（工商管理专业论文）销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究——DY公司案例分析.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除 了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的 研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均己在论文中作了明确的声明 并表示了谢意。 作者签名：勉日期：妞一7 i ， 2 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内 容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在解密后遵守此 规定。 作者签名导师签名日期：妞哆 0 5 3 0 2 5 0 2 6李泉销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究- d y 公司案例分析 摘要 我国加入w t o 以来，民营企业面l | 缶来自经济全球化背景下的激烈竞争，竞争 格局已发生巨大的转变，原有的理念和竞争战略已不适应民营企业的发展需要， 从而带来的课题是民营企业必须重新确立战略目标，重新评估外部环境和内 部资源并据此制定战略规划，对战略实施科学管理并及时做出调整。 中国人口基数庞大，医疗器械经营企业面临的市场空间广阔，在高利润率的 吸引下，参与其中的中外供应商越来越多，其中既有世界知名的跨国公司，又有 一些资深或新进的国内企业。这些竞争参与者纷纷采取适合于自己的方式开拓中 国市场，以期在中国这个世界最大的医疗器械潜在市场争得最大的利益。而现有 的民营医疗器械企业包括销售主导型和生产型两种。 本文专注于对销售主导型民营医疗器械企业的竞争战略进行分析。d y 医疗器 械有限公司是这类民营企业的典型代表，也是众多中国骨科内固定植入物产品市 场角逐者中进入最早，业绩最为出色的经营团队之一，在进入该市场的l o 多年时 间里，d y 医疗器械有限公司代理的骨科脊柱和关节类产品所占据的市场份额一直 名列前茅。 。 文中首先应用外部环境因素分析p e s t 工具对医疗市场宏观环境进行剖析预 测。然后应用内部要素评价( i f e ) 矩阵、公司业务组合矩阵、跚o t 分析法、竞争 优势五力分析模型对该公司的业务组合、内部资源优势劣势以及外部环境变化所 带来的潜在机会和威胁进行分析，评估行业中的供应商、竞争者、客户、替代品。 制定相应的公司发展战略并提供依据。最后就d y 公司为了贯彻其发展战略及竞争 战略而采取的措施进行讨论。 由于d y 公司具有医疗器械行业中销售主导型民营企业的典型特质，以销售代 理模式发迹并己开始尝试研发自有品牌而走上后向一体化道路，中国目前又面临 宏观调控及医改大格局带来的政策不确定性，对销售主导型民营医疗器械企业的 后续发展带来深远影响，因此，通过研究d y 公司未来的发展战略，对众多跻身医 疗器械市场的销售主导型民营企业有着相当的借鉴意义。 关键词：销售主导型民营医疗器械企业d y 医疗器械有限公司竞争战略 发展战略 0 5 3 0 2 5 0 2 6李泉销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究d y 公司案例分析 a b s t r a c t a f t e ro u rc o u n t r yh a sa l r e a d yf o r m a l l ya c c e d e dt ow o r l dt r a d i n go r g a n i z a t i o n , t h en a t i v ee n t e r p r i s e sa r ef a c i n gt om o r ec h a l l e n g ew i t hg r o w i n gg l o b a le c o n o m y c o m p e t i t i v ec o n d i t i o n sh a sae n o u g hd i f f e r e n c ef r o mp a s ty e a r s ，t h en a t i v ee n t e r p r i s e s n e e ds o m ec o m p e l e t l yn e wp h i l o s o p h ya n ds t r a t e g ya b o u tc o m p e t i t i o n s ot l l e ym u s t r e p l a c et h es t r a t e g i ct a r g e t , e n g a g ei ns t r a t e g i cp l a n n i n gt h a ta s s e s s e sb o t hi n t c = 】m a la n d e x t e r n a ls i t u a t i o nt of o r m u l a t es t r a t e g y , i m p l e m e n ts t r a t e g y ，e v a l u a t et h ep r o g r e s sa n d m a k ea d j u s l m e n t sa sn e c e s s a r yt os t a yo nt r a c e t h e r ei sav e r yb i gs p a c ef o rm e d i c a li n s t r u m e n t sm a r k e ti nc h i n af o rc h i n e s e l a r g e s tp o p u l a t i o ni nt h ew o r l d a n dt h em e d i c a li n s t r u m e n t sm a r k e ti nc h i n ah a s a b s o r b e dn u m e r o t l qm e d i c a li n s t r u m e n t sp r o v i d e r s ，a m o n g s tt h e s ep a r t i c i p a n t si n d o m e s t i cm e d i c a li n s t r u m e n t sm a r k e ln o to n l ya r et h e r ew o r l df a m o u sm u l t i n a t i o n a l c o m p a n i e s ，b u ta l s ot h e r ea r ed o m e s t i cc o m p a n i e sf o u n d e dn o tv e r yl o n gt i m e t h e s e m a r k e tp l a y e r s d e v e l o pc h i n e s e m a r k e tb y a d o p t i n g m o r es u i t a b l e w a y sf o r t h e m s e l v e ss oa st oa c h i e v eh i g h e s tp r o f i ti nc h i n e s em a r k e tw h i c hi st h eb i g g e s t p o t e n t i a lm e d i c a li n s t n n n e n t sm a r k e ti nt h ew o r l d w ef o c u st or e s e a r c hn a t i v em e d i c a li n s t r u m e n t se n t e r p r i s eo fs a l e sl e a d i n gi n t h i ss t u d y d ym e d i c a li n s t r u m e n t sc o r p o r a t i o nw h i c hs p e c i a l i z e si nt h es a l e so f s p i n ei m p l a n ta n dj o i n ti m p l a n ti s ap r i v a t ee n t e r p r i s eo fs a l e sl e a d i n gt h a th a s e x c e l l e n ta c h e i v e m e n ta n ds t e po r i g i n a l l yi nt h i sf i e l d ，i nt h ep a s tt e ny e a r s ，d y c o m p a n yo c c u p i e da m a r k e tr a t eo ff o r t yp e r c e n tt ob eam a r k e t i n gl e a d e r i nt h i s s t u d y , w er e a s e r c hm a c r o s c o p i c a l m e d i c a lm a r k e ta n de c o n o m i c a l s i t u a t i o ni nc h i n aw i t l lp e s ta n a l y s i sa tf i r s t t h e nw ee v a l u a t eaf i r m si n n e r a d v a n t a g ew i l l li f em o d u l ea n db e s s i n e s ss c h e m e 、i lam a t r i xm o d u l e as w o t a n a l y s i sn o to n l yi d e n t i t i e st h ef i r m ss t r e n g t h sa n dw e a k n e s s e sb u ta l s or e v e a l s o p p o r t u n i t i e sa n dt h r e a t s i na d d i t i o n , t h ei n d u s t r ya n a l y s i si sa l s op e r f o r m e du s i n gt h e f f a m e w o r ko fp o r t e r sf i v ef o r c e s t h i sf r a m e w o r ke v a l u a t e se n t r yb a r r i e r s ，s u p p l i e r s ， c u s t o m e r s ，s u b s t i t u t ep r o d u c t s ，a n di n d u s t r yr i v a l r y h e l pd yc o m p a n yt od e s i g n c o m p e t i t i v es t r a t e g ya n dd i s c u s sa b o u th o w t oi m p l e m e n t d yc o m p a n yi sat y p e m e n tn a t i v em e d i c a li n s t r u m e n t se n t e r p r i s eo f s a l e sl e a d i n g , a tp r e s e n li ti st r y i n gt o d e v e l o pa n dp r o d u c eab r a n db yi t s e l f , ai n d e f i n i t ep o l i c y a b o u tm e d i c a li n s t r u m e n tm a r k e ti st r o u b l i n gd yc o m p a n y sf u t u r e w eh o p et o p r o v i d es o m es i g n i f i c a t i v er e f e r e n c et oo t h e rn a t i v em e d i c a li n s t r u m e n t se n t e r p r i s eo f 2 0 5 3 0 2 5 0 2 6李泉 销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究- d y 公司案例分析 s a l e sl e a d i n gb y0 1 1 1 a n a l y s i s k e yw o r d s ：n a t i v em e d i c a li n s t r u m e n t se n t e r p r i s eo fs a l e sl e a d i n g d y m e d i c a li n s t r u m e n t sc o r p o r a t i o n d e v e l o p m e n ts t r a t e g yc o m p e t i t i v es t r a t e g y 3 0 5 3 0 2 5 0 2 6 李泉销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究d y 公司案例分析 1 绪论 1 1 研究背景 我国医疗器械行业起点低、缺乏新技术、发展快。我国加入世界贸易组织后， 大量外资企业涌入，高、精、尖的医疗技术和先进的经营理念带来的冲击巨大， 我国的医疗器械行业面临激烈竞争。 我国民营医疗器械企业主要有销售主导型企业和生产型企业两种。生产型企 业是指以产品生产为主，专注于产品的技术研发、品质提升、生产运营管理和建 立规模效应的企业，其产品销售大多并不由本企业承担，而是采取外包分销的模 式，即便有专属的直销队伍也往往规模有限，以产品本身构建市场核心竞争力； 销售主导型企业是指自身缺乏研发和生产产品的能力，占据产品流通的中间环 节，主要以承销生产型企业的产品为主要业务，其核心竞争力在于区域性特征明 显的强大营销渠道与客户关系，通过合作帮助生产型企业抢夺市场份额，并实现 自身盈利。 目前我国的民营医疗器械企业绝大多数属于销售主导型企业，过去规模普遍 不大，主体分散，依赖于本土关系营销渠道优势获得高额利润，虽然其中少部分 逐步发展并转型为生产型企业，但仍然长期受经营规模和经营理念的限制，对企 业战略的研究和应用很欠缺，反而是进入中国的大型外资公司对其在中国市场的 经营之路有着完整的战略规划体系和足够的重视，比如g e 等大型跨国公司都有专 门的战略发展部门，长此以往，民营医疗器械企业的生存空间必将越来越小。 同时，目前医药行业作为国家宏观调控的重点对象，加上医疗体制改革处于 论证过程之中，政策的不确定性和削弱医药行业中间销售环节的大势所趋均对长 期习惯于关系营销的民营医疗器械企业影响深远，而对于销售主导型企业的不利 影响尤为突出。使得这类企业未来的发展方向难以看清。并可能被迫向整合营销 的营销模式转型，也可能采取向生产型企业或多元化经营企业转型，由此带来巨 大的经营风险。 鉴于此，我们将销售主导型民营医疗器械企业作为本文论述的重点，认为这 类企业在成本优势、客户关系、宏观调控风险及面临的中观竞争环境等方面与生 产型企业存在显著不同，具有自身独特的特点，在未来必须正视自身的不足，适 应外部环境的变化，努力学习，利用原有营销渠道的优势，结合我国医疗器械行 业自身的特点，构建企业竞争战略，形成新的核心竞争力，提高企业的竞争地位。 企业战略管理思想能够帮助经营者理解企业战略的制定、实施、评估等阶段 之间的内在联系，从而在激烈竞争的格局中审时度势，进退有矩，攻守自如，明 4 0 5 3 0 2 5 0 2 6李泉销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究d y 公司案例分析 确长远发展方向，制定出能够适应企业内外部环境条件要求，并有助于实现这些 目标的战略完成企业的经营计划，确保企业能在经营活动中立于不败之地。 值得一提的是，中国已经加入世界贸易组织，除了前面提到面临极大的挑战 以外，应该看到，融入全球经济体系中的中国中小民营企业也面临着巨大的机遇。 对于销售主导型民营医疗企业来讲，在受到跨国企业冲击的同时也获得了宝贵的 合作和学习机会，利用本土关系营销渠道的原有优势提升谈判能力并逐渐向行业 的领先者及竞争对手学习先进的技术、工艺、管理理念和战略思想，在夹缝中生 存并发展壮大，找到适合自身的发展道路，发挥自己的优势找准市场定位，培养 新的核心竞争力，勇于创新，才能抓住机遇加快发展。 本文运用企业战略理论与模型对具有代表性的销售主导型d y 医疗器械有限 公司进行深入分析，制定出该公司战略管理构建方案和实施保障措施，解决公司 发展所面临的一些主要问题。 1 2 本文的研究对象、主要内容及研究意义 1 2 1 研究对象和问题的提出 本文以具有代表性的销售主导型民营医疗器械企业d y 公司为主要研究对 象，着重分析该公司所处行业背景、内外部环境、经营状况以及面临的挑战和危 机，指出加强战略意识、竞争战略构建及实施的重要意义及解决方案，旨在引出 在我国医疗器械行业错综复杂的国家化竞争环境下，销售主导型民营医疗器械企 业应如何直面竞争和不利的宏观调控因素，重视企业发展战略，提高核心竞争力 的课题，以期对我国销售主导型民营医疗器械企业的生存和发展壮大提供有益的 借鉴。 1 2 2 本文的研究内容和方法 研究内容包括： l 、医疗器械行业的宏观环境及d y 公司外部环境研究。 2 、详细分析d y 公司内部组织结构、流程、沟通、业绩，管理现状等，找出 不足并指出战略重整的必要性和紧迫性。 3 、探讨d y 公司发展战略的构建与组合，利用内部要素评价( i f e ) 矩阵、公 司业务组合矩阵、s w o t 分析法、外部环境因素分析p e s t 、竞争优势五力分析模 型等战略管理理论对d y 公司进行竞争性定位，制定公司的发展和竞争战略，建 议通过调整组织结构，重视风险管理、加强营销管理和人力资源管理水平等措施 5 0 5 3 0 2 5 0 2 6李泉销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究d y 公司案例分析 以保证战略的实施。 1 2 3 研究的技术路线 研究背景、目的、意义及研究方法， 并确定以d y 公司作为案例研究民 营医疗器械企业竞争战略。 文章所涉及的战略理论概念介绍 三大学派：结构 学派、能力学派、 资源学派。 辫素f l 簪lf s 分w 析o t i r e ) 评价( 11 分析( 业务l f：、士亡 矩阵 l 组合) 刀们 波特| i 外部环境因 毳耋l l 淼 内部因素 优势与弱势 ll机会与威胁 介绍d y 公司概况，包括目l 广_ _ 主止 黔营状况和面黼主要问n 外部环境 魈。 l 。1 外郇卟嘎 成本领先h d y 公司竞争战略构建 h 多元化经营 资源配置 组织结构 激励 d y 公司竞争战略实施 讨论：以d y 公司竞争战 略分析看民营医疗器械 企业发展之路 图一、技术路线图 6 战略管理支持系统 战略管理意 客户关系管理( c r m ) 0 5 3 0 2 5 0 2 6李泉销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究d y 公司案例分析 1 2 4 研究的现实意义、目的及其创新 本文运用的理论知识历久弥新，在目前风云变幻的市场背景下，通过对d y 公司竞争环境和经营状况作为核心素材，进行了竞争策略构建及执行的详细分 析，其目的在于阐明我国销售主导型民营医疗器械企业必须直面竞争和不利的宏 观调控环境，重视战略规划和构建，提高战略管理水平，力求发展发展壮大的观 点，给与其他相同类型的企业些在发展战略上有益的借鉴，具有一定现实意义。 本文的创新性体现在于：1 、专注于对销售主导型民营医疗器械企业的竞争 战略进行分析，这在以往对民营医疗器械企业竞争战略进行分析的论著中尚属首 次；2 、通过d y 公司作为销售主导型民营医疗器械企业的典型代表进行案例分析， 以说明销售主导型民营医疗器械企业竞争战略构建的必要性和具体实施措施，在 论述方式上有一定创新性；3 、中国目前面临宏观调控及医改大格局带来的政策 不确定性，对销售主导型民营医疗器械企业的后续发展带来深远影响，对于相关 风险管理的论述也是本文创新性的体现。 7 0 5 3 0 2 5 0 2 6 李泉销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究d y 公司案例分析 2 相关理论回顾与综述 2 1 企业战略理论的三大流派 国际前沿理论研究表明，企业组织特别是大公司、大集团的竞争优势，已构 成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方经济学界 和管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究的前沿地位，从而大大推动了 企业竞争战略理论的发展与创新，呈现出名家辈出、学派继起的蔚为大观之势。 这里我们主要介绍8 0 年代以来企业竞争战略的三大主要理论流派。 企业竞争战略，主要是指企业产品和服务参与市场竞争的方向、目标、方针 及其策略。其内容一般由竞争方向( 市场及市场的细分) 、竞争对象( 竞争对手 及其产品和服务) 、竞争目标及其实现途径( 如何获取竞争优势) 三个方面构成。 综观近2 0 年的国际理论研究成果，可将企业竞争战略研究思潮大致划分为三个 前后继起的主要理论流派，即结构学派、能力学派和资源学派。 2 1 1 结构学派：竞争战略的产业选择与竞争对手的分析框架 结构学派的创立者和代表人物，首推美国著名战略管理学家、哈佛大学商学 院的迈克尔波特教授。波特的新型企业竞争战略理论是对多年来相关研究成果 的厚积薄发。在波特之前，已有诸多学者对企业竞争战略进行过深入研究。其中 影响最广泛的当数哈佛大学商学院的安德鲁斯。他在企业战略概念一书中所 提出的战略理论及其分析框架( 有时也称之为“道斯矩阵”) 一直被视为企业竞 争战略的理论滥觞。正如国际著名学术刊物哈佛商业评论( 1 9 9 5 年7 8 月 号) 在回顾企业战略理论发展史时指出：“企业竞争战略的理论框架在很大程度 上是由安德鲁斯所构想的。”在安德鲁斯的s w o t 分析框架中，s 是指企业的强 项( s t r e n g t h ) 、w 是指企业的弱项( w e a k n e s s ) 、0 是指环境向企业提供的机 遇( o p p o r t u n i t y ) 、t 是指环境对企业造成的威胁( t h r e a t s ) 。波特指出，构 成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业，产业结构强烈地 影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。为此，波特反复强调：产 业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解产业结构永远是战略分析的起点”。 产业结构研究并不是一个全新的领域，无论是战略管理学家还是经济经济学 家都对此有过不少研究。然而，在8 0 年代波特的著作出现之前，“战略领域却 没有提供多少获得这种理解的分析技巧，有些虽已崭露头角但尚缺乏广度和综合 性；经济学家们尽管一直在研究产业结构，但大都是从公共政策的角度出发，所 以经济学的研究一直未引起企业经理们的注意。”与以往的研究相比，波特的理 0 5 3 0 2 5 0 2 6 李泉 销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究d y 公司案例分析 论贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战略的创新性兼容。首先，他认为一个 产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用，即进入威胁、替代威胁、 买方议价能力、供方议价能力和现有竞争对手的竞争。而其中每种作用力又受到 诸多的经济技术因素和特征的影响，例如“进入威胁”就受到规模经济、专卖产 品的差别、商标专有性、转换成本、资本需求、分销渠道等因素的制约。上述五 种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种 或几种竞争作用力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键作用。他进 一步指出：“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企 业的当务之急就是辩明自己相对于产业环境所具备的强项与弱项”，据此，企业 应“采进攻性或防御性的行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五 种竞争作用力，从而为企业赢得超常的投资收益”。在上述分析基础上，波特提 出了三种可供选择的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和目标集中战略。 当然，实施这三种战略不仅需要不同的资源和技能，同时还存在着程度不同的风 险。然而波特强调指出：一般而言，一个企业“保持采用其中一种战略作为首要 目标对赢得成功通常是十分必要的”，否则，如果一个企业未能沿着三个方向中 至少一个方向制定自己的竞争战略，即一个企业被夹在中间，那么这种企业的利 润注定是低下的，因为。一个企业对三种基本战略均适宜的情况绝无仅有。” 继产业结构分析之后，波特详尽阐发了关于企业竞争战略理论的另一个重要 组成方面竞争对手理论分析模式。这主要包括如下三个方面内容：一是如何 辩识竞争对手；二是如何分析竞争对手；三是如何把握竞争对手的市场行动信号。 对于我国许多面临市场激烈竞争而又试图保持相对竞争优势的企业业来说，波特 的许多精辟论述和分析技巧则具有很强的现实针对性和操作借鉴意义。 战略制定与战略实施是战略管理过程中两个不可分割的主要环节。以竞争优 势为中心将二者有机地统一起来是波特企业竞争战略理论的又一创新。在他看 来，“竞争优势是任何战略的核心所在。”“每一基本战略都涉及通向竞争的迥 然不同的途径以及为建立竞争优势采用战略目标远景来框定竞争类型的选择。” 因此，实施竞争战略的过程实质上就是企业寻求、维持、创造竞争优势的过程。 为了系统识别和分析企业竞争优势的来源，波特提出了“价值链”这一重要的理 论概念。他认为：“每一个企业的价值链都是由以独特方式联结在一起的九种基 本的活动类别构成的”。具体是指内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、 服务五种基本活动和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四种辅助活 动。一个企业与其竞争对手的价值链差异就代表着竞争优势的一种潜在来源。对 此，波特强调指出：“企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重 9 0 5 3 0 2 5 0 2 6李泉销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究- d y 公司案例分析 要的战略活动来赢得竞争优势的。”显而易见，波特的“价值链”理论对于我们 全面加强企业管理，大幅提高企业竞争优势具有现实的启发意义。 2 1 2 能力学派：竞争战略的行为与过程分析理论 能力学派的出现源于波特竞争战略理论的局限性。产业结构虽然是企业竞争 环境的关键组成部分，但产业结构的特征和演变只是企业制定竞争战略的主要依 据之一。按照竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”( 即组织的 强项和弱项) 和“可能做的”( 即环境的机会和威胁) 之间的有机组合。波特理 论从产业结构入手对一个企业“可能做的”方面进行了透彻的分析和说明，但对 企业“能够做的”方面却语焉不详。因此，8 0 年代中后期及9 0 年代初期以来， 不少管理学家就“越来越注重对公司的资源和能力分析”。另一方面，能力学派 的兴起也得力于美国企业界和学术界对企业管理实践的反思。 所谓能力学派，是指一种强调以企业生产、经营行为和过程中的特有能力为 出发点，制定和实施企业竞争战略的理论思想。该学派有两种具有代表性的观点： 一是以汉默尔和普拉霍莱德为代表的“核心能力观”；另一种观点是以斯多克、 伊万斯和舒尔曼为代表的“整体能力观”。前者所说的“核心能力”，是指蕴含 于一个企业生产、经营环节之中的具有明显优势的个别技术和生产技能的结合 体。后者所指的“整体能力”“主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工 相互交往方式的组织程序。”换言之，两种“能力观”虽然都强调企业内部行为 和过程所体现出的特有能力，但前者注重企业价值链中的个别关键优势，而后者 则强调价值链中的整体优势。 能力学派的理论创新，首先体现在它对9 0 年代以来企业竞争本质的重新认 识上。一般而言，实行多角化经营的公司总部都会要求下属战略业务单位成为其 特定市场上的领导者，与此相应，“管理的关键任务是为其原有产品创造一种不 可抗拒的新功能，或者创造一种顾客需要但又未曾想过的新产品。”在对西方国 家一些大公司成败案例研究的基础上，能力学派指出，9 0 年代以来企业竞争的 基本逻辑发了变化。在9 0 年代以前市场处于相对平稳的状态下，企业战略仍可 基本维持不变，企业竞争犹如国际象棋赛争夺棋盘中的方格一样，是一场“争夺 位置的战争”，通常以其十分明确的市场细分产品来获得和防卫其市场份额；企 业获取竞争优势的关键就是选择在何处进行竞争，至于选择何种竞争方式的问题 虽也重要，但毕竟是处于第二位的事。但在9 0 年代以来的“激烈动荡的市场环 境中，企业竞争呈现出动态化特征，类似于迅速多变的电视节目一样已变成一场 “运动战”；竞争能否成功，取决于对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的 快速反应。在这种竞争态势下，企业“战略的核心不在于公司产品、市场的结构， 1 0 0 5 3 0 2 5 0 2 6季泉 销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究d y 公司案例分析 而在于其行为反应能力；战略的目标在于识别和开发难以模仿的组织能力，在顾 客眼中，这种组织能力是将一个企业与其竞争对手区分开来的标志。” 其次，能力学派的理论创新表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。 在能力学派看来，如何识别核心能力已成为一个企业能否获取竞争优势的首要前 提。能力学派坚持认为，培育核心能力，并不意味着要比竞争对手在研发方面投 入更多的资金，也不是要使其各个事业单元垂直一体化。事实上，核心能力来 自于企业组织内的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员 的相互交流和共同参与。 最后，能力学派的理论创新表现在如何制定和实施企业竞争战略的政策主张 上a 使企业成为一个以能力为基础的竞争者，是能力学派的最终目的。在总结诸 多大公司实践经验的基础上，能力学派认为，只要坚持既定竞争战略及其行动方 案，无论是专业化经营还是多元化经营的企业，都能够从无到有，从弱到强，迅 速成为一个行业的主要竞争者甚至成为领导者。 2 1 3 资源学派：竞争战略的综合理论分析框架 资源学派的某些理论观点在8 0 年代中期就出现，经过8 0 年代末9 0 年代初 的长足发展，目前已基本成为企业竞争战略研究领域中占主导地位的理论流派。 如前所述，资源学派试图“将公司的内部分析( 即8 0 年代中期管理学界权威们 所关注的研究取向) 与产业和竞争环境的外部分析( 即更早期战略研究所关注的 中心主题) 结合起来”，从而在上述两种迥然不同的研究方法之间架起一座桥梁， 以巩固安德鲁斯早年所建立的s w o t 经典分析范式。显而易见，从结构学派到能 力学派再到资源学派，企业竞争战略理论经历了一个“否定之否定”的“正反合” 发展过程。从这种意义上说，资源学派初步实现了对竞争战略理论的一次集大成。 强调“资源”问题的重要性，是资源学派的理论出发点和基础。在其主要理 论代表人物柯林斯和蒙哥马利看来，资源是一个企业所拥有的资产和能力的总 和。因此，一个企业要获得佳绩，就必须发展出一系列独特的具有竞争力的资源 并将其配置到拟定的竞争战略中去。 然而，在一个企业所拥有的各类资源中，哪些资源可以成为企业战略的基础 呢? 在实践中又如何识别和判断不同资源的价值呢? 对此，柯林斯和蒙哥马利认 为，资源价值的评估不能局限在企业自身，而要将企业的资源置于其所面对的产 业环境，并通过与其竞争对手所拥有资源进行比较，从而判断其优势和劣势。为 此，他们进一步提出资源价值评估的五项标准：( 一) 进行不可模仿性评估，即 资源是否难以为竞争对手所复制；( 二) 进行持久性评估，即判断资源价值贬值 的速度； ( 三) 进行占有性评估，即分析资源所创造价值为谁占有；( 四) 进行 0 5 3 0 2 5 0 2 6李泉销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究- - d y 公司案例分析 替代性评估，即预测一个企业所拥有的资源能否为另一种更好的资源代替；( 五) 进行竞争优势性评估，即在自身资源和竞争对手所拥有的资源中，谁的资源更具 有优越性。通过上述五个方面的评估，通常能够表明一个企业资源的总体状况， 从而为制定和选择竞争战略提供一个坚实可靠的基础。 在柯林斯和蒙哥马利的研究基础上，英国学者福克纳和鲍曼两人进一步拓展 了资源学派导向的竞争战略理论体系和分析模式。他们不仅综合了结构学派和能 力学派的有关理论思想，而且在分析技术工具上进行了富有成效的大胆创新，从 而大大提高了企业竞争战略理论的实用价值。为了客观分析一个企业的市场竞争 地位，福克纳和鲍曼首先创建了“顾客矩阵”。这是一个由可察觉的价格 ( p e r c e i v e dp r i c e ) 和可察觉的使用价值( p e r c e i v e du s ev a l u e ) 两组变量 构成的两维坐标。在他们看来，“竞争战略的主要目的是为了能比你的竞争者 更加满足顾客提的需求。”一个企业要获取竞争优势，就必须以最低的可察觉价 格向顾客提供最高的可察觉的使用价值。按照这一原则，在顾客矩阵中一个企业 有两种基本的战略选择，一是削减价格，二是增加可察觉的使用价值。一个企业 到底选择哪种战略，还必须以企业对核心能力的开发与使用状况为依据。一个企 业的核心能力主要包括运行能力( o p e r a t i o n a l c o m p e t e n c e s ) 和制度能力( s y s t e m c o m p e t e n c e s ) 。而核心能力中能为企业带来竞争优势的又称之为“关键能力”。 为了分析关键能力，福克纳和鲍曼又创建了“生产者矩阵”分析技术工具。在这 矩阵中，纵轴表示能产生价值的有效能力，横轴表示相对单位成本。综合运用 。顾客矩阵”和“生产者矩阵”，就可以比较准确地把握一个企业的市场竞争地 位。 以上述研究为基础，福克纳和鲍曼最终概括出七种具有一般意义的战略选 择：( 1 ) 什么都不做；( 2 ) 退出市场；( 3 ) 巩固市场；( 4 ) 市场渗透；( 5 ) 现有产品新市场；( 6 ) 新产品现有市场；( 7 ) 新产品新市场；一个企 业究竟选择上述哪种竞争战略，必须从战略的适宜性、可行性和可接受性三个方 面进行详细评价。一般而言，“当用三项标准来衡量时，最佳方案的可接受程度 应是最高的”。 综上所述，通过对上述三大理论流派的考察与评估，我们可以发现，企业竞 争战略理论研究已日趋成熟和完善。但从另一方面看，企业竞争理论总是随着管 理实践的发展而发展的。随着知识经济时代的到来，企业竞争将会发生质的变化， 战略的目标及策略也会随之改变。如何迎接2 1 世纪的这一重大挑战，已成为企 业家们和企业战略管理学家们共同面临的新课题。 0 5 3 0 2 5 0 2 6 李泉销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究d y 公司案例分析 2 2 战略分析模型 2 2 1 战略框架 公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。总战略包括稳定性战 略、增长性战略、收缩战略和组合战略；公司业务组合就是的b c g 矩阵了。 l 总战略 ( 1 ) 稳定性战略 稳定性战略( s t a b i l i t ys t r a t e g y ) 的特征是很少发生重大的变化，这种战略 包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额并保持组织一 贯的投资回报率记录。 判断一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事，如果找不到其他理由 而只是停留在几位高层经理的口头上就更难判断。 ( 2 ) 增长战略 增长战略( g r o w t hs t r a t e g y ) 这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括 一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大的市场份额。增长可 以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。 ( 3 ) 收缩战略 收缩战略( r e t r e n c h m e n ts t r a t e g y ) ：减小经营规模或是多元化经营的范围 现在有不少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司美孚石油公司 ( m o b i l0 i l ) 、伊斯特曼一柯达公司、大通曼哈顿银行以及联合碳化公司( u n i o n c a r b i d e ) 等。 ( 4 ) 组合战略 组合战略( c o m b i n a t i o ns t r a t e g y ) 是同时实行两种或多种前面提到的战略， 例如公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1 9 9 2 年春季通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司( e l e c t r o n i cd a t a s y s t e m s ) ，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。 2 、波士顿( b c g ) 矩阵法 波士顿b c g 矩阵法分两个维度评价现有业务产品，即市场份额和成长性。通 过把现有业务分为金牛型( 高市场份额，低成长型) 、瘦狗型( 双低) 、明星型 ( 双高) 、问题型( 高成长，低市场分额) 进而安排业务组合。 ( 1 ) 模型介绍 制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿 0 5 3 0 2 5 0 2 6 李泉销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究- d y 公司案例分析 咨询集团( b o s t o nc o n s u l t i n gg r o u pb c g ) 于7 0 年代初期开发的。 b c g 矩阵将组织的每一个战略事业单位( s b u s ) 标在一种2 维的矩阵图上，从 而显示出哪个s b u s 提供高额的潜在收益以及哪个s b u s 是组织资源的漏斗。b c g 矩 阵的发明者，波士顿公司的创立者布鲁斯认为，公司若要取得成功就必须拥有增 长率和市场分额各不相同的产品组合，组合的构成取决于现金流量的平衡。如此 看来b c g 的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 b c g 矩阵区分出4 种业务组合 a 问题型业务( q u e s t i o nm a r k s ，指高增长，低市场份额) ：处在这个领域 中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的 市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题型业务，公司必须建立 工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场并超过竞争对手，这些意味着 大量的资金投入。问题非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公 司必须慎重回答是否继续投资发展该业务这个问题，只有那些符合企业发展长远 目标企业具有资源优势，能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。 得到肯定回答的问题型业务适合于采用前面战略框架提到的增长战略，目的是扩 大s b u s 的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要从问题型业 务发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型 业务则适合采用收缩战略。 b 明星型业务( s t a r s ，指高增长，高市场份额) ：这个领域中的产品处于 快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额。但也许会或也许不会产生正 现金流量，这取决于新工厂设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问 题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者。它将成为公 司未来的金牛业务，但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来源源不断的现 金流，因为市场还在高速成长企业必须继续投资，以保持与市场同步增长并击退 竞争对手。企业如果没有明星业务就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业 高层管理者的眼睛导致做出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力， 将企业有限的资源投入在能够发展成为金牛的恒星上，同样将明星型业务发展成 为金牛业务适合于采用增长战略。 c 金牛型业务( c a s hc o w s ，指低增长，高市场份额) ：处在这个领域中的 产品产生大量的现金，但未来的增长前景是有限的，这是成熟市场中的领导者， 它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模， 同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企 业带来大量现金流。企业往往用金牛型业务来支付帐款并支持其他三种需大量现 0 5 3 0 2 5 0 2 6李泉销售主导型民营医疗器械企业竞争战略研究d y 公司案例分析 金的业务，金牛型业务适合采用前面提到的稳定战略，目的是保持s b u s 的市场份 额。 d 瘦狗型业务( d o g s ，指低增长，低市场份额) ：这个剩下的领域中的产品 既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效， 一般情况下这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的原因更多的是 由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但象人养了多年的狗一样恋恋不舍而不 忍放弃。其实瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金管理部门的时间等，多数 时候是得不偿失的，瘦狗型业务适合采用前面提到的收缩战略，目的在于出售或 清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 b c g 矩阵的精髓在于把战略规划和资本预算紧密结合了起来，把一个复杂的 企业行为用两个重要的衡量指标来分为四种类型，用四个相对简单的分析来应对 复杂的战略问题。该矩阵帮助多种经营的公司确定哪些产品宜于投资、宜于操纵 哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最 佳经营成效。 ( 2 ) 模型的重要假设 早在还没有提出b c g 之前的1 9 6 6 年，波士顿公司通过实证研究获得了一个 重要发现经验曲线。经验曲线的基本结论是：“经验曲线是由学习、分工、 投资和规模的综合效应构成的。”“每当积累的经验翻一番，增值成本就会下降 大约2 0 到3 0 。”“经验曲线本质上是一种现金流量模式。”因为规模是学习 与分工的函数，所以可以用规模来代表经验曲线中的学习和分工成份。企业某项 业务的市场份额越高，体现在这项业务上的经验曲线效应也就越高，企业就越有 成本优势，相应的获利能力就越强。按照波士顿公司的经验，如果一个企业某项 业务的市场份额是竞争者该项业务市场份额的两倍，那么这个企业在这项业务上 就具有较之竞争者2 0 - 3 0 的成本优势。这就是b c g 选取市场份额作为一个重要评 价指标的原因所在。 b c g 认为市场份额能导致利润，这其实就是“成本领先战略”。b c g 一直认 为规模优势很重要，b c g 自己的解释是市场份额大的公司不仅获得了更多的收 入，还实现了更高的单位运营利润，优势在于更高的价格( 边际利润)