（工商管理专业论文）信阳其士大酒店绩效管理系统的改良与实施.pdf

摘要 题目：信阳其士大酒店绩效管理系统的改良与实施 专业：工商管理 学员姓名：吴伟 导师姓名：杨小卿 摘要 黧馨 导师签名：，军弱础石加 信阳其士大酒店是较早在信阳老区开业的星级酒店，也是信阳地 区唯一的合资酒店。该酒店为推动信阳旅游业的发展做出很大的贡 献，也是信阳酒店业的带头羊。它的绩效考核系统的研究对改善信阳 地区酒店业的绩效考核都起到重要的战略意义。 本文针对信阳其士大酒店绩效考核现有管理系统，结合绩效管 理理论，对酒店人力资源中绩效考核存在的问题进行剖析，参考和借 鉴国内外文献理论，设计出一整套的绩效管理系统，并对该系统实施 制定相关方案。具体运用人力资源管理学中的关键绩效指标理论和平 衡记分卡理论，通过案例分析、文献检索、市场调查与分析，提出了 详细的解决措施，并结合应用定量和定性分析方法对信阳其士大酒店 进行研究，提出了对绩效管理的方法、周期、考核关系进行划分和部 门、员工的绩效指标分别进行绩效考核的方案，通过在企业中调研的 实际情况进行研究和讨论，为信阳其士大酒店设计出了部门、员工的 绩效指标内容和量化表格及奖金制度相结合的整套绩效考核系统。与 i 摘要 此同时加入了绩效考核管理培训，使绩效考核系统更加完善。在绩效 考核实施过程中，结合酒店的外部环境和内部环境，做出了实施的制 定、实施中的沟通、实施后的反馈、评价和改进的方案，使该酒店在 为信阳旅游业的发展做出贡献的同时也能取得较好的经济效益。 本文研究的问题，将对信阳其士大酒店的生存和发展起到一定的 指导作用，对信阳地区其他酒店也有借鉴和指导作用。 【关键词】信阳其士大酒店绩效管理绩效设计绩效实施 【研究类型】应用性 a b s t r a c t t i t l e ：t h em e i l o r a r ta n da c t u a l i z a t i o no f s y s t e m a t i c p e r f o r m a n c ea n dm a n a g e m e n to fq i s h ih o t e l s p e d a l t y ：b u s i n e s s a d m i n i s t r a t i o n n a m e ：w u w e i t u t o r ：y a n g x i a o q i n g s i g n a t u r e ： s i g 咖联撕沙 q i s h ih o t e lo fx i y a n gi sa ne a r l y e s t a b l i s h e ds t a rh o t e la n dt h e o n l yj o i n tv e n t u r e i n x i n y a n gd i s t r i c t a st h e l e a d e ro fx i n y a n g s m m m e r yc o u s e ，q i s h ih o t e lp l a y sa ni m p o r t a n tr o l e i ne n h a n c i n gt h e r e g i o n a lt o u r i s tb u s i n e s s t h es t u d yo fi t sp e r f o r m a n c ea s s e s s i n gs y s t e m h a sat a c t i cs i g n i f i c a n c ei ni m p r o v i n gt h ew h o l em a n a g e m e n to fh o t e l s p e r f o r m a n c ea s s e s si nx i n y a n g t a k i n gt h ee x i s t i n gp r o b l e m si no i s h ih o t e la st h et a r g e t ，o nt h e b a s i so ft h er e l e v a n tt h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , t h i sa r t i c l e d e s i g n sac o m p l e t es y s t e mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dc o n s t i t u t e s t h ep r o p e rs e t t l e m e n t t h eu s eo fk e yp e r f o r m a n c ei n d e xt h e o r ya n dt h e b a l a n c i n gc a r d st h e o r y , t h r o u g h c a s ea n a l y s i s ，l i t e r a t u r es e a r c h e sa n d m a r k e tr e s e a r c h ，h e l p st o g e t t h ed e t a i l e ds o l u t i o n s ；t h er a t i o na n d q u a l i t a t i v ea n a l y s i sh e l p st om a k et h ep r o j e c to fp a r t i t i o no ft h em e t h o d ， r e g u l a t i o n ，a n dr e l a t i o n si np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，a n dt h es e p a r a t e d p e r f o r m a n c ei n d e xa s s e s s m e n to fe a c hd e p a r t m e n ta n de m p l o y e e ，f o rt h e m a b s t i u c t u l t i m a t eb l u e p r i n to ft h ep e r f o r m a n c ea s s e s s i n gs y s t e mi nw h i c ht h e p e r f o r m a n c ei n d e xo fe m p l o y e ea n dd e p a r t m e n t i sa s s o c i a t e dc l o s e l yw i t h t h ep r i z es y s t e m t h et r a i n i n go fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sa l s oa d d e d t o p e r f e c t t h ew h o l es y s t e m i nt h e p r o c e s s o ft h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a c t u a l i z a t i o n ，c o m b i n e dw i t h t h ei n s i d ea n do u t s i d e e n v i r o n m e n t ，c o m e s t h es c h e m eo ft h ed r a f to fa c t u a l i z a t i o n ，t h e c o m m u n i c a t i o nd u r i n ga c t u a l i z a t i o n ，a n dt h ef e e d b a c k , c o m m e n ta n d i m p r o v e m e n ta f t e ra c t u a l i z a t i o n , i no r d e rt oo b t a i ns a t i s f i e d e c o n o m i c b e n e f i t sa sw e l la st h ea c t i v ee f f e c ti nt o u r i s m t h em a j o ri s s u ei nt h ea r t i c l ew i l lb es o m eh e l pi ng i l i d i n gt h e f u t u r ed e v e l o p m e n to fq i s h ih o t e la n do t h e re a s ei np o i n t k e yw o r d s q i s h ih o t e lo f x i n y a n g ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ，p e r f o r m a n c ef e e d b a c k i n v e s t i g a t i v et y p e l p r a c t i c a l i v 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：绰指导教师签名：萃蝉 刃衫年莎月胂锄7 年纠寻多日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特另, i d d 以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：多印 矽7 每莎勇归 1 导论 1 1 选题背景与意义 在我国酒店是一种既古老又年轻的行业。远在3 0 0 0 多年前的殷 代就已经出现了，但是我国酒店业真正的发展始于我国的改革开放， 中外合资的饭店和外商投资的饭店在我国蓬勃兴起。经过几十年的发 展在我国酒店的发展已经从过去的资本竞争发展到服务质量的竞争， 从标准化、规范化的服务发展到个性化服务，从价格竞争发展到非价 格因素的特色竞争，在这种激烈竞争的市场条件下，人才已经成为酒 店经营成败的关键因素。因此，在现在的经济条件下，取得人力资源 的优势比取得资本的优势将会更有利于增强酒店的竞争力。 酒店的竞争优势意味着必须取得和维持比竞争对手更有利的市 场地位。要达到这个目标有两个途径：成本优势和产品差异化。成本 优势是指比竞争对手的成本更低。要取得这种优势就必须采取新技术 和更有效率的工作方法，减少人工成本。产品差异化就是要创造更高 质量、更具个性化的产品和服务。酒店通过成本优势和产品差异化在 市场上确定自己的竞争优势，而这两个途径都与人力资源管理有着密 切的联系。 目前大多数酒店通过有效的人力资源管理来取得成本优势。人工 成本的下降主要通过提高劳动生产率来取得，而员工士气、工作效率 直接影响劳动生产率。降低成本的前提是不能降低产品和服务质量。 但许多酒店经常减少人工成本而没有考虑到这对服务水平的影响。所 以绩效考核就显得尤为重要了。 绩效考核是现代酒店经营管理中人力资源管理的重要组成部分， 对人力资源的绩效实施科学管理以成为酒店人力资源管理中一项重 要的手段和开发工具，成为酒店充分利用资源、培育核心竞争力、获 取竞争优势的一条重要途径，对企业的可持续性发展起着显著的支持 作用，是其它管理工作的源头和核心。但是在我国很多酒店管理人员 在对绩效管理的理解上存在偏差。有些人简单地把绩效管理等同于绩 效评估，只进行绩效评估却忽略绩效管理的过程控制；有些企业管理 人员只重视绩效管理制度、考核表格等“硬件”的建设，却忽视了绩 效管理实施人员的技能培训等。软环境”的建设，结果致使企业在实 施绩效管理时收不到应有的效果，绩效管理流于形式。 如何针对不同的部门，不同的岗位设置具体、可操作的关键绩效 指标；如何有效的把部门指标分解为员工的绩效指标；特别是如何对没 有具体工作结果产出的岗位进行有效的考评，是目前很多企业在人力 资源绩效管理中所遇到的难题。 树立正确的绩效管理观念，建立科学、完善、有效的绩效管理体 系对企业的经营发展有着极其重要的意义。f 1 1 本文是以信阳其士大酒店为实际案例来分析人力资源管理中绩 效管理体系在企业的作用以及如何实施。信阳其士大酒店是中港合资 酒店，其经营模式为港式经营方法，其开业之初建立的绩效考核随着 外部及内部环境的变化，已经不再适应现在酒店的发展。随着近几年 本市的经济发展，酒店业的竞争也日益激烈，所以酒店在人力资源的 管理上的各种问题也相应暴露出来。特别在绩效管理方面，酒店在实 施绩效管理时也同样遇到了以上的很多问题。 通过对信阳其士大酒店绩效管理体系的再设计，来解决信阳其士 大酒店绩效指标设置问题，绩效管理过程中所遇到的问题对其他企业 有一定的借鉴作用。 1 2 研究目的 本文主要在分析信阳其士大酒店绩效管理现状的基础上，针对酒 店绩效管理中存在的主要问题，设计出一套具体、可操作的关键绩效 指标，绩效评价表格，完善绩效管理过程中的绩效计划、绩效沟通、 绩效评估、绩效改进、绩效结果运用等各个环节。 1 3 解决问题 a 信阳其士大酒店在绩效管理的关键绩效指标上存在的问题 b 信阳其士大酒店在绩效管理培训方面存在的问题 c 信阳其士大酒店在绩效管理过程中存在的问题 1 1 】罗伯特巴克沃著绩效管理如何考评员工的表现，北京：中国标准出版社，2 0 0 0 1 4 名词与变量的定义 绩效管理观点一，绩效管理是管理组织绩效的系统【2 1 观点二， 绩效管理是管理雇员绩效的系统观点 3 j 。观点三，绩效管理是综合管 理组织和雇员绩效的系统1 4 】。观点一是将绩效管理为组织绩效，强调 通过对组织结构、生产工艺、业务流程等方面的调整实施组织的战略 目标。在这里，员工虽然将受到技术、结构、业务流程等变革的影响， 但并不是重要的考虑对象。观点二将绩效理解为单纯的雇员绩效，强 调以员工为核心的绩效管理概念。但是，一些持这类观点的人并不否 认对雇员的绩效进行管理必须在组织目标的框架内进行。他们只是在 阐述其以雇员为核心的绩效管理观点时假设组织的目标己经确定，并 在向所涉及的人员传达之后得到了他们的认同。观点三与观点二的不 同在于前者更加强调组织的绩效。但观点三又不同于观点一。这一观 点指出，绩效管理的中心目标是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效， 并通过将员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高组织的绩效。 三百六十度绩效反馈计划向各类人征求个人绩效的意见，作为 评价主体的人可能会是管理者、同事、组织内部和外部的客户及其他 人，这种在绩效管理中进行“全面”的信息反馈的做法被称为三百六十 度绩效反馈计划。所谓三百六十度绩效反馈计划是指帮助一个组织的 成员( 主要是管理人员) 从与自己发生工作关系的所有主体那里获得 关于本人绩效信息反馈的过程旧。 平衡计分法平衡计分法是c a - l + 普“= ( r o b e r t sx a p l a n ) 教授和诺 顿率先提出来的。平衡计分法是一种综合的业绩评价系统，由四部分组 成，包括财务、顾客满意度、内部程序及组织的创新和学习。它通过对 顾客满意度、内部程序及组织的创新和学习活动进行测评的业务指标， 来补充财务衡量指标，而这三方面的活动又推动着未来的财务绩效【6 1 。 2 1 罗格福瑞兹个人绩效合约树立切实可行的目标广州：中山大学出版社，2 0 0 1 【3 】尤金麦肯尼编著，人力资源管理北京：中国人民大学出版社，1 9 9 7 f 1 凌文栓主编绩效与薪酬管理务实北京：中国纺织出版社，2 0 0 5 嘲方振邦绩效管理北京：中国人民大学2 0 0 3 ，9 6 j 金键文浅议平衡计分法的管理价值华东经济管理2 0 0 1 ，( 6 ) 。 3 关键绩效指标是通过企业内部流程的输入端、产出端的关 键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式 量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工 具，是企业绩效管理的基础川。k p i 可以使各部门主管明确部门的主 要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。 1 5 研究方法与设计 研究的方法：等级评估法、目标考核法、序列比较法、相对比 较法、小组比较法。 研究的设计：针对信阳其士大酒店的人力资源管理中的绩效考核 系统，设计出一套具体、可操作的关键绩效指标，绩效评价表格，完 善绩效管理过程中的绩效计划、绩效沟通、绩效评估、绩效改进、绩 效结果运用等各个的环节。 1 6 基本思路与论文框架 1 6 1 基本思路 本文通过信阳其士大酒店现行绩效考核进行分析，以找出其现存 问题为切入点，进一步剖析信阳其士大酒店现行绩效考核中存在的问 题，并根据有关绩效考核的理论，结合公司实际情况，对其绩效考核 系统提出改进思路和操作方案，结合方案实施过程中可能出现的问 题，得出结论和建议。如图1 - 1 所示。 相关文献资料收集卜_ q 企业实际情况调研 提出问题，根据相 关理论分析问题 提出解决思路、 设计解决方案 图1 - 1 论文基本研究思路 1 6 2 论文框架 本文分为导论、相关理论研究综述、信阳其士大酒店的绩效考核 现状及存在的问题、系统的重新设计并实施。详见图1 2 所示。 川叶畅东关键绩效指标体系建立研究现代管理科学2 0 0 5 ，( 7 ) 4 图1 - 2 论文框架 2 绩效管理的相关理论及国内外研究综述 2 1 绩效及绩效管理的概念 2 1 1 绩效及绩效管理 a 绩效 关于绩效有很多种理解，有的人认为，绩效指的是完成工作的效 率与效能。有的人认为，绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达 成具有效益、具有贡献的部分。也有人认为，绩效是个人知识、技能、 能力等一切综合因素通过工作而转化为可量化的贡献，包括有形和无 形两部分。一般而言，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及 其结果。它反应的是员工在一定时间内以某种方式实现某种结果的过 程。 b 影响绩效的主要因素 ( 1 ) 技能。技能指的是员工的工作技巧与能力水平。一般来说，影 响员工技能的因素有天赋、智力、经历、教育、培训等。员工的技能 不是一成不变的。组织为了提高其员工的整体技能水平，一方面可以 在招聘录用阶段进行科学的甄选，另一方面可以通过在员工进入组织 之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行各种类型的学 习来提高其技能水平。 ( 2 ) 激励。激励就是创设满足各种需要的条件，激发员工的动机， 使之产生实现组织目标的特定的行为的过程。就是说他这种激发行为 是有意安排的，这种安排的基础就是他的需要，他有这种需要你才去 满足他，才会产生一种动力，这种动力就是激励的结果。激励作为影 响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用 的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要 结构、个性等因素，选择适当的激励手段和方式。 ( 3 ) 环境。影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素 和组织外部的环境因素两类。 组织内部的客观环境因素一般包括：劳动场所的布局与物理条 件，工作设计的质量及工作任务的性质、工具、设备、原材料的供应， 上级的领导作用与监督方式，酒店的组织结构与政策、工资福利水平、 培训机会、企业文化和组织氛围等。 组织外部的客观环境因素包括社会政治、经济状况、市场的竞争 强度等。 不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作 能力和工作态度而影响员工的工作绩效。 c 绩效管理 绩效管理是对整个过程的管理，它其中最重要的部分是绩效考 核。绩效考核指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级 职务的潜力进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。绩 效考核本身不是目的，而是一种手段，它的内涵和外延随经营管理的 需要而变化，从内涵上来说，员工绩效考核有两层含义：一是考核员 工在现任职位上的业绩，二是考核员工的素质和能力，即员工在组织 中的相对价值或贡献程度，从外延上说，就是有目的、有组织地对日 常工作中的人员进行观察、记录、分析、作为以事实为基础的客观评 价依据【8 l 。 绩效管理具有以下一些特征。 ( 1 ) 绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。这 是绩效管理最核心的目的。绩效管理的各个环节都是围绕着这个目的 来进行的。因此，绩效管理不仅要针对工作中存在问题的员工，更重 要的是要着眼于提高现有的绩效水平，从而促使组织的目标得以顺利 实现。 ( 2 ) 绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。绩效管理通 过强调沟通辅导的过程以实现它的开发目的。绩效管理不是迫使员工 工作的棍棒，不是权力的炫耀。事实上，各种方式的沟通辅导贯穿于 整个绩效管理系统之中。因此，绩效管理非常强调各级管理者的人力 资源管理责任。为了实现有效的绩效管理，人力资源管理部门必须使 他们的继续管理系统得到从各级管理者到普通员工的所有人的认同 【目凌文栓主编绩效与薪酬管理务实中国纺织出版社，2 0 0 5 7 与支持。 ( 3 ) 绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。我们通 过这个系统在一定周期中的运行实现继续管理系统的各个目的。 绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实现 当期的某个任务目标，而绩效管理则是根据整个组织的战略目标，为 了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理。因此， 笔者认为，绩效管理具有重要的战略意义。 d 馈效管理的目的 绩效管理系统的目的实际上并不是一成不变的。人们对绩效管理 的目的的理解有一个不断变化的过程，而且各个企业根据它们不同的 情况和需要，随经营管理的需要而变化所运用的绩效管理系统有不同 的目的。 ( 1 ) 战略目的。绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标 联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩 效提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。从这一点看，绩 效管理是与组织的战略密切相关的。组织战略的实现离不开绩效管理 系统发挥出应有的作用：而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密 切联系才具有实际意义。 当组织目标和战略发生变化的时候，组织所期望的行为方式、结 果以及雇员的特征需要随之发生相应的变化，这就要求绩效管理系统 也能够随之进行灵活的调整。然而，现实中绩效管理系统常常无法达 到这一要求。通常，大多数企业并不能有意识地运用绩效评价系统向 雇员传递酒店的目标。事实上，大多数酒店的绩效评价系统都将重心 放在管理和开发这两个目的上。 ( 2 ) 管理目的。组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息。绩 效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖 惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理决 策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决 策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。 ( 3 1 开发目的。绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足 之处，以便对他们进行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成 工作。当一位员工的工作完成情况没有达到预期的水平时，绩效管理 就应该试图改善他的绩效。在绩效评价过程中所提供的反馈就是要指 出雇员所存在的弱点和不足。然而，从比较理想的角度来说，绩效管 理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳的方面，同时还要找出导致这 种绩效不佳的原因所在。这样才能更有效地提高员工的知识、技能和 素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。 一个完善而有效的绩效管理系统应该将雇员的活动与组织的战 略目标联系在一起，并为组织对雇员所作的管理决策提供有效的信 息，同时向雇员提供准确实用的绩效反馈以实现开发目的。 2 1 2 绩效管理与绩效评估 比起绩效管理，更多的人可能更熟悉绩效评价的概念。所谓绩效 评价就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法。绩效评价是人 力资源管理中最具有争议的环节，许多人力资源管理者都承认绩效评 价系统不能符合直线经理与员工的期望，而员工也往往认为绩效评价 是一个充满各种毛病的过程，但又是他们从上级获得绩效反馈的唯一 正式的渠道。虽然绩效评价存在很多的问题，但它的确是人力资源的 一个重要的环节。上级主管有责任评价并管理下属员工的绩效情况， 并据此做出各种人事管理决定，即以评价的结果作为各种人力资源管 理决策的依据。这些可能的决策包括：人员的薪酬变动、职位提升、 职位转换和员工辞退等。如果从这个意义上理解绩效管理，那么组织 可以通过单纯的绩效评价过程达到绩效管理的目的。绩效评价系统的 作用就是向员工和管理者提供有关其绩效情况的真实信息，据此做出 有关的决策。但是，一些组织并不满足于此，而是进一步扩展了绩效 管理的目的。在这里，绩效评价成为以实现组织目标为目的的绩效管 理过程的一个重要环节。除了单纯的评价目的之外，这些组织通过绩 效管理系统帮助员工管理他们的绩效，提高他们的工作能力，从而实 现组织的目标。 因此，我们认为，绩效管理绝不仅仅是绩效评价。如果可以将绩 效评价的目标表述为让人们用正确的方式做事，那么我们也许可以将 绩效管理的目标表述为让人们用正确的方式去做正确的事。绩效评价 只是绩效管理这个工具箱里的一件工具。绩效管理不能离开绩效评 价，同时绩效评价也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。我们必须 将绩效评价有机的融入到绩效管理中去。 2 1 3 绩效管理的地位 a 绩效管理在企业中的重要作用 在企业各部门之间实施绩效管理，可以通过绩效目标的设定与绩 效计划，将组织的目标有效的分解到各个部门和个人。通过对团队和 个人的绩效目标的管理，组织可以有效地了解到目标的达成情况，及 时发现阻碍目标达成的原因，并通过指导、对绩效加以改进，最终实 现企业的目标。绩效管理在企业中的作用见图2 1 所示： 图2 - 1 绩效管理在企业中的作用图 b 绩效管理在人力资源管理中的重要作用 在企业的人力资源中绩效管理处于重要的核心地位。绩效管理是 在人力资源部门的日常工作的重心。 绩效管理在人力资源中的作用见图2 2 所示： 图2 2 人力资源管理流程图 2 2 绩效管理的几种常见做法 2 2 1 目标管理 目标管理是企业单位根据情况制定的一定时期的奋斗目标，以及 为实现目标所开展的一系列组织、激励、控制等活动。目标管理的中 心是尽力避免组织目标与个人要求相矛盾而造成强制性管理控制和 人才资源的浪费，并尽可能地将管理建立在组织目标与个人要求统一 的基础上，调动全体职工的积极性，以提高整个企业的经济效益。 目标管理的基本内容，第一是将整体目标分解为具体单位和个人 的目标，形成目标体系。第二是建立分权组织体制，上级根据分解目 标的内容在一定范围内给下级最大限度的权力，使下级充分运用权力 谋求目标的完成。第三是制订实现目标的具体计划、方法和评价标准。 第四是对目标实现的情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩。第 五是在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程， 开始新的循环。目标管理的本质是注重工作成果，造成充分发挥主动 性和创造性的组织环境，激发奔向目标的强烈动机嗍。 2 2 2 三百六十度绩效反馈计划 传统的绩效管理方法强调员工完成上司布置的工作的重要性。在 ( 9 】张文焕目标管理答询北京日报出版社，1 9 8 8 1 1 这种情况下，员工工作的目的在很大程度上是为了获得上司的认同， 上司往往是绩效评价的最重要甚至唯一的主体。而实际上，对管理者 来说，下属也是非常重要的绩效反馈信息来源。他们能够对管理者在 其实现管理职能中的绩效表现提供宝贵意见。此外，我们知道，一个 员工的行为可能对其他员工造成影响。在进行绩效管理和评价时应当 考虑这种相互作用和依存关系，以免员工只关心完成自己的工作，干 涉别人的工作或不与他人合作的情况发生。所以，员工也需要获得来 自平级员工的绩效反馈信息，以便他们能成为最好的团队成员。 绩效反馈信息的来源包括： 来自上级监督者的自上而下的反馈； 来自下属的自下而上的反馈； 来自本人的反馈； 来自平级同事的反馈； 来自企业外部的客户和供应商的反馈。 三百六十度绩效反馈计划的优点： 三百六十度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的 结果； 如果三百六十度反馈出自于对被评价人有帮助的人，那么这种 方式就能向被评价者提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。更有可能发现问题或员工的优点； 三百六十度绩效反馈计划有利于提高员工对绩效反馈信息的认 同程度。 2 2 3 以人员开发为目的的绩效管理制度 传统的绩效管理往往被视为一种通过衡量工作结果进行结果控 制的手段，并主要强调对各类硬目标的执行情况进行控制。这种结果 式的绩效管理制度给人的印象就是管理者用以维持权利的工具。绩效 管理管理往往受到员工的排斥，员工对这种管理手段怨声载道，管理 者也感到难以落实。 在目前的经济环境下，越来越多的企业将人力资源视为企业最重 要的资源。员工的工作能力及潜力成为企业经营成功的关键要素。因 此，绩效管理也从当初的仅重视结果控制发展为目前的以人员开发为 目的。这种转化在绩效管理制度中主要表现为双向沟通的绩效管理过 程。 双向沟通的绩效管理过程。以人员开发为目的的绩效管理将是一 种更人性化的管理方式。基于这种绩效管理理念，绩效管理由传统的 “管理者中心型”走向了目前倍受重视的“双向沟通型”的绩效管理。 传统的绩效评价制度中，被评价者往往在不了解评价标准、评价 项目的情况下被动地接受来自上级管理者的评价。员工无从了解自己 在工作中的表现情况，完全是一种以管理者为中心的评价方式。现在 为了实现绩效管理的人员开发目的，双向沟通式的绩效管理受到了越 来越广泛的重视。这种双向沟通主要表现在： a 绩效管理制度制定过程中的双向沟通。为了更好地实现绩效管 理的人员开发目的，使绩效管理制度得到员工的认同，并向员工提供 对帮助其提高未来绩效有用的信息，大量企业开始要求管理者在员工 参与的情况下制定绩效评价标准和绩效目标等绩效管理制度中的关 键要素。 b 自我评价的引入。许多企业还开始在绩效评价中引入“自我评 价”的做法，并在评价表中将“自我评价”和“管理者评价”进行比 较，从而在评价过程中体现出双向沟通的必要性。 c 绩效反馈面谈的实施。这种反馈绝不仅仅是简单地将评价结果 告知被评价者。绩效反馈最重要的作用在于通过反馈将有关被评价者 的绩效表现信息告知被评价者，以帮助被评价者更好地提高未来绩 效。 2 2 4 。重视软体型”绩效管理制度 绩效管理制度主要包括两个方面的内容：一是制度中的过程规 定、评价标准、评价表格等体现为有形文件的内容；二是评价方法、 技巧、评价者对绩效管理制度的认识等无形方面的内容。前者可以被 视为绩效管理制度中的“硬体”，而后者则是绩效管理中的“软体” 部分。硬体部分往往可以通过专业人员在很短的时间内制定出来，而 软体部分则需要通过长期的实践和培训方能形成。 在传统的观念中，人们只要看到某企业制定出有关绩效管理的整 体文件，就会认为该企业有很完善的绩效管理制度。目前仍有许多人 持有这种观点，并刻意地追求一些表面文章，引入大量的所谓先进管 理技术，但并没有收到很好的效果。这一问题之所以产生，归根结底 是因为缺乏对制度中“软体”的重视。哪怕是处于节约成本或其他方 面的考虑对制度的“硬体”进行一定的简化，我们也应该将绩效管理 制度建立的重心放在培育优质的“软体”上。 “重视软体型”绩效管理制度最重要的特征就是对评价者培训的 重视。评价者能否正确认识制度的目的和操作方法将对绩效管理制度 的成效产生非常重要的影响。 2 3 关键绩效指标体系设计方法 2 3 1 平衡计分卡 平衡记分法以酒店的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、 以财务指标为主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性。通过 对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响的方面的 绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短 期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中，财务是最终 目的，客户是关键，内部业务是基础，企业发展是核心。平衡记分法 将结果( 如财务目标) 与原因( 如客户或员工满意) 联系在一起，它是以 因果关系为纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评 价系统。因此，平衡记分法是一种长期的、可持续发展的绩效管理制 度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。 平衡计分法四方面的内容和指标如下： a 财务方面体现盈利，增长和股东价值。主要指标如现金流量、销 售增长额和营业收入、资本报酬率等。 b 顾客方面体现顾客利益，如交货期、质量、性能和服务、成本。 主要指标如客户满意度、市场占有率、按时交货率、退货次数等。 c 内部程序体现组织中所发生的程序、决策和行为，包括创新、经 营时间、返工率等。 d 创新和学习体现企业获得持续发展的能力，包括人员、信息系统 和企业组织三个方面。主要指标如员工满意度、培训支出、员工建议 被采纳的次数、信息的传递和反馈所需的时间等。顾客满意度、内部 程序、组织的创新和学习的测评指标的具体选择，来自酒店对环境的特 定看法和对关键的成功因素的认识。 平衡计分法中各种绩效测评指标的联系如2 - 3 图所示： 图2 - 3 平衡计分法绩效测评指标图 t o l 2 3 2 关键绩效指标法 关键绩效指标法是通过企业内部流程的输入端、产出端的关键参 数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化 管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是 【1 0 】金键文浅议平衡计分法的管理价值华东经济管理2 0 0 1 ，c 6 ) 企业绩效管理的基础。关键绩效指标法可以使各部门主管明确各自部 门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。 关键绩效指标符合一个重要的管理原理。- - - a 原理”。在一 个企业的价值创造过程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干 人员创造企业8 0 的价值，而且在每一位员工身上“- - a 原理”同样 适用，即8 0 的工作任务是由加2 0 的关键行为完成的。因此，必须 抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评价 的重心。 建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关 键。它有以下几层含义： a 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为 化的标准体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是 定量化的，如果难以定量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和 行为化这两个特征都无法满足，就不是符合要求的关键绩效指标。 b 关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就 是说，关键绩效指标是针对企业目标起到了增值作用的工作产出而设 定的指标，基于关键绩效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对企 业有贡献的行为受到鼓励。 c 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进 行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进 行绩效沟通的基石，是企业中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一 本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语一言。 2 4 国内外研究综述 2 4 1 国外研究综述 人力资源管理作为整个现代管理系统重要组成部分，其演进历程 同现代管理思想的演进是不可分割的。任何时代的管理思想都是以当 时的管理实践为基础而产生的，反映了当时的生产力水平，同时又反 过来影响当时的管理实践。 西方的人力资源管理思想在2 0 世纪初才形成理论体系，其代表 人物有泰罗、韦伯、法约尔等。在其后又出现了以梅奥为代表的“人 群关系学派”以及在其基础上形成的行为科学理论。7 0 年代后，系 统理论学派出现。8 0 年代则是以企业文化为代表的人力资源管理思 想。 a 泰罗的科学管理理论( 1 9 0 3 ) 泰罗，美国古典管理学家被称为“科学管理之父”。由于他的管 理成果，管理在历史上第一次从经验上升为科学。其主要的科学管理 的内容： ( 1 ) 进行动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额， 完善科学的操作方法，以提高工效。 ( 2 ) 培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上适应并成长。 ( 3 ) 实行计件工资，超额劳动，超额报酬。 ( 4 ) 制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料尽 量标准化。 ( 5 ) 管理和劳动分离。 b 韦伯的组织理论( 1 9 1 1 ) 马克斯韦伯，德国古典管理理论学家，被尊称为“组织理论 之父”。韦伯认为，社会上有三种权力，一是传统权力，依传统惯例 或世袭而来而拥有；二是超凡权力，来源于自然崇拜或追随；三是法 定权力，通过法律或制度规定的权力。韦伯理性地、创建性地提出了 行政组织科学的组织理论和组织准则，这是他在人力资源管理思想史 上最大的贡献。 c 法约尔的一般管理理论( 1 9 1 6 ) 亨利法约尔，法国古典管理理论学家，与韦伯、泰罗并称为西 方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。 法约尔提出了管理的五大职能说：即管理就是计划、组织、指挥、协 调和控制五大职能，并提出1 4 项管理原则：劳动分工、权力与责任、 纪律、统一指挥、个人利益服从整体利益、人员报酬、集中、等级制 度、秩序、公平、人员稳定、创新和团队精神。法约尔的一般管理理 论凝炼出了管理的普遍原则，至今仍被作为我们日常管理的指南。 d 梅奥的人际关系理论( 1 9 3 3 ) 梅奥，原籍澳大利亚的美国行为科学家，人际关系理论的创始人。 梅奥提出的“人际关系理论”指出，工人是社会人，不是单纯意义上 的经济人；企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡； 提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质 和精神两种需求的合理满足。 e 马斯洛的需要层次理论( 1 9 4 3 ) 马斯洛，美国心理学家，提出人类需要层次论学说。即生理需求， 安全需求，社会需求，尊重需求，自我实现需求。人的需要按重要性 和层次性排序，低级层次需要满足后，人将追求高层次需要。 麦格雷戈的人性假设与管理方式理论( 1 9 6 0 ) 道格拉斯麦格雷戈，美国著名行为科学家。麦格雷戈认为传统 的管理观点为x 理论，并提出了对人性的假设条件和管理方式，他 提出的相对于x 理论的则是y 理论。 g 赫兹伯格的双因素激励理论( 1 9 6 6 ) 福雷德里克赫兹伯格，美国行为科学家。双因素理论是他最主 要的成就。赫兹伯格认为，能对工作带来积极态度，较多满意感和 激励作用的因素多为工作内容或工作本身方面的因素，这叫做激励因 素，比如成就感、同事认可、上司赏识或更大成长空间等。能使员工 感到不满意的，属于工作环境或工作关系方面的叫做保健因素，如公 司政策、管理措施、人际关系、工作条件、工资福利等。 h 韦廉大内的z 理论( 1 9 8 1 ) 韦廉大内是美国日裔学者，代表作为z 理论( 1 9 8 1 ) 。z 理论 认为，一切企业的成功离不开信任、敏感和亲密，因此完全可以以坦 白、开放、沟通作为原则进行民主管理 2 4 2 国内研究综述 a “柠檬市场”理论 “柠檬市场”理论是信息经济学的一个经典理论，主要是分析和解 1 s 决在信息不对称状态下市场主体的逆向选择问题。所谓“柠檬市场” 是指这样一种现象：买方不知道卖方的产品的真实质量，只愿按该市场 产品质量的平均水平出价：产品质量高于市场平均水平的卖方只得退 出市场，使得该市场所有产品的平均质量下降，买方则相应调低其出价； 拥有较高质量产品的卖方不断地退出，买方的出价不断地调低，如此循 环往复，该市场最终可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场”( “柠檬” 一词在美国俚语中指称“次品”或。不中用的东西”之意_ ) 【- 1 】。酒店业 人力资源管理领域同样存在“柠檬市场”现象：由于难以判定每个员 工真实的技能和绩效，酒店企业只能按全体员工的平均水平支付薪酬， 高于平均水平的员工没有得到应有的薪酬并因此感到不满意；这种状 况如果长久没有改善，其中一部分人就选择离开酒店；现有全体员工技 能和绩效的平均水平由此下降，所以能得到的薪酬也将相应调低，高于 平均水平的员工又感到不满意，进而引发新一轮员工流失。 b 宽带薪酬 宽带薪酬是一种新型的薪酬管理模式，它在组织内用少数跨度较 大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将企业原 来十几甚至2 0 - 3 0 个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬 级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及 操作流程【1 2 】。宽带中的“带”是指工资级别，宽带是指工资浮动的范围 比较大。宽带薪酬适合于扁平化的组织结构，而同一带中最高值与最低 值浮动比例可达到1 0 0 到3 0 0 。根据酒店企业的特点。可适当拉大 薪酬带，使员工不必要为了获得较高的工资而努力往上爬，而酒店企业 往往论资排辈现象较多，很容易挫伤员工的积极性，拉大变动范围可使 员工在原有的岗位通过改善绩效获得更高的薪酬。 3 信阳其士大酒店的绩效考核现状及存在问题 信阳其士大酒店的绩效考核系统是香港其士集团早期的绩效考 核系统，在应用到信阳其士大酒店时有一定的落后性和不适应性，其 t l l 】荣莉“柠檬市场”理论与酒店企业薪酬管理创新经济师，2 0 0 3 ，( 1 1 ) 【1 2 1 周丽洁论酒店人力资源管理求索，2 0 0 4 ，( 1 1 ) 本身的原绩效考核系统有诸多的漏洞，在运用时使得酒店的整个绩效 考核系统形同虚设，严重的影响到酒店的生存。所以我们将对该酒店 的绩效考核系统进行分析。 3 1 信阳其士大酒店概况 3 1 1 酒店简介 信阳其士大酒店是香港其士集团与信阳市师河区房管局合资兴 建的一间三星