盟参与 者( 决策银行) 对联盟结构的效用评估和风险评估以及联盟双方之间结构偏好的 协调，试图将联盟结构的选择作为抉策过程的结果，来对联盟结构选择问题进行 分析。为此，本文从两个层面考察了这一问题：第一、联盟参与者各自如何得出 他们的联盟结构偏好? 第二、如果各自形成的结构偏好不同，他们是如何协调这 些不同的结构偏好而最终选择某一联盟结构的? 对问题第一个层面的分析虽然 没有涉及对方的影响，但却是探讨第二个层面问题的基础。因为如果联盟参与者 初始形成的结构偏好不一致，要么没有战略联盟，要么双方经过协调以达成有关 联盟结构的一致意见。本文认为决策者的主观效用意识和风险意识决定了他们对 联盟的结构偏好，而这些不同的结构偏好又依据效用与风险匹配的原则以及双方 的交易力量得以协调。 围绕上述两个层面的问题，本文思路框架如下：首先在对现有战略联盟概 念进行归纳的基础上，界定了本文所指战略联盟的范围，并回顾了以前对战略联 盟结构选择问题的研究。第二，提出了一个包含两阶段的战略联盟结构选择的过 程模型。第三，分析过程模型的第一阶段，将决策银行对潜在联盟结构的效用评 价和风险评价作为帮助他们形成各自联盟结构偏好的依据，在综合考虑效用和风 险的基础上，根据最大化原则确定各自最优的联盟结构偏好。第四。以收益与 风险的匹配以及交易力量作为协调过程的参考标准，以目标与资源表为基本工具 探讨如何协调不同的联盟结构偏好。也即对过程模型的第二个阶段进行分析说 明。最后，指出了该模型对研究和实施战略联盟的意义。 从总体上看，本文在研究方法上遵循了理论与实际相结合、规范与实证相结 合、定量与定性相结合的原则。 1 战略联盟与联盟结构 2 0 世纪8 0 年代以来，西方企业尤其是跨国公司面对日趋激烈的外部竞争环 境，开始对企业竞争关系进行战略性调整，即从对立竞争转向大规模的合作竞争， 其中合作竞争最主要的形式之一就是建立企业战略联盟。战略联盟作为一种组织 创新，已经成为现代企业强化其竞争优势的重要手段。 1 1 战略联盟 1 1 1 战略联盟的含义 战略联盟( s t r n t e g i ca l l l a n c e s ) 最早起源于日本的合资浪潮中。一些日本 企业在寻找合资伙伴时，发现也可以只购买先进的技术，这便是战略联盟的雏形。 战略联盟的概念虽然起源于日本，却首先在美国盛行。1 9 9 0 年以来，美国国内 及跨国性质的战略联盟，每年以2 5 的增长率快速发展。“战略联盟”这一概念， 也是由美国d e c 公司总裁简霍普兰德和管理学家罗杰奈格尔最早提出来的。 i 1 1 1 战略联盟的几种界定 有关战略联盟的概念与具体含义，学术界有各种不同的理解方式，至今尚无 统一的定义。甚至在研究这一问题时，除了使用“战略联盟”这一术语外，还有 多种表达方式，如“战略同盟”、“战略合作”“动态联盟”、“知识联盟”、“网络 联盟”、“虚拟企业”、“企业联合”、“强强联合”等等。显然。这些概念在外延与 内涵上都存在一定差别，为了宣传和论证自己的观点，学者们在各自豹文献中对 之给出了不同的解释。归纳各种观点，现有的学术文献对战略联盟的理解，主要 有以下几种认识角度： 战略管理角度大多数学者从战略管理角度认识战略联盟，其主要观点 有：迈克尔e 波特( m i c h a e l e p o l t e r l 9 8 5 ) “联盟是和其它企业长期 结盟，但不是完全的合并，比如合资企业、许可证贸易和供给协定等等。联盟是 指同结盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围。”d o z 认为，战略联盟是联盟参与者为了实现共享、优势互补等战略目标而进行以承诺 和信任为特征的合作活动。包括( 1 ) 排他性的购买协议；( 2 ) 排他性的合作生 产；( 3 ) 技术成果的互换 ( 4 ) r d 合作协议：( 5 ) 共同营销。康特拉克特 ( c o n t r a c t o r ，1 9 8 8 ) “近年来的伙伴关系，许多涉及经营过程各阶段的联合 行动，如联合研发、联合生产、联合采购，经常是规模实力大致相等且都从事国 际经营的公司之间的联合，双方做出的贡献是类似的而不是互补的。”邓林 ( d u r n i n g ，1 9 9 5 ) 战略联盟可以采取股权共享的方式如企业合并、合资新建， 同时也包括r & d 伙伴、合作生产、共同营销和分配等非股权形式，等等。以上学 3 殛论文 战盛联盟结擅选捶回墨赶宜= = = 弘盈在业为倒 者从建立合作伙伴关系的战略管理角度对战略联盟进行了界定，这种界定因是否 将股权参与如合资企业形式涵盖在内而产生分歧。d m ，y v e s l h a m e l ，g a r y ， m i c h a e l e p o r t e r 等的战略联盟观点包括合资企业，d u r n i n g 甚至把企业合并 也囊括在内，而t e e c e 等的战略联盟观点则排斥股权参与形式。 资源学角度s t u a r t ，t o b ye ( 1 9 9 8 ) 等学者认为：战略联盟是参与企业根 据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同 利益的行为。这是一种企业资源视角的战略联盟观点，把战略联盟界定为一种资 源整合的组织行为。在技术更新速度较快的高技术领域，这种资源观主导的战略 联盟比较普及。但是，它不能圆满解释存在于其它行业的所有战略联盟现象。 社会学角度g u l a t i ，b a n j a y ( 1 9 9 8 ) 等学者认为：战略联盟是一种社会网 络，是企业之间的一种自发行为，目的在于追求共同的经济利益和组织目标，并 通过协定关系形成排它性的企业进入壁垒。这是社会学视角的战略联盟观点，认 为战略联盟这种社会网络的形成基础是企业社会存在的客观性和融人性的要求， 企业潜在地希望进入一种协定关系以形成某种排他性的进入壁垒。这种界定能够 在一定程度上解释战略联盟存在的普遍性，但是，战略联盟毕竟是一种企业的市 场行为，社会学角度的战略联盟的界定需要经济学思想的补充。 企业理论角度b e a m i s h ，k i l l i n g ( 1 9 9 7 ) 等学者认为：战略联盟是一种对 企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业能力结构的一种特殊系 统。j o h nc h i l d 也认为：战略联盟指企业之间为了提高合作双方的能力以达到 其战略目标而进行豹合作。这是一种企业能力视角的战略联盟观点，对战略联盟 进行了经济学界定。相对于动态的市场和产业变化，企业之间市场交易关系的契 约因为本质上的信息不完全而呈现不完备性不完全契约蕴含着对企业交易的产 权效率的重新优化配置，战略联盟被视为在这种状态下的一种治理结构，因而它 是企业市场交易行为的一种补充。 合作竞争角度西尔拉( s i e r r a ，1 9 9 5 ) 等学者认为：战略联盟是由很强的， 平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。这种观点强调 战略联盟这种合作组织的竞争性，从战略联盟的合作表象下揭示其竞争的根本属 性，视战略联盟为一种合作竞争组织田。 虽然，这些观点都从自身的角度对战略联盟有较深刻的理解和揭示，但是无 论哪一种观点都不能从整体上展现战略联盟的全部含义与内容，不利于对这一问 题的总体把握。因此，我们有必要对战略联盟的概念及具体含义作进一步的提炼a 。关于现有学术文献对战略联盟的理解参见企业战略联盟理论研究与评述 4 1 1 1 2 本文对战略联盟的界定 综合以上各种观点，结合现实中企业间战略联盟的实际情况，我们可以把它 归纳成一个相对合适的定义：战略联盟是两个或两个以上的经济实体( 一般指企 业，如果企业间的某些部门达成联盟关系，也适用此定义) 为了实现达到拥有市 场、共同使用资源等特定的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或 优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种的合作模式。 根据对战略联盟概念的上述理解，单从联盟的结构形式上看它具有以下明显 特征：战略联盟可以采取非股权的形式，同时也包括股权参与或股权共享的方式： 战略联盟关系，不仅可以发生在同行业企业之间，即竞争对手之间，而且也可以 发生在原料供应商与生产商之间、生产商与销售商之间，即存在利润分割关系的 双方或多方，都能参与联盟竞争；对等经营实力的企业之间可以建立战略联盟， 实力悬殊的联企业之间也可以存在战略联盟关系，即战略联盟既包括强强联盟或 弱弱联盟，还含有强弱联盟等。 1 1 2 战略联盟建立的动因 随着经济一体化和科学技术的迅速发展，越来越多的企业认识到，在激烈的 市场竞争中仅仅依靠自己的力量难以求得生存和发展，所以越来越多的企业开始 倡导团结与合作，通过合作参与竞争的企业战略联盟于是纷纷被企业所采纳。 具体针对银行来说，组建战略联盟的好处主要有： 1 1 2 1 有利于稳固、增强银行的资金实力 从局部看，无论是通过联盟开展基金代理销售业务，还是转账业务，都可能 把经办行的存款吸引到证券市场上去，降低银行的存款余额。但从整个银行系统 看，存款的相当部分向投资转化是发展的必然。若某银行不开展这项业务，那它 的客户资金必然会流到其他开办此项业务的商业银行，失去进入基金市场竞争的 机会。 1 1 2 2 有利于银行开拓新的市场空间 首先，银行通过与其他银行、非银行金融机构联盟开展中间业务，有利于 减少银行经营风险，减轻对存款的过度依赖，逐步突破以：往传统业务收入占绝对 地位的格局，提高中间业务、表外业务的占比。其次，联盟有利于开拓个人金融 服务空间。随着全球经济的深入发展，人们理财观念的增强，个人将成为银行的 主要服务对象，居民对银行的个人金融服务也会提出更高、更新的要求，需要从 支付结算到保值、增值；从小额融资到中介代管、金融信息咨询全方位的金融服 务。因此，银行联合其他机构及时推出银证转账业务、代理投资基金业务和个人 股票质押贷款业务，丰富了个人金融业务品种，增强了竞争力，达到率先抢占市 强土监主一 盐醯鞋置结拉选捶6 丑置赶窕= 班盥扛业为倒 场，赢得主动权的目的。 1 1 2 3 促进银行正当竞争 战略联盟式的合作有利于银行问建立更为良好的竞争与合作关系。战略联盟 作为一种全新的组织形式，强调的是竞争与合作共存，在联盟中竞争与合作并行 不悖，为竞争而合作，靠合作来竞争，在这一领域，双方是开展真诚的合作，在 另一领域则又是竞争对手，由此推动双方的共同发展。由此，可以推动银行问建 立起合乎现代经济发展要求的有利于金融发展的竞争与合作关系。 1 1 2 4 刺激银行创新 战略联盟式的合作有利于提高银行的创新能力。创新是金融发展的动力，而 创新的实现需要有适宜的环境和条件，加技术条件、人才条件和市场需要等。通 过战略联盟，就可以发挥联盟各方的优势，实现技术、人才及其它资源的共享， 共同发掘市场需要，寻找创新的突破口，实现金融创新，推动金融业的发展。 1 1 2 5 降低银行开拓新市场的不确定性 银行在进入新市场、开发新产品时面临着很大的不确定性，有很大的风险。 而通过战略联盟，可利用合作伙伴的渠道、经验和技术，并可共担研发风险，从 而可以减少不确定性。 1 2 战略联盟结构的分类 1 2 1 战略联盟结构分类的一般分析 战略联盟的结构，从狭义上说表现为联盟的组织形式，也就是我们通常所说 的战略联盟的类型。现实中，战略联盟主要的结构类型包括但不限于许可证协议、 r & d 协议、供应伙伴协议、共同营销、共同生产、共同r d 、少数股权参与和合 资企业。表1 1 列示了对各种典型联盟类型的简短描述。 为了更好地理解这些各种各样的战略联盟形式，不少学者归纳出了一些具有 代表性的战略联盟类型。如k i l l i n g ( 1 9 8 8 ) 和y o s h i n o a 定义了三种主要的战略 联盟：非传统契约联盟、少数股权联盟和合资企业；l o r a n g e 和r o o s ( 1 9 9 0 ) 区 分了四种联盟类型即特定联营、合作、基于项目的合资企业和完全的合资企业； r i n g 和v a n d ey e n ( 1 9 9 2 ) 区分了周期性契约和关系契约：d u s s a u g e 和g a r r e t t e ( 1 9 9 5 ) 提出了两种从市场到科层连续的四种战略联盟类型：一种是r & d 协定、 无组织的合作项目、半组织的合作项目和基于商业的合资企业，另一种分类方法 包括不共担风险和收益契约、共担风险和收益契约、少数股权和合资企业。 应当指出的是，到目前为止，以上的分类还没有哪一种能在学术界里被广泛 认可。一方面，其中一些分类没有阐述详尽所有可能的联盟形式，如d u s s a u g e 6 表1 1 战略联盟的典型类型及其描述 联盟类型描述 一种协议。通过它一家企业在一段对问内购买了某种资产的使用权， 许可证协议 经常包含特定的目的和时间限制。 为了某项特定的r d 活动，合作一方向另一方提供资金通过获得或 腿d 协议 分享研究成果( 产品或服务) 的权力作为回报 供应伙伴协议 供应商市仅仅提供一种或一系列产品或服务而且还成为买方内部运 作的一部分，一种超出传统买卖关系的高层次相互依赖关系。 共同营销合作者共同营销一种或多种品牌的同类产品。 共同生产合作者分担生产任务，相互提供由对方来营销的自身品牌的产品。 共同r d合作者联合他们的r & d 能力，分享产品或服务的权力。 少数股权参与联盟包含一方或多方的股权购买。 合资企业合作者共同所有的一个独立的实体公司 和g a r r e t t e 的分类漏掉了一部分联盟方式皤科抖斟扣鲴棼麟式) 。另一方面， 一些分类和通常的联盟形式没有明确的联系，。如l o r a n g e 和r o o s 提出的分类方 法。但是大多数关于联盟结构选择问题的研究都是建立在二分法的基础上的，即 非股权联盟和股权联盟其中股权联盟包括股权参与联盟和合资企业，而非股权 联盟是指所有不含有股权交换关系的合作协议。 1 2 2 银行战略联盟结构的分类 由于如果试图解释战略联盟结构的选择问题，将会涉及到比两分法所确定的 股权一非股权联盟更加复杂和形式多样的联盟结构，所以本文在按投入的资源是 否包含股权，将战略联盟结构分为契约式战略联盟和股权式战略联盟两大类的基 础上，再根据银行业的特点，对这两大类联盟类型进行细分。 银行业作为一种特殊的服务行业与一般的传统产业不同，他的产品不是有 形而是无形的，主要是提供各式各样的金融服务。由于银行业具有这样的特点， 本文根据联盟各方对合作项目投入资源( 投入的资源即包括有形资源和无形资 源) 的大小，从而形成紧密程度不同的联盟关系，对银行战略联盟方式进行分类。 对于契约式银行战略联盟，分为外包、业务联盟和虚拟企业，而对于股权式银行 战略联盟，很显然，划分为股权参与联盟和合资企业。 因此，本文提出的银行战略联盟的分类方法包括了五种类型的联盟：外包、 业务联盟、虚拟企业、股权参与联盟和合资企业。之所以选择这种分类方法是出 于以下两个理由：首先，这五种类型涵盖了银行战略联盟所有可能的形式，因为 前三种类型包括了所有的非股权式银行战略联盟，后两种类型包括了所有的股权 式银行战略联盟；第二。这五种类型的界定较清晰。任何一种特定的银行战略联 盟都可以根据投入的资源大小及形成的伙伴关系被清楚地划入其中的某一种类 型。 根据资源学的观点，银行作为企业的一种形式可以被认为是一组资源的集合 体。由于许多资源具有专用性，而且是不可流动的和不可模仿的，这样就可以通 过银行拥有的资源将其和别的金融企业以及非金融企业区分开来。根据资源抗模 仿能力的不同将所有资源划分为以产权为基础的资源和以知识为基础的资源两 大类。以产权为基础的资源是指银行的合法产权包括金融资本、实体资源和 人力资源等。这些资源通常会受到专利、契约和所有权的保护。以知识为基础的 资源是指银行的技术、决窍和能力，由于知识和信息的障碍，其他金融企业不容 易复制以知识为基础的资源。以产权为基础韵资源可以得到近乎完全的法律保 护，然而以知识为基础的资源比较脆弱，容易在联盟伙伴问转移，一旦合作对象 地接触到以知识为基础的资源，银行就根难将这些资源再限制在银行内部。因此， 联盟各方都比较担心联盟会使其失去以知识为基础的资源。契约式银行战略联盟 对资源的需求较小，联盟伙伴可以单一投入以产权为基础的资源或以知识为基础 的资源，而股权式银行战略联盟除了要求双方提供股权资源外还要求附带提供以 知识为基础的资源。 1 3 银行战略联盟的结构类型 契约式银行战略联盟和股权式银行战路联盟是银行战略联盟的两大类型。两 者的区别主要表现在以下几个方面：首先，股权式银行战略联盟不要求有股权类 资产的投资，股权式银行战略联盟通过股权的联系而展开合作：其次，契约式银 行战略联盟一般需投入的资源较少，而股权式银行战略联盟要投入较多的资源： 最后，以知识为基础的资源在契约式银行战略联盟中转移比较困难，而股权式银 行战略联盟有利于以知识为基础的资源的转移。 1 3 1 契约式银行战略联盟 契约式银行战略联盟是指银行通过与伙伴签订一系列契约协议建立的，如技 术交流协议、合作研究开发协议、业务代理协议等，不涉及股权参与的联盟形式- 契约式战略联盟中，参与联盟各方保持各自的法人地位和独立的组织机构，仅以 协议形式就联盟的内容和权利义务达成共识。一般而言，这种联盟类型的形成和 。关于以产权为基础的资源与以知识为基础的资源的划分参见战略联盟：资源学说的解释 解散较容易。契约式银行战略联盟主要包括以下三类。 1 3 1 1 外包 外包( o u t s o u r c i n g ) 是指企业把内部业务的一部分承包给外部专门服务机 构，其实质是企业重新定位，截取价值链中比较窄的部分，重新配置企业的各种 资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，构筑自己的竞争优势，使企 业获得持续发展的能力。1 9 8 8 年，美国柯达公司宣布将其信息系统部门的所有 相关职能外包给i b m 和d e c 公司，此举拉开了业务外包的帷幕，此后许多国际大 公司纷纷效仿，业务外包在国际上蔚然成风。进入9 0 年代以后，“外包”这一资 源外取的经营新思维开始迅速进入西方商业银行领域几乎每家商业银行都在不 同程度上将部分传统银行业务承包给外部服务商。 如果银行的价值链中某个环节对顾客的需求有重要贡献，比如会使顾客的融 资方案更合理、融资成本更低、服务更优质以及服务手段更具有灵活性等，而且 银行又能把这些业务以合理成本完成。那么利用内部资源“自制”当然是合理的 选择。而如果银行的价值链中某些环节的成本太高，质量太过于平常，一些能提 供相同环节的外部服务公司又有很高的效率，那么，通过战略联盟，把这些环节 外包给外部服务公司，必然会使经营效率得以提高。银行业务外包的主旨是商业 银行有效运用自身核心资源，关注于战略环节，而把一般性的业务交给外部服务 公司去做。美国著名的管理思想大师彼德德鲁克曾经发表过大胆的预言：“在 5 至1 5 年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该被包掉， 任何不提供向高层管理发展的机会和活动也应当外包出去。”所有的银行必须考 虑什么流程应被放弃，只有最具竞争优势的价值活动，才有留存下来的必要。从 商业银行的价值链分析来看。银行大可专注于最终体现银行竞争优势的知识密集 型活动，而把其它业已成熟的、标准的、已不再能体现领先优势的活动都外包出 去。目前，美国6 8 的信用卡业务处理、1 0 的a t m 处理都是由外部服务公司 来完成的，美国最大的储蓄帐户处理中心也不属于银行，而是属于非银行的信息 技术中心，例如f l s e r v ，i s s c ，a l l t e l 和e d s 公司。这些公司的处理中心已变成 商业银行的处理“车间”，而商业银行成为这些处理“车间”的前门店铺。外包 已成为美国银行战略联盟的一种重要方式，通过与外部服务公司结成业务外包联 盟，美国商业银行正在重新审视和确立自己的竞争优势。 由于外包业务是银行将不想做的业务交由外部服务公司完成，自己集中资源 开展核心业务，而不是双方共同完成某项项目，因而采用这种联盟方式的银行不 必担心自己的技术、决窍会被合作伙伴掌握。 1 3 1 2 业务联盟 业务联盟是指银行与银行或银行与其它企业在可以利用各自优势的某个或 某些业务领域达成合作协议，共同开展业务。业务联盟可就新产品开发、联合贷 款、资金拆借、汇兑等业务进行合作，突破银行自身限制，为业务发展提供广阔 的空间。银行在业务联盟上具有很大的空间，几乎所有业务都存在合作的可能， 这也传统银行战略联盟的主要形式。 随着金融市场的发展，银行经营领域的开放，银行必须逐步调整其经营目标。 单个银行即使实力再雄厚，也在某些方面存在资源和能力的不足。而且，每个银 行都有其主营目标和非主营目标，不可能在所有领域都保持优势。而同时，用户 要求银行提供更高层次、更个性化的全面的金融服务。因此，银行必须积极推进 广业务联盟，开展业务合作，如银行同业间可以开展形式多样的代理、承包、转 包、分销、租赁等合作，如品牌代理、网络租赁、贷款分销、转贴现等业务。 另外，在反思传统银行经营行为的过程中，越来越多的人意识到，银行的成 本结构具有特殊性。美国著名的美肯锡信息咨询公司的研究表明，银行比一般的 制造企业具有更高比例的共同成本。在一个典型的制造企业中。落实到具体一类 产品上的诸如零配件、原材料和劳动力等独享的直接成本可能占到这一产品总成 本的80 左右，然而，在银行中，一般的规律是，具体一个银行产品成本的2 0 - 4 0 是分销体系和集中的后台业务处理成本，1 5 一2 0 是信息数据处理成 本。这意味着，从某种程度上说，银行实际上只有一个成本，即整个营运系统的 成本，而且这一成本在一定时期内是固定的，并不随各种业务量的增减而变化。 因此，在不引起边际交付成本的情况下，尽可能地扩大业务规模便成了提高银行 生产效率的个战略思路。银行通过与银行、非银行金融机构以及非金融企业之 间的业务结盟，在不引起边际交付成本的情况下尽可能衍生出新的产品，一个产 品开辟一个市场，由此可扩大收入来源。例如，美国万事达信用卡公司拥有遍及 全美的，包括电话、电脑和a 删在内的电子分销系统，万事达公司与美国独立银 行联合会结成业务联盟，该联合会的银行可利用万事达公司的分销系统进行全国 性的支付服务增强了业务竞争力，而万事达公司则在没有引起边际交付成本的 情况下，从联合会的银行获得了收入。许多银行与基金管理公司、保险公司等金 融机构结成业务联盟，充分利用自己的分销系统来销售基金和保险，并向客户提 供证券投资信息。更有一些银行甚至与航空公司等非金融企业结盟，通过其分销 系统来出售机、车、船票。总之，通过业务联盟，可以进一步增加银行自身核心 能力的幅射性，把剩余的生产能力利用起来，使银行的资源发挥到极致，满负荷 运转。当然，银行在具体的联盟战略中，要根据利益目标和业务需要不断调整与 之联盟的银行、非银行金融机构以及其它企业和组织。 业务联盟作为一种特殊的战略联盟结构形式，具有以下孵显特征：业务联盟 只是银行与联盟伙伴在某一项或几项具体业务方面的合作，而在其它业务方面可 能仍然存在着竞争关系；联盟各方资源投入相对较少，只需投入某一或某些业务 方面的资源；合作各方的关系较松散，不容易发生知识资源的转移，因此，当联 盟各方只想为联盟提供以产权为基础的资源时，较适合采用业务联盟。 l 。3 。1 3 虚拟企业 “虚拟”( v i r t u a l ) 的概念最初来自计算机的虚拟存贮器。1 9 9 1 年“虚拟” 被移植到管理模式上，即出现了“虚拟企业”( v i r t u a le n t e r p r i s e s ) 一词。从 网络组织理论( n e t w o r ka p p r o a c h ) 的角度来说，虚拟企业是指具有不同资源 优势的企业，为了在市场竞争中取胜，而组织的建立在信息网络基础之上的共享 技术与信息、分担费用、联合开发、互助互利的企业联盟体。这是一种较业务联 盟更深层次的合作，它突破了某一业务限制，是全方位的、动态豹、知识联网式 的战略联盟。虚拟企业的资源重组与集成不仅包括以产权为基础的资源，如实体 资源的重组，而且包括成员企业的以知识为基础的资源，如核心能力与知识的集 成。因此虚拟企业也称为动态联盟或管理联盟。 虚拟企业越来越成为银行战略联盟的一种重要形式，通过虚拟经营( v i r t u a l o p e r a t i n g ) ，由许多企业各自专门负责整个银行业务流程中具有比较竞争优势的 几项作业，并通过彼此之间的合作，完成全部的经营成果。如银行与证券公司分 别利用各自的比较优势开展的“银证通”服务，投资者只需凭有关证件到银行的 任何个网点，就可以开户买卖股票，客户储蓄账户即是股票清算账，客户从开 户、买卖、存取款、查询到消户均无需到券商处，可以直接通过银行和券商的委 托电话或网上交易系统直接进行操作。这样银行稳定了储蓄客户、降低了筹资成 本、巩固和提高了经济效益，而证券公司可借助银行的网络和网点延伸自己的业 务。 由于银行经营的贷币、信用具有同质性，银行与银行的差别实际上源于各自 的业务流程，银行的核心能力便渗透在业务流程之中。虚拟企业这种联盟结构形 式通过银行与银行，银行与其他企业建立以互联信息网络为依托，为共同创造产 品、共同提供服务、共同开创市场而实施全方位的合作的一种虚拟运作模式，重 新配置虚拟企业内各成员的资源，从而改变银行传统的业务流程，实现专业知识 和决策信息的共享。虚拟企业的价值存在于创造了新时空观念，创造了新的工作 方式和新的经营规则，给银行经营带来了新的理念。美国的美洲银行( b a n ko f a m e r i c a ) 与马来西亚的布米普特拉商业银行( b a m i p u t r a - c o m m e r c eb a n k ) 之间的 贸易融资服务就是一种虚拟企业联盟，该业务联盟是为了利用双方的优势资源， 在国际贸易领域内共同发展。米普特拉商业银行可以利用美洲银行的全球分支网 络和贸易服务方面的经验、能力为客户提供在全球从事贸易所需的金融服务。在 该联盟缔结以后米普特拉商业银行的客户现在已经可以比以前更快地从事交 易、得到支付并且可以从事实时，网上交易处理，交易处理的精确性、速度、 安全程度都得到了改善。米普特拉商业银行也因此能够进入国际业务领域，为客 户提供一流的贸易服务既加强了对客户的吸引力。也加强了在国际市场的竞争 力。而美洲银行通过该项业务联盟，也进一步扩展了它在东南亚这个世界上对外 贸易增长最快市场上的占有率。又如日本富士银行与e * t r a d e j a p a n 、d l j d i r e c t s f gs e c u r i t i e s 、j a p a no n l i n es e c u r i t i e s 等3 家网络证券商合作，全面发展 证券投资电子交易业务，提供投资人证券交易款网络扣款、转帐等服务，极大地 提升了该银行的客户服务水平和能力。 虚拟企业不仅要求双方提供以产权为基础的资源，而且还可能要提供以知识 为基础的资源。相对于外包和业务联盟而言，虚拟企业中联盟各方相互学习的机 会要多一些。因此，当双方都具有知识资源时，战略联盟将成为一场学习竞争， 当然联盟各方都希望成为这场竞争的胜利者，一旦学习过程完成后，联盟就有可 能被有意终止。由于虚拟企业是建立在契约之上的，相对于股权式战略联盟，解 散时要容易得多。对银行而言，如果建立联盟的使命之一是学习的话，那么虚拟 企业便是极佳的选择。 1 3 2 股权式战略联盟 股权式战略联盟主要指涉及股权参与的合作形式。股权式战略联盟的建立是 通过市场手段，以资本为纽带，将银行与银行、非银行金融企业以及非金融企业 进行战略性资产重组联盟成员阔的结合较为紧密，稳定性较强。股权式战略联 盟又可细分为股权参与战略联盟和合资企业。 1 3 2 1 股权参与战略联盟 股权参与战略联盟指双方为了巩固良好的合作关系，长期持有对方的股权， 原有公司保持本来的性质。其战略思想在于通过股权性资源的投入，使合作各方 的高层管理人员之问加深了解，确保相互之间合作的稳定性和一定的灵活性，以 巩固联盟双方的关系，为联盟成功奠定坚实的基础。股权参与战略联盟同直接证 券投资的不同之处在于，合作双方通常需要制定一些具体的协议，以利用双方在 特定领域的互补性优势；与合资企业的不同之处是，这种方式不需要将彼此的设 备和人员加以合并，只是通过这种股权连结便于双方在局部领域进行合作。股权 参与战略联盟主要是相互持股，也可以是单向参股。 股权参与战略联盟最典型的案例有：加拿大蒙特列尔银行( b a n k o f m o n t r e a l ) 、美国哈里斯银行( h a r r i s b a n k ) 、墨西哥商业银行( b a n c o m e r ) 之间 的联盟。蒙特列尔银行是北美最大的银行之一，在整个加拿大都有其分行：哈里 斯银行是美国中西部通道一芝加哥的一家主要地区银行，有1 4 0 家分支机构，在 美国公司客户服务、现金管理方面具有优势。蒙特列尔银行选中哈里斯银行作为 战略伙伴，意在扩展美国公司业务。1 9 8 4 年，蒙特列尔银行参股哈里斯银行。 墨西哥商业银行拥有墨西哥最大的分行网络，有1 3 0 0 家分行，蒙特列尔银行拥 有该银行2 0 的股份。这三家银行分剐处在北美自由贸易区三国，它们结盟的 目的，是为了形成一体化的n a f t a 银行，为三国之间贸易提供跨国银行服务。这 个联盟集团经由其在北美的分行及代理行网络，可以为其客户提供流畅的区域性 国际银行业务。 股权参与战略联盟虽然会引起银行以知识为主的资源的转移，但各方通过相 互持股形成的稳定联盟关系有利于对银行进行保护从而即使在发生银行技术转 移的情况下，造成的损失也不会太大。从发起银行的角度来说，建立这种类型的 联盟常常是发起银行主要提供以知识为主的资源，而联盟对方主要提供以产权为 主的资源。在这种情况下，契约联盟是不具有吸引力的，因为它不能为银行的知 识资源提供足够的保护，同时建立合资企业联盟也是不可取的，因为联盟对方没 有提供可利用的足够的知识资源，而联盟对方有可能通过合资企业获得本银行的 知识资源。 1 3 2 2 合资企业 合资企业就是双方或多方共同出资、共担风险和共享利润而形成的一种联盟 形式，许多银行在同其它银行或企业建立伙伴关系时，都采用了这种联盟形式。 联盟各方通过组建合资企业，使新建企业最终成为一个拥有自己相对独立目标、 人员和资源的独立实体，以实现联盟的目标。合资企业是一个具有独立法人地位 和管理结构的全新实体，它同样有新公司不可避免的经营和战略方面的问题。但 这种合资企业与一般意义上的合资企业不同，联盟企业只是在某些局部功能上合 伙经营，而在其它方面和业务上保持各自的独立性，并有可能相互竞争。 当几家银行有着共同需要出于对技术保密或成本的考虑，往往会对不愿外 包的业务共同出资，建立一个新的机构来从事那些由一家或少数几家银行难以单 独承担，或者承担后成本相对比较高的业务。如某一银行并不擅长资讯管理，由 于牵涉到自己的利益，又不愿意外包，但也不愿意承担独立承担培养专业人员的 成本，于是可以联合其它银行或金融机构共同出资成立专门的公司处理资讯管理 业务。这种专业化独立公司的资讯业务不仅方便了自己的需要，而且容易产生规 模效益。如汇丰集团和美林银行宣布，将合资成立第一家全球网上银行和投资服 务公司，新公司将为美国以外的全球个人客户提供全面的网上银行产品和投资经 纪服务。公司的启动资金为1 0 亿美元，汇丰集团与美林银行各出一半；公司名 称为美林汇丰，总部设在伦敦，将于年底前首先在英国开通网上银行服务，随后， 澳大利亚、加拿大、德国、香港、日本也将相继开通。 这种股权式战略联盟可以充分集中联盟各方的优势，共同开展研究、服务和 营销。但战略联盟中的一个重要问题是联盟参与方存在最大化自己的利益，而损 害联盟其他方利益的机会主义特别是涉及不受产权保护的特殊知识和技巧时， 这种机会主义行为会更为严重。当联盟各方在一个企业实体中长期共同工作时， 很难排除这种知识和技巧的转移因此合资企业联盟是获得联盟对方以知识为基 础的资源的最好方式。因此，如果发起银行具有以产权为基础的资源，而希望能 最大程度地获得另一个企业的以知识为基础的资源，合资企业联盟就是很选择， 相反，如果对方仅提供以产权为基础的资源，则就不能从联盟中获得最大利益。 以上从银行及其联盟伙伴投入到联盟的资源类型和程度的角度对银行战略 联盟的主要类型进行了分析除了投入的资源类型和程度外，银行战略联盟的类 型还取决于银行与联盟伙伴之间对资源的相互依赖程度。任何关系都需要有一定 的信任来支持，联盟关系也不例外。如果合作伙伴相互依赖。任何一方的机会主 义行为都会对另一方造成严重的伤害，则产生了一种阻止这种机会主义的障碍。 只要联盟双方对共同目标的承诺是可信的，那么建立在这种障碍之上的战略联盟 将是有效的。伙伴之间相互依赖的程度越高。对承诺的可信度要求也越高，因为 解散一个联盟的成本与依赖程度是成正比的。由于虚拟企业联盟的承诺比外包和 业务联盟的承诺更可信，因而，联盟伙伴相互间资源的依赖度较高时，适宜选择 虚拟企业联盟，而不是外包和业务联盟。另一方面，如果资源依赖是单向的，也 就是说联盟双方的依赖度是不一致的，一方远远大于另一方，则阻止破坏协议的 障碍将不复存在，为了保证联盟的有效性，必须建立其它方式的信任此时。相 互贡献股权式资源的股权式战略联盟就是一个很好的选择，因为，当缺少前文提 及的阻碍机会主义的障碍时，股权式资源可作为相互之间的一种“质押”。所以， 资源依赖是单向的联盟参与者比相互依赖的联盟参与者更乐于选择股权式战略 联盟。表1 2 给出了以上五种联盟结构之间的比较。 根据交易成本经济学理论，这五种类型按从市场到科层