（工商管理专业论文）外资银行人力资源管理本土化战略研究——以s银行为例.pdf

摘要 摘要 随着金融全球化的发展趋势，我国金融市场日益开放，外汇管制逐步放 开，外资银行在中国取得了长足的发展。外资银行和金融机构的大量涌进， 国内商业银行和金融机构的不断成立和扩张，令优秀的金融人才显得尤为稀 缺。商业银行作为知识密集型的服务性行业，决定了其经营管理必须以人为 本，注重对人才的选拔、培养及使用。因此，中外资银行之间的竞争，归根 结底是人才的竞争。 为适应中国独特的经营环境，外资银行都不同程度上使用了人力资源本 土化的战略。外资银行不但在招聘一般员工时应以本地人力资源为主，在高 级管理人员和关键岗位中也应积极启用国内高级管理人才和金融专业人才。 人力资源本土化成为外资银行快捷有效且成本收益率相对较高的途径。 本文以某港资银行( 以下简称s 银行) 为例，对外资银行人力资源管理 本土化战略进行了深入研究。论文比较了中外资银行人力资源管理的特点， 提出外资银行在人力资源管理上不能照搬照抄母行的模式，要熟悉中国的有 关法律法规，领会其立法的出发点和精髓，提高人力成本使用效率；结合s 银行自身的发展战略、人力资源管理现状，国内的文化环境和有关法规，提 出s 银行人力资源管理在现阶段可以改进的建议，对中资银行也有一定的借 鉴意义。 关键词：外资银行；人力资源管理；本土化战略；s 银行 i i a b s t r a c t a b s t r a c t w i t ht h et r e n do ff i n a n c i a lg l o b a l i z a t i o n ，o p e n i n go fc h i n a sf i n a n c i a lm a r k e t ， a n dd e r e g u l a t i o no ff o r e i g ne x c h a n g ec o n t r o l l i n g ，f o r e i g nb a n k si nc h i n ah a v em a d e g r e a tp r o g r e s s i nt h ec o m p e t i t i o no fs i z e ，p r o d u c t ，q u a l i t ya n d s oo n ，h u m a n r e s o u r c e sa r et h em o s ti m p o r t a n tt oa l lt h eb a n k s ，a n de x c e l l e n tf i n a n c i a lt a l e n t sa r e e s p e c i a l l ys c a r c e a sk n o w l e d g e i n t e n s i v e s e r v i c e si n d u s t r y , b a n k sm u s t t a k e h u m a na st h ee s s e n t i a l s ，p a ya t t e n t i o nt os e l e c tp e o p l eo ft a l e n t ，a n dc a r r yo u r p r o f e s s i o n a lt r a i n i n g h o w t oa t t r a c ta n dr e t a i nt a l e n t ，e n h a n c et h eb a n k ss o f ts t r e n g t h ， b e c o m et h em a i nc h a l l e n g e sf a c i n gt h eb a n k s t oa d a p tc h i n a sl o c a lb u s i n e s se n v i r o n m e n t , f o r e i g nb a n k sc a r r yo u tt h eh u m a n r e s o u r c e sl o c a l i z a t i o ns t r a t e g yi nv a r y i n gd e g r e e s t h e yr e c r u i tt h el o c a lp e o p l en o t o n l yt ot h eg e n e r a lp o s i t i o n s ，b u ta l s ot ot h es e n i o rm a n a g e m e n ta n dk e yp o s i t i o n s u s u a l l yt h e s et a l e n t sh a v ei n t e r n a t i o n a lv i e w , a r ef a m i l i a rw i t hl o c a lf i n a n c i a lm a r k e t ， h a v er i c hm a n a g e m e n te x p e r i e n c ea n dp r o f e s s i o n a lk n o w l e d g e ，a n da r ea b l et o c o n t r o lt h er i s k s i nt h i st h e s i sah o n gk o n gb a n k ( h e r e i n a f t e rr e f e r r e dt oa ss ) i sd i s c u s s e da n d s t u d i e da sa ne x a m p l ea b o u tt h ef o r e i g nb a n k sh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t l o c a l i z a t i o n s t r a t e g y t h e a u t h o r a n a l y s e s d i f f e r e n c e so fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n tb e t w e e nc h i n e s eb a n k s a n df o r e i g nb a n k s ，f o r e i g nb a n k s h u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n tl o c a l i z a t i o ns t r a t e g ya n dl o c a lp o l i c i e s c o m b i n gt h el o c a l p o l i c i e s ( s u c ha st h en e w l yr e v i s e dl a wo ni n d i v i d u a li n c o m et a x ) a n d b a n k sh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n tl o c a l i z a t i o ns t r a t e g y , t h ea u t h o rp u tf o r w a r ds e v e r a lf e a s i b l e p r o p o s a l so f sb a n ka c c o r d i n g l y k e yw o r d s ：f o r e i g nb a n k s ；h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ；l o c a l i z a t i o ns t r a t e g y ；s b a n k i i i 第1 章绪论 第1 章绪论 1 1 论文选题的背景和意义 1 1 1 论文选题的背景 随着金融全球化的发展趋势，我国金融市场日益开放，外汇管制逐步放开， 外资银行在中国取得了长足的发展。外资银行凭借在发展战略、治理架构、资 产质量、风险管控、国际经验，以及人文环境和激励机制等多方面的优势同中 国的商业银行展开了全方位的竞争。与此同时，国有商业银行按照监管要求和 上市公司标准，经历了一系列重大的改革举措，在管理体制、经营机制、治理 架构、产品多样化、服务模式以及技术装备等各方面也实现了根本性的变革。 比如中国工商银行、中国建设银行、中国银行已先后成功实现了在大陆、香港 上市，完成了从国有独资商业银行到国有股份制商业银行的华丽转身：2 0 1 0 年， 又以中国农业银行股改上市为标志，大型商业银行顺利完成股份制改革，实现 由国有独资银行向股权结构多元化的公众持股上市银行的历史转变；民生银行、 上海浦东发展银行、光大银行等新兴的股份制银行，成为了商业银行市场上一 群最活跃的竞争主体。与此同时，国有商业银行通过积极“引进来”，引进了一 些国际上的战略投资者，聘用了一些具有海外视野的管理层，吸收了一些先进 的管理经验，使得金融合作水平、国际竞争能力都得到了显著提高。 在各自的发展、变革、提高中，中外资银行在规模、产品、质量等各方面 的竞争一直都非常激烈。根据中国银行业监督管理委员会在2 0 1 1 年底公布的数 据n 3 ：截至2 0 11 年9 月末，外资法人银行数已是加入w t o 前的3 倍。其中，排 名前五的外资法人银行资产均超过千亿元，达到全国性股份制商业银行水平。 同时，外资银行资产总额为2 0 6 万亿元，与加入w t o 前3 7 3 0 亿元的资产规模 相比，年均复合增长率达1 9 。在外资银行和金融机构大量涌进的同时，国内 商业银行和金融机构也不断成立和扩张，令优秀的金融人才显得尤为稀缺。商 业银行作为知识密集型的服务性行业，决定了其经营管理必须以人为本，注重 对人才的选拔、培养及使用。因此，中外资银行之间的竞争，归根结底是人才 第1 章绪论 的竞争。如何优化人力资源配置、提高人力资源使用效益，如何吸引并留住人 才，提升银行的软实力，成为中、外资银行都需要思考的重大命题。 随着竞争的不断加剧，越来越多的外资银行把顺利发展的希望寄托在了“本 土化策略”上，尤其是人力资源的本土化。 1 1 2 论文选题的意义 ( 1 ) 对外资银行的意义 本文以某港资银行( 以下简称s 银行) 为例，对外资银行人力资源管理本 土化战略进行了深入研究。人才的本土化是经营本土化的前提，为适应中国独 特的经营环境，外资银行都不同程度上使用了人力资源本土化的战略。外资银 行不但在招聘一般员工时应以本地人力资源为主，在高级管理人员和关键岗位 中也应积极启用国内高级管理人才和金融专业人才。这些高级人才往往在具有 国际视野的同时又熟悉本地金融市场，在业内拥有广泛的人脉关系，有丰富的 管理经验或专业知识，对风险的把握也比较到位。这对外资银行开发内地市场 和争夺客户资源均有重要的意义。人力资源本土化成为外资银行快捷有效且成 本收益率相对较高的途径。同时，外资银行要熟悉内地的有关法律法规，领会 其立法的出发点和精髓，在人力资源管理上不能照搬照抄母行的模式。环境变 了，观念、方式、方法也要改变。墨守成规、一成不变不仅不能发挥自身的长 处，而且处处将受到束缚，造成管理效率低下、业务发展停滞。 本文还将结合新修订的个人所得税法，阐述外资银行人力资源管理应符合 内地的文化和环境，提高人力成本使用效率，针对s 外资银行在薪酬结构设计 等方面提出合理化建议。 ( 2 ) 对中资银行的意义 外资银行的人力资源管理本土化战略为中资银行带来了挑战。虽然外资银 行从市场占有率来讲，目前还没有对中资银行构成威胁，甚至还有“边缘化” 的风险，但外资银行对中国银行业的渗入是深层次的。外资银行以客为本、以 人为本的人性化管理制度有中资银行无法比拟的优势。外资银行注重服务，客 户的忠诚度远高于中资银行；注重风险管理，资产质量也高于银行业的平均水 平。外资银行把中资银行作为它的人才培训基地，用宽松、独特的企业文化和 高薪、高福利不断地“挖角 这些都要引起中资银行的高度重视，要有一 2 第1 章绪论 定的危机感。外资银行有在资本主义发达国家的经历，凭借其国际化的发展经 验，在人力资源管理方面已经相当成熟，有很多值得中资银行借鉴的经验。中 资银行除了要充分发挥本土文化、市场拓展、客户关系、网点密集等方面的诸 多自身优势以外，还要树立以人为本的思想观念，借鉴外资银行先进的人力资 源管理理念和经验，结合自身的特点，充分发挥外资银行所没有的优势，取长 补短，与时俱进。中资银行还要注重建设优秀的企业文化，善于总结、宣传和 表现自身的优势，让员工感受到中资银行较外资银行的长处，增加员工的凝聚 力、自豪感和归属感，从而吸引并留住人才。通过研究外资银行如何通过在人 力资源管理本土化战略下，把母行的优势移植到中国，与中国的实际情况相结 合，并持续保持强劲的竞争力，可以使我们对外资银行的跨国经营产生更深入 的认识和了解，为中资银行的人力资源管理提供有益的参考。 竞争的同时有合作；正确对待竞争对手的进步方能促进自身的进步。不固 步自封、重视互补与合作、良性竞争、不断自我改良，方能在竞争中取得双赢。 通过比较中、外资商业银行人力资源管理的优势和经验，在人力资源的领域内 取长补短，发挥特长，也能实现人才竞争的双赢，从而提升整个银行业人力资 源管理的水平，进而提升银行业整体的服务质量，为社会的发展和进步起到更 好的作用。 1 2 论文的主要研究内容和研究方法 本文研究的中资银行主要指的是四大国有银行，即中国工商银行，中国农 业银行，中国银行，中国建设银行。无论外资银行还是中资银行，都属于商业 银行，是自主经营、自负盈亏的市场竞争主体，都有商业银行共同的特点。因 此论文首先根据商业银行所处的知识经济时代背景，分析知识密集型企业的特 点，阐述商业银行人力资源管理的重要性、独特性和侧重点。通过分析中外资 银行人力资源管理的不同之处，以及所对应的管理模式和银行发展阶段，分析 各自的优势和长处。在这一部分，采用的是列举和对比研究的方法。 接下来，介绍外资银行在我国的发展历程和现状，分析外资银行人力资源 管理的本土化趋势及其表现，以及外资银行使用人力资源管理本土化战略的原 因。在这一部分，采用的是数据分析、定量与定性相结合的方法。 最后，以s 银行为例，对外资银行人力资源管理本土化战略下的各个模块 3 第1 章绪论 进行分析和研究。结合s 银行自身的发展战略、人力资源管理现状，结合国内 的文化环境和有关法规，提出s 银行人力资源管理在现阶段可以改进的建议。 在这一部分，采用的是数据分析、案例研究、理论与实践相结合的方法。 1 3 论文的创新之处 研究角度的创新。商业银行符合知识密集型企业的特点。本文从知识经济 和知识型企业的角度，结合跨国企业本土化战略趋势，对外资银行人力资源管 理的本土化进行了论证。 研究内容的创新。国内有不少学者就知识经济时代背景下人力资源的开发， 知识密集型企业员工的激励机制，跨国企业人力资源管理本土化趋势等方面进 行了研究；还有不少专家和同行对中外资银行的不同之处进行了比较，人力资 源管理作为其中的重要组成部分，也成为了国内研究中外资银行差距的关注重 点。但是还没有学者就外资银行人力资源管理本土化战略进行过专门研究。 研究方法的创新。本文结合s 银行的人力资源管理，从人力资源管理的六 大模块( 即1 、人力资源规划；2 、招聘与配置；3 、培训与开发；4 、考核与评 价；5 、薪酬与福利管理；6 、劳动关系) 中“本土化战略 涉及的主要内容着 手，通过与中资银行人力资源管理的比较研究分析各自的长处，目的在于中、 外资银行有针对性地取长补短，从而提升整个行业的人力资源管理水平，更好 地为社会提供高质量的金融服务。 1 4 相关理论的介绍 1 4 1 知识经济( k n o w l e d g ee c o n o m y ) 和知识型企业( k n o w l e d g e e n t e r p r i s e ) 的定义和内容 ( 1 ) 知识经济( t h ek n o w l e d g ee c o n o m y ) 一般认为，“知识经济”是以知识为基础的经济，与农业经济、工业经济相 4 第1 章绪论 对应的一个概念，是一种新型的富有生命力的经济形态；工业化、信息化和知 识化是现代化发展的三个阶段；创新是知识经济发展的动力，教育、文化和研 究开发是知识经济的先导产业，教育和研究开发是知识经济时代最主要的部门， 知识和高素质的人力资源是最为重要的资源。“知识经济”( t h ek n o w l e d g e e c o n o m y ) 通俗地说就是“以知识为基础的经济”( t h ek n o w l e d g e b a s e d e c o n o m y ) 。这里的以知识为基础，是相对于现行的“以物质为基础的经济”而 言的。现行的工业经济和农业经济，虽然也离不开知识，但总的说来，经济的 增长取决于能源、原材料和劳动力，即以物质为基础。 自2 0 世纪8 0 年代以来，知识与经济之间的相互渗透和作用越来越强劲， 使得全球经济发生根本的变化，表现为：一方面知识因素更高程度的参与溶入 经济活动；另一方面，以提高竞争力为目的的经济活动中，知识取向不断增强， 产品与服务的知识含量不断提高。当今，经济增长比以往任何时候都更加依赖 于知识的生产、扩散和应用。新的经济形态知识经济，以其旺盛的生命力 预示着：2 1 世纪将是知识经济的时代。 ( 2 ) 知识型企业( k n o w l e d g ee n t e r p r is e ) 知识型企业是指运用新知识、新技术、创造高附加值产品的企业：进行企业 知识管理、重视创新研发和学习的企业；以知识产权战略和知识发展战略以及 知识运营作为主要发展战略的企业：以知识服务为导向，充分利用和组合国际 国内现有成熟技术和管理工具，通过知识服务、创新和各种经营模式达到高附 加值的知识产业，创造高附加值的产品和品牌及重视无形资产的企业；以高新 技术和现代服务咨询业等知识产业为重点发展的企业。 随着全球经济的进一步一体化，企业市场竞争环境日益恶劣。作为社会微 观经济载体的企业为了适应竞争环境的变化，依据网络、信息集成等技术为手 段，开始向知识型企业转变。知识型企业被认为是知识经济条件下最具生命力 和推动知识经济发展的核心经济单元，它利用知识管理代替原有的科学管理方 式，使知识成为企业投资的主体、衡量企业是否成功的标志。 知识型企业具有这样一些特点： ( 1 ) 有利于企业的知识学习与知识搜集； ( 2 ) 有利于企业的知识交流与知识共享； ( 3 ) 有利于企业的知识创新与知识应用； ( 4 ) 有利于提高企业对环境的适应能力； 5 第1 章绪论 ( 5 ) 有助于增强企业员工的团队合作精神。 1 4 。2 人力资源管理ch u m a nr e s o u r o e sm a n a g e m e n t ) 的定义和内容 人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、 报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来 发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。就是预测组织人力资源 需求并做出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬 并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的 全过程。 人力资源管理，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些 活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩 效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。 即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取( 选人) 、开发( 育人) 、保持 ( 留人) 和利用( 用人) 等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一 系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 人力资源管理的核心知识员工的管理。 2 1 世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才。人才的核心是知识创新 者与企业家。为此，h r 管理者要关注知识型员工的以下特点，重点开发与管理 知识型员工。1 、知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立 性和自主性，在管理中难于授权、难于协调个人对专业的执着与企业对市场价 值的追求的矛盾，难于设计知识工作、虚拟工作团队。2 、知识型员工具有较高 的流动意愿。他们对于终身就业能力的追求增加了企业的h r 投资风险、流动管 理危机。3 、知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价 值评价体系的建立变得复杂而不确定。4 、知识型员工的能力与贡献差异大，也 现混合交替式的需求模式。需求要素及需求结构也有了新的变化，如利润与信 息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增的需求、个人成长 与发展的需求等。这都使得报酬的设计更为复杂化。5 、2 l 世纪的知识创新型 企业中，知识代替了权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职位 上的高低，而取决于其拥有知识和信息量的大小。知识型员工的这些新特点要 求领导方式的根本改变，要求领导与被领导者之间建立信任、沟通、承诺、学 6 第1 章绪论 习的互动方式，为此，h r 管理应着重于建立知识工作系统和创新机制、实现模 糊化的管理。 对于人力资源( h u m a nr e s o u r c e ) ，至今没有一个统一的定义。彼得德鲁 克认为，人力资源拥有当前其它资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、 判断力和想象力”。伊凡伯格( i v a nb e r g ) 认为人力资源是人类可用于生产 产品或提供各种优质服务的活力、技能和知识。雷西斯列科( r e n s i sl a k e r e ) 认为人力资源是企业人力结构的生产力和顾客商誉的价值口内贝尔埃利斯 ( n a b i le l i a s ) 认为人力资源是企业内部成员及外部的人可提供潜在服务及有 利于企业预期经营的总和。也有人认为人力资源是具有智力劳动和体力劳动能 力的人们的总称。 与人力资源定义的多样性相对应，人力资源管理( h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ) 的定义也是多种多样的。彼得德鲁克认为人力资源管理是管理 人员所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个 体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。德斯勒( d e ss l e r ) 认为人力资源管理即人事管理，是指为了完成管理工作中涉及人或人 事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。斯托瑞( s t o r e yj ) 等人认为， 从本质上讲，人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的 管理方式。 1 4 3 本土化战略( l o c a l i z a t i o ns t r a t e g y ) 的定义和内容 本土化战略，即全球适应主张。是企业力图融入目标市场，努力成为目标 市场中的一员所采取的策略。它要求企业不是把自己当成外来的市场入侵者， 而是当作目标市场中固有的一员融入当地文化，它强调企业以适应环境来获得 更大的发展空间。 本土化应该理解成是一个过程而不是一个目的。一个事物为了适应当前所 处的环境而做的变化，通俗的说就是要入乡随俗。本土化这一概念也广泛的用 于不同的行业。本土化是现代营销观念的反映，它的核心是：企业一切经营活 动以消费者为核心，而不是以商家的喜好、习惯为准绳，企业规范必须随地区 性变化引起的顾客变化而改变。 “本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东 7 第1 章绪论 道国经济中的过程，一般通过全面的调查、了解本土的实际经济、文化、生活 习俗等情况而进行的一系列融入性调整。这样一方面有利于外来跨国公司生产 出来的产品，能更好地满足本土消费者的需要，同时也节省了国外企业海外派 遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资 本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国 际接轨。 人的本土化是最根本最深刻的本土化，有着“一箭双雕”的作用。跨国公 司要在中国站稳脚跟，必然需要一批熟悉中国政治、经济、文化、法律、风土 人情的人才，使公司的各种行为符合中国的国情，更好地“入乡随俗 ，以保 证公司运行平稳。同时，与从本国既输出资本又输出人才相比，中国的人才成 本低、优势多，既能为公司在本土化生产中发挥管理作用，又夺取了竞争对手 的人才，还可以大大加强公众的认同感，提高企业影响力和产品的竞争力。阿 尔卡特中国有限公司董事长戴伯松在谈到其公司在本土化方面的作为时说： “一旦发现中方的雇员能够胜任工作，我们就让外方雇员离开。在中国的外方 雇员都有一项使命，就是要培训出最能取代他们的中方雇员。”有跨国公司本 地高层坦言，c e 0 的本土化是根本。戴伯松“本土化”中国的最终结果是他自 己的光荣回国。另外，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司承诺在中国投资 1 5 亿元，中国员工达到l 万人，本地经理人员比例近8 0 ，每年为本地员工提 供2 7 万个培训日，设立1 7 0 种面向中国本地的课程。总之，进入中国市场的 跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中国c e 0 等人力资源本土化手段已成为 这些公司在中国取胜的秘密武器。 1 4 4 外资银行( f o r e i g nc a p i t a lb a n k ) 的定义 根据中华人民共和国外资银行管理条例第二条，对外资银行定义为： 第二条本条例所称外资银行，是指依照中华人民共和国有关法律、法规， 经批准在中华人民共和国境内设立的下列机构： ( 1 ) 1 家外国银行单独出资或者l 家外国银行与其他外国金融机构共同出 资设立的外商独资银行： ( 2 ) 外国金融机构与中国的公司、企业共同出资设立的中外合资银行； ( 3 ) 外国银行分行； 8 第1 章绪论 ( 4 ) 外国银行代表处。 前款第( 一) 项至第( 三) 项所列机构，以下统称外资银行营业性机构。 第三条本条例所称外国金融机构，是指在中华人民共和国境外注册并经 所在国家或者地区金融监管当局批准或者许可的金融机构。 本条例所称外国银行，是指在中华人民共和国境外注册并经所在国家或者 地区金融监管当局批准或者许可的商业银行。 第四条外资银行必须遵守中华人民共和国法律、法规，不得损害中华人 民共和国的国家利益、社会公共利益。 外资银行的正当活动和合法权益受中华人民共和国法律保护。 为促进外资银行在华稳健发展，维护银行体系安全运行，银监会对外资银 行在华发展实施“分行与法人双轨并行，法人银行导向”政策，简称法人化政 策。根据中国银行业监督管理委员会2 0 1 0 年报乜1 披露，截至2 0 1 0 年底，1 4 个 国家和地区在华设立的4 0 家外资法人机构资产总额1 5 2 万亿元，占外资银行 资产总额的8 7 4 0 ，外资法人银行业金融机构已成为在华外资银行的主要存在 形式。 1 4 5 相关文献综述 彼德圣吉( p e t e rm s e n g e ) ( 1 9 9 0 ) 日1 是美国“学习型组织理论”创始 人。其代表作第五项修炼学习型组织的艺术与实务认为，企业持续发 展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未来真正出色的企 业是使全体员工全心投入并善于学习、持续学习的组织学习型组织。通过 酿造学习型组织的工作氛围和企业文化，引领员工不断学习，不断进步，不断 调整观念，从而使组织更具有长盛不衰的生命力。学习型组织的特点是：1 全 体成员有共同的愿望和理想。2 善于不断学习。3 扁平式的组织结构。4 员工 的自主、自觉性管理。5 员工家庭与事业之间的平衡。6 领导者的新角色改变 为设计师、仆人和教师。 李俊霞( 2 0 0 3 ) 哺3 研究了知识经济时代的人力资源开发对策，对知识经济 与人力资源开发之间的联系进行了分析，提出可以通过加速人力资本流动和促 进人力资源有效配置来提高人力资本的效率。 徐庆( 2 0 0 8 ) 阳1 研究了我国外资企业知识型员工的激励机制，利用激励理 9 第1 章绪论 论和委托一代理理论的基本原理和方法，对我国外资企业知识型员工个人成长、 薪酬和团队关系三种激励因素的作用机理和主要问题进行详细的分析和探讨， 并对激励机制进行了重新的设计，构建了我国外资企业知识型员工的以个人成 长、薪酬、团队关系为主要内容的激励机制。 王成全( 2 0 0 7 ) n 町采用访谈和问卷调查结合的方法对2 9 0 名知识型员工的 主导需要与激励因素进行研究，结果显示：( 1 ) 薪酬福利、培训学习、能力发 挥、职位晋升等需要是当前知识型员工的主导需要，这些因素在所有2 0 项激励 因素中排在前四位之内。( 2 ) 知识型员工认为最为重要的激励因素：薪酬福利、 培训学习、能力发挥、职位晋升、公司前景等前五位因素，占所有激励因素的 8 0 ，其余1 5 类因素所占比重只有2 0 。( 3 ) 随年薪水平的提高，知识型员工 对薪酬福利的重视程度有不断降低的趋势，对职业发展的重视程度随年薪水平 的提高而增加。( 4 ) 不同工作类型的知识型员工对激励因素的重视程度排序有 所不同。 谷岩( 2 0 1 1 ) h 订对十余部关于跨国公司人力资源本土化战略的理论研究成 果进行了述评。作者认为本土化战略包括人的本土化、投资理念的本土化和运 作方式、管理方式的本土化，涵盖了跨国公司在中国发展的各个方面，而其中 最关键、最根本的本土化就是人力资源本土化，即为跨国公司的国外子公司的 经营人员，尤其是中高级管理人员、关键技术人员等由所在国当地人员担任。 人力资源本土化可以为跨国公司带来很多优势。 杨伟国、张弛( 2 0 0 9 ) n 羽以诺基亚、家乐福、宜家等著名跨国公司为例， 介绍了跨国公司在中国实施人才本土化的进程。揭示了今天全球金融危机动荡 的复杂局面下，在华跨国公司的人才本土化依然在不断深入和扩展，这是跨国 公司实现其全球化战略的必然。 王和法( 2 0 1 0 ) n 3 3 认为，外资企业进入中国后的人力资源结构变化主要分 三个阶段，分别是：改革开放初期外籍人员占主导地位、外资批量涌入时期人 力资源本土化初步形成以及全球产业战略转移时期驻华外企趋于全员本土化。 外企人才的本土化和本土人才的国际化是一个相辅相成的过程，外企的人力资 源本土化是一个有计划有步骤的推进过程，本土化应该根据中国市场实际情况 做出相应的决策。 李宏峰( 2 0 1 0 ) n 4 1 对外资银行本土化战略进行了分析，指出外资银行必须 在公司治理、品牌打造、人力储备、资本管理、公共关系等多个方面进行本土 1 0 第1 章绪论 化战略规划，从而为国内市场和客户提供优质服务，为股东创造最大价值，实 现本土化的最佳发展。 李君( 2 0 0 5 ) n 5 1 结合外资银行本土化发展战略的观察与思考，归纳了三种 类型的外资银行的本土化发展战略，即全面推进型、重点突破型和目标业务型 的发展战略下，在业务、客户、人才等方面与中资银行展开了竞争，并提出了 相应的银行业监管策略。 孛润兰、王霞( 2 0 1 0 ) n 7 1 对外资银行在华发展概况进行了分析，表明外资 银行通过在中国境内开设分支机构扩张业务规模的发展模式，并不足以对中资 银行构成竞争威胁：但是人世以来外资银行的主要进人路径已发生了较大变化， 外资银行对中国银行业的渗透已采取了更为多元化的方式，对我国银行业的入 侵不容小觑。 陈卫东、宗良、张兆杰( 2 0 1 0 ) n 引通过问卷调查的方法，对近1 8 0 外资银 行、中国银行的公司客户和外资银行的个人客户填写的问卷进行了研究。问卷 围绕入世五周年外资银行发展的基本特点及发展前景设计，结果显示，中外资 银行各有其优劣势，中资银行和外资银行的人才竞争激烈，争夺重点在于既有 金融专业背景、又具管理能力的中层管理人员。作者还对客户选择银行的标准 进行了分析，表明了外资银行通过高效优质的服务在培养客户忠诚度方面取得 的成功，指出了中资银行所面临的挑战。 顾列铭( 2 0 1 0 ) 乜63 通过对金融危机下外资银行在华经营不佳的原因的分析， 指出外资银行长期来看，总体上存在被边缘化的风险，在可预见的未来都将难 以成为中资银行的有力竞争对手。外资银行的发展策略从高端个人客户转向中 小企业客户。 张释尹( 2 0 1 0 ) 乜踟运用了企业实地调研与访谈的方法，对比了欧宁( 上海) 公司、耐莫( 兰州) 公司、干那( 深圳) 公司是三家不同经营模式的外国在华 企业，以他们人力资源本土化实例为研究对象，比较分析并总结成功实施人力资 源本土化战略的经验与措施。 王强( 2 0 1 0 ) 如经过在香港学习商业银行的优质服务文化的建立和管理、 小企业融资技巧和融资风险的识别和控制、中小企业的经营管理、银行客户开 发、客户关系维护和对公业务营销策略后，对香港银行业的特点作了深入的分 析，总结出香港银行拥有的十大经验，对我国的银行业有一定的启示意义。 孙鹏( 2 0 0 9 ) h 砌列举了国有商业银行与外资银行人力资源管理的实际案例， 第l 章绪论 使用了比较研究的方法，从人才的招聘选拔、激励机制、培训制度与职业发展 等几个方面比较了国有商业银行与外资银行的差异，分析了国有商业银行人力 资源管理的现状和问题，提出了国有商业银行人力资源管理的对策。 金奕敏、夏虹( 2 0 1 0 ) h 副通过论述目前我国商业银行人力资源管理的现状， 指出了人才结构不合理、晋升机制不完善、激励约束机制不健全、培训机制有 待创新、员工绩效考核机制有待改善等五个不足之处，提出了相应的对 策，即：加强员工的甄选和配置、多渠道解决员工晋升问题、健全激励机制以 激发员工的积极性和创造性、加快专业人力资源的培训、建立适应我国商业银 行人力资源管理要求的员工绩效考核体系、加强我国商业银行企业文化建设等。 李路阳( 2 0 0 6 ) h 鲫专访渣打银行中国区总裁曾璨璇女士时，曾女士提到了 渣打银行的三大策略的第一大策略就是“吸引、培训员工，加快市场开拓提速 步伐”，指出注重人才、包容差异和团队精神是渣打的优势，也是渣打企业文化 的特色。 王苏凌( 2 0 1 0 ) 口4 3 介绍了花旗银行矩阵式的人力资源管理管理模式，花旗 银行的人力资源是线性管理，人力资源部要接受行政主管领导和上级专业领导 两条线管理，人力资源部主管同时接受所属行长和上一级人力资源部主管的领 导并向他们请示、汇报工作。这种多元化的领导体制可以分散风险，限制权力 过分集中，决策较公平。人力资源主管不仅要具备学历、职称、工作经历、专 业素质等硬性条件，而且要具备领导者的领导能力、思维能力、沟通能力、激 励能力等。花旗银行的人力资源管理模式在外资银行中具有一定的代表性。 1 2 第2 章中外资银行人力资源管n l i ：, 较分析 第2 章中外资银行人力资源管理比较分析 2 1 商业银行人力资源管理的特征 商业银行是相对于政策性银行而言的。商业银行以获取最大利润为经营目 标，以金融资产和负债为经营对象，是具有综合服务功能的金融企业。无论中 资银行还是外资银行，都属于商业银行，是自主经营、自负盈亏的市场竞争主 体。相对于其他行业而言，商业银行的人力资源管理具有如下特征： 第一，注重打造学习型企业。随着世界高新技术的迅猛发展，信息技术产 业的广泛应用，全球经济不断趋向一体化。越来越多的企业借助互联网、通信 科技等手段，在全球范围内进行运营、沟通和管理。我们已经步入知识经济时 代。知识经济时代的商业银行业应该是一种学习型企业，有许多区别于传统型 企业的特点。学习型企业靠员工的承诺、领导的影响和支持来协同工作：强调 团队合作精神，同事之间是一种合作伙伴关系；强调持续的改进、创新和平等； 有着明确的企业目标，所有员工都要求为着一个共同的企业价值观和远景目标 而努力。学习型企业有着更高度的信任和理解，信息更加畅通、真实、快速， 有着较强的外界变化适应能力。因此，商业银行的人力资源管理要着力于打造 一个学习型企业，才能使银行持续保持强劲的竞争力。 第二，注重激励知识型员工。知识经济相对于工业经济来说，企业特点是 知识技术密集型的，其雇佣人员的数量大量减少，而质量却大步提升。在这个 知识经济时代，商业银行作为其中的一个重要组成部分，承担着社会资金融通、 金融风险管理等功能，与国家、企业和个人都有紧密的关系，所以商业银行更 是紧跟时代的步伐，不仅大量地应用了高科技和信息技术，根据社会的发展不 断创新金融产品、工具和手段，而且对从业人员也提出了相应的要求，即要求 商业银行的员工以知识型员工为主。而知识型员工最看重的激励因素除了薪酬 福利之外，还有培训学习、能力发挥、职位晋升和公司前景等，是追求自主性、 个体化、多样化、流动性和创新精神的员工群体。因此，商业银行人力资源管 理就必须深入研究知识型员工的特点，想办法提高银行对知识型员工的吸引力， 了解员工内心的责任感和需求，重视员工的职业规划，在育人、留人方面有切 合所需、有针对性的创新。 1 3 第2 章中外资银行人力资源管理比较分析 第三，注重降低用人风险。银行业不仅是高智力的行业，同时也是高风险 的行业。商业银行不同于一般的知识型企业，它经营的是大量的资金，管理的 是资金的风险，而人力资源管理，更是一个重要的风险源头，银行一旦在选人、 用人、管人方面出现漏洞，对银行而言，将可能带来不可估量的损失。因此， 商业银行人力资源管理要特别重视风险控制，创新管理理念与管理手段，比如 加强员工法制及职业道德教育，建立规范的用人流程和科学的用工制度，规范 员工管理和行为准则，建立合理的绩效考核与科学的薪酬体系，实行强制休假 制度、岗位替代制度和重要岗位员工轮岗等一系列规章制度。 2 2 中资银行人力资源管理的存在的问题 目前，工、农、中、建四大国有商业银行均进入了世界5 0 0 强，营业网点 遍布城乡，从业人员的数量也非常庞大。由于发展历史较长，经历了不同的时 代，中资银行的人力资源管理也一直在发生着变化，有其自身的特点。 中资银行一直都在积极探索和借鉴国外先进同行的人力资源管理经验。比 如在全国范围内选拔优秀人才到总行去交流学习；对重要岗位采取公开招聘、 竞聘上岗的方式，增强了干部选拔的透明度；加强企业文化建设对员工也形成 了一定的凝聚力。 但是，俗话说，家大难当。中资银行的人力资源管理也存在一些问题。 第一，是行政色彩浓厚。虽然银行都已经是自主经营、自负盈亏的企业， 但是由于历史的原因、国家的干预以及社会大环境的影响，中资银行还是保留 了浓厚的行政色彩，按照行政区域设置分支机构，实行总分模式。体现在人力 资源管理上，不完全是围绕企业的经营运作而展开，使得相当一部分工作流于 形式。 第二，银行的经营管理者追求的目标可能是本单位利益最大化和个人职位 的升迁，这与银行的根本目标不一致。这样还导致换了领导就换了思想、换了 做法，与银行的可持续发展战略相矛盾。员工有时候就会出现无所适从、看不 到未来的想法。 第三，恶性市场竞争普遍，对基层经营者的监管和权利牵制较难，道德风 险难以遏止、工作压力大。不少基层经营者，经常要不得不冒着道德风险，走 在业务违规的边缘。他们表面上看似光鲜，但由于不是后顾无忧，所以对于个 1 4 第2 章中外资银行人力资源管理比较分析 人的职业生涯往往缺乏安全感。 第四，人力资源管理的执行力不够，队伍专业化不强。总行的人力资源管 理部门对分支行的人力资源管理部门不存在上下级的直接领导关系，而仅仅是 业务指导关系，在很多的内部具体事务上，只要向本单位的行长汇报，因此人 力资源战略的实施和信息反馈的效率大打折扣。同样，人力资源岗位的从业人 员的选拔、考核等决定权也完全在本级行长，队伍的专业化重视程度不够。 2 3 外资银行人力资源管理的特点 外资银行在中国的发展历史相对很短，但是它们在本国的发展历史却比较 长，根植于发达资本主义国家，经历了资本市场的风云变幻，企业文化、规章 制度等都比较完善。外资银行的机构、网点和员工数量相对中资银行少得多， 员工的年龄结构、知识结构相对于中资银行更优越，因此，其人力资源管理也 呈现出自身的特点。 第一，人力资源政策与银行的发展目标紧密结合。外资银行要求每一位员 工都应清楚地知道企业的长期发展目标、部门的发展目标及个人工作职责，定 期更新、经常对照这些目标和职责，使员工的自我素质与企业精神相符合。 第二，从战略的高度实践人力资源管理的功能。人力资源和组织战略之间 有很高的匹配度，且人力资源管理系统各组成部分也有很高的匹配度，能推动 银行发展战略的有效实施。 第三，合规文化贯穿整个经营管理，同样也贯穿银行人力资源管理。外资 银行不仅在信贷资产风险防范方面有一套相互联系、相互制约的相当有效的内 控体系，使得它的不良贷款率在所有商业银行中最低，而且在人力资源管理也 有一套内部的完善的风险控制体系，具体实施方式就是条线管理，重视员工招 聘、筛选、录用、离职等各个环节之间的衔接与配套，充分发挥了人力资源管 理的专业性和执行力。 第四，外资银行在聘用人才方面不拘泥于文凭及所学专业，而是更侧重岗 位经验和专业技能，注重吸收有潜质的、有敬业精神的员工。外资银行还对于 员工培训非常重视，要求每个岗位每年都要接受一定课时的培训，尤其是高层 管理人员和从各大院校选拔出来的优秀毕业生，经常输送到境外的母行进行培 训。 1 5 第2 章中外资银行人力资源管理比较分析 第五，外资银行还有一套基本、全面、明确的福利保障制度。员工可以清 楚地了解自己每一阶段在银行中可享受的福利政策，籍以提高员工的忠诚度和 幸福感，对于自己的职业生涯规划也能更加明确。 但是，外资银行由于缺乏对中国国情、文化和市场的了解，而另一方面中 方人才也对外资银行缺乏了解，因此在人才引进、培训开发、薪酬福利、内部 沟通等方面也存在问题，需要在发展中予以改进。 2 4 中外资银行人力资源管理的比较 综上所述，结合笔者在中外资人力资源管理实践工作中大量的调查了解， 可以将中外资银行人力资源管理的比较列表如下： 表2 1 中外资银行人力资源管理比较列表 中资银行人力资源管理外资银行人力资源管理 不是单一的，除了利润以外还要 企业经营目标目标集中明确：利润最大化 考虑社会效益 总分行人力资源管非条线管理，条线管理， 理之间的关系业务指导关系直接汇报关系 只接受本级行长的直接领导，权 同时接受本级行长和上级人力 与本级行长的关系资源主管的领导，权力分散，决 力过分集中，决策效率高 策较公正、客观 等级工资制谈判工资制，根据员工个体的工 工资制度 根据行内的工资制度确定工资等作经验、