（工商管理专业论文）MT公司基于BPR的销售管理变革研究.pdf

摘要 警8 6 2 3 s 2 f 当前企业所面临的环境是：市场全球化、竞争白热化、企业困 际化：在这种急剧变化的时代，传统的管理体制及其运作方式已经 越来越不适应经济发展的需要，必须进行改革和创新。“企业过程再 造”理论一b u s i n e s sp r o c e s sr e o n g i n e e r i n g ( 简称b p r ) 一一就是 在这种时代发展的要求下应运而生的。 b p r 是指对企业过程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从 而使企业的关键绩效指标，如成本、品质、服务、速度等方面都获 得巨大的提高。b p r 最重要的概念是“过程”，即企业改造的对象是 过程。 销售管理是企业最重要的业务过程之一，企业经营的成果是靠销 售来实现的，销售是“龙头”，所以，对销售过程实施b p r 是优选对 象。m & t 公司初试b p r 产生了良好的效果。特别是在销售管理方面 的变革，诸如销售过程的内部管理( 销售订单、销售费用的管制、 库存管理) 、销售管理观念的转变( 促使销售员着眼未来、正确地销 售追求、中间商管理) 、应收账款管理( 信用政策、日常控制、效果 评价) 等方面，为公司的整体管理带来了质的飞跃。夕一“ 本文在实践的基础上，基于b p r 理论，对销售管理变革的具体过 程进行了分析探讨，阐述了对b p r 核心思想的较进一步的理解、认 识和切身感受。然后，通过所取得的显著的进步，说明了企业实施 b p r 意味着“现代管理的一场革命”，它确实让人受益匪浅。它不仅 对企业，而且对社会的进步和发展都具有重大的现实意义，并必将 产生深远的影响。 关键词：企业过程再造( b p r )销售管矿 变革研究 a s t u d y o fs a l e s m a n a g e m e n t r e f o r m b a s e do rb p ri nm tc 0 a b s t r a c t t o d a y ，e n t e r p r i s e sa r ef a c i n ga ne n v i r o n m e n to fg l o b a l i z e d m a r k e t w h i t e h o tc o m p e t i t i o na n de n t e r p r i s ei n t e r n a t i o n a l i z a t i o n t r a d i t i o n a i m a n a g e m e n ts y s t e ma n dt h er u n n i n gm o d eo fe n t e r p r i s e sa r em o r ea n dm o r e n o tf i ti nw i t ht h en e e do fe c o n o m i c d e v e l o p m e n t u n d e rs u c har a p i d l yc h a n g e d a g e ，a n d h a v et or e f o r ma n d b r i n g f o r t hn e wi d e at ot h e m t h et h e o r y b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( s oc a l l e db p r ) w a sb o r ni na c c o r d a n c e w i t ht h et i m ea n di t s r e q u i r e m e n t s b p ri st or e c o n s i d e re s s e n t i a l l ya n dr e d e s i g nt h o r o u g h l yt h ep r o c e s so f e n t e r p r i s e si no r d e r t or i s et h ep r o d u c t i o nv e l o c i t y , i m p r o v eq u a l i t ya n d s e r v i c e ， a n dr e d u c ec o s t t h em o s ti m p o r t a n ti d e ao fb p r i s ”p r o c e s s ”w h i c hi s t h e o b j e c t o fe n t e r p r i s er e f o r m s a l e sm a n a g e m e n ti so n eo ft h em o s t i m p o r t a n tb u s i n e s sp r o c e s s e s t h e e n t e r p r i s ea c h i e v e m e n ti sr e a c h e db ys a l e s s a l e si s “h a n d l e b a r ”。s o b p rt o s a l e sp r o c e s si st h ef i r s ts e l e c t i o n m tc o h a sg o tag r e a te f f e c to nt r y i n g b p r ，e s p e c i a l l yi ns a l e sm a n a g e m e n tr e f o r m s u c ha ss a l e si n t e r n a lp r o c e s s ( o r d e rm a n a g e m e n t ，s a l e se x p a n s ec o n t r 0 1 i n v e n t o r ym a n a g e m e n t ) ，t h ei d e a t r a n s i t i o no fs a l e s 。a rc o n t r 0 1 e t c 1 t sal e a po ft h ew h o l e m a n a g e m e n t t om t c o t h i sa r t i c l e ，b a s e do na n a l y s i so ft h ec o n c r e t ep r o c e s s e so ft r y i n gb p ri n m & tc o m p a n y ，d e s c r i b e st h ef u r t h e ru n d e r s t a n d i n ga n dp e r s o n a lf e e l i n go f t h e k e yt h o u g h t o f b p r ，e x p l a i n st h a t t h e i m p l e m e n t i n g b p rm e a n s ”a r e v o l u t i o no fm o d e r nb u s i n e s sm a n a g e m e n t ”a n dab i gp r o f i tf r o mi t i th a sa g r e a td e a lo fp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c en o to n l yf o re n t e r p r i s e sb u ta l s of o rs o c i a l p r o g r e s sa n de c o n o m i cd e v e l o p m e n t ，a n dc e r t a i n l yw i l ll e a dad e e pi n f l u e n c e t ot h ef u t u r e k e y w o r d s ：b u s i n e s sp r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ( b p r ) s a l e sm a n a g e m e n t r e f o r mr e s e a r c h 刖茜 我们正处在一场管理革命的早期。这场革命将从根本上改变世 界上所有的企业，在这场“革命潮流”中抓住新的机遇的，将得到 繁荣：否则，将会被无情的淘汰。在当今的企业中，绝大多数管理 结构和工作程序都是几十年前设计的，已经约定俗成。而在现代技 术萌发之后，许多人都产生了一种模模糊糊的感觉：好像许多事情 越来越不对劲。在企业里员工们像是一台台孤立机器的齿轮，到了 被更新、被替换的时候了，但却不知道应该做些什么。由于市场竞 争的不断激化，迫使企业不断更新，甚至从根本上改变了传统的企 业体系，尤其是信息技术的飞速进步，更加促使企业与之相适应， 以迎接新的挑战。b p r ( b u s i r l e s sp r 0 ( i e s s r e e n g in e e r in g ) 即企业 过程再造，就是在这种大背景下应运而生的。 著名的幸福( f o r t u n e ) 杂志1 9 7 0 年4 月公布美国最大的5 0 0 家企业时，几乎所有人都认为它们是稳定的，甚至是牢不可破的。 因为这些公司建立了雄厚的收入基础、客户基础和良好的社会声誉， 不可能受到冲击而轻易溃败。尽管层层社会压力难以估计，但它们 的员工都很自信，因为至少他们的老板是稳定的。而13 年之后，这 些企业中的1 3 就已经消失的无影无踪了。今天，全球化的竞争压 力使那些7 0 年代的企业更加显得十分渺小。我们生活在一个发生着 深刻变化的时代，企业死亡率不断上升，我们不断感受到竞争威胁， 竞争已发展为全球化，白热化，十分残酷。所以，在我们已经进入 了2 1 世纪的时候必须对自身进行再造，而且应当是脱胎换骨式的再 造，否则将会很快地消失。虽然，这种变化是如此之大，以至于管 理者，尤其是高层管理人士将难以应付。但除此之外，为了长期的 生存和稳定的发展，我们将别无选择。据权威专家估计：在1 0 年左 右的时间内，今天的大企业可能有一半将不复存在。 “经营再造”、“经营过程再设计”、“企业过程创新”等等，这些 词汇已经频繁地出现在报章杂志上，已经变得相当普通了。但是， 我们不难发现这些说法却经常是不准确的。当需要几种转变方法时， 他们可能指的仅是一种，其中的含义容易混淆不清。b p r 是一组转 变企业过程的方法，它首先逐个识别出最有价值的转变过程，然后 使用恰当的方法再把它们统一起来。这些结合为一体的一组转变方 法大于各部分之和。显而易见，只有在各种不同的方法结合为统一 整体时，问题的范围和规模y j 一会明朗化。现在我们几乎不得不正视 这样的现实：我们原来所熟知的大部分的企业过程存在着问题，甚 至是错误的：今天建立起来的计算机管理系统也有着很大的局限性； 许多过去行之有效的管理理念，今天却面l 临着严峻的考验，正在失 去它真正的价值和潜力；许多企业都存在着令人吃惊的通病，即学 习迟钝，甚至可以说是学习低能。这就是企业界当前面临的问题所 ：在。 m & t 公司是一家大型跨国集团公司的地区分公司，主要经营化工 产品，有3 5 0 余个品种，面对大大小小4 0 0 多家客户。通过多年的 经营，公司从小到大，随着中国社会经济的不断开放而得到长足的 发展，但近二年，我们渐渐发现公司现有的许多过去行之有效的管 理制度、经营观念和处理问题的方式越来越不适应市场日益加剧的 竞争需要，到了非改不可的地步。 销售是企业最重要的业务过程之一，企业经营的成果是靠销售 来实现的，销售是“龙头”。由于在销售方面有许多令人困扰的问题， 所以，对销售过程实施b p r 是优选对象。虽然改革之初总公司并没 有b p r 方面的指导和要求，但我们出于业务进步和自身发展的需要， 通过运用m b a 课程中所学的知识，积极争取条件、创造条件，有意 识地、有步骤地引导员工、培训员工，并且成立内部专项工作小组， 把这项工作一步步地引向深入。半年多来，确实取得了一系列显著 的、令人欣喜的成效。并且，由于我们学习和认识在不断深化，这 项工作的开展还在不断深入，成效还在继续扩大。可以认为，b p r 的实施为本公司的发展带来了新的活力，并将产生深远的影响。 1b p r 概述 1 1b p r 的由来 西方世界的经济增长速度在二战之后不断放慢。大致说来，6 0 年代约下降5 ；7 0 年代约3 6 ：8 0 年代约2 8 ；9 0 年代进一步降 为2 。在短短二十年间就丧失了近6 0 的增长势头。而与之同时， 全球的生产力在迅速提高，科学技术的发展也目新月异，经济体系 已由工业经济逐步转向以信息和知识为基础的服务经济。全球经济 日趋一体化，市场竞争越来越激烈，如此等等，都迫使企业从根本 上重新思考自己的企业过程。6 0 年代以来，在日本兴起了一种被称 作改善( k a iz e n ) 的管理哲学，结果带来了日本工业的巨大复苏。“改 善”的原意是每个人总是在不断地改进着每一件事。在西方，日本 的改善文化逐渐演变成了t q m ( 全面质量管理) 和i s o 一9 0 0 0 运动。 到了8 0 年代，许多大公司，特别是美欧一些大公司开始认识到这种 连续的改善对企业适应新的环境变化是远远不够的。同时，信息技 术的发展也为彻底的改善提供了有利条件。9 0 年代初，美国的米歇 尔哈默( m h a m m e r ) 博士提出了企业过程再造( b u s in e s sp r o c e s s r e e n g in e e r i n g ，简称b p r ) 的概念。自此之后，b p r 为管理学界和 实业界所推祟，被奉为“现代管理的一场革命”。 一些世界级的大公司如福特汽车、柯达、i b m 等纷纷报道了b p r 所带来的巨大成效。据报道，b p r 一般在一至二年内取得回报，平 均降低成本4 8 ，降低次品率6 0 ，缩短时间8 0 。显然，b p r 在管 理学上的价值几乎与泰勒的工业工程原理旗鼓相当，必将对世界经 济和人类社会的发展产生巨大的影响和深远的意义。 现在的企业管理结构和运营机制及其背后的理念和原则是在1 9 世纪设计出来的，在2 0 世纪运行得不错，它是工业社会，尤其是早 期工业社会的产物。不管人们是否情愿正视，显然它已越来越不适 应信息社会的需要。而现在已经进入了2 1 世纪，这就是企业界当前 面临的问题所在。 因此，当前企业所面临的挑战呼唤着管理上的根本性变革。 1 2b p r 理论的核心思想 企业过程再造( b p r ) 指的是：针对业务过程的基本问题进行反 思，从市场需求出发对它进行彻底地重新设计，以便在成本、质量、 服务和速度等当前衡量企业绩效的这些重要的尺度上取得显著的进 展。 上述b p r 定义可归纳为四个关键词，即：“基本的”、“彻底的”、 “显著的”和“过程”，它们分别包含了四个核心理念。其中最重要 的概念是“过程”，即企业改造的对象是企业过程。过程强调的是： 工作如何进行而不是工作是什么。这一点与传统观念有着根本的区 别。亚当斯密的观点是：把工作分解成若干极其简单的任务，把 每一种任务交给专门的人员去做。这种以任务为基础的思路，在过 去两百年里成为企业组织机构设计的基本依据。而今，管理的思路 己经开始出现转变，转向以过程为基础。过程管理的思想是b p r 的 最大贡献。 此外，“基本的”是指在着手再造之前，先挑出一些最基本的问 题：为什么我们要干这项工作? 为什么我们要这样干? 提出这些基 本问题，会促使人们去观察注意从事自己的工作时所困扰的那些规 则和前提，结果人们往往会发现这些规则已经是过时的、错误的或 不适当的。所以，“基本的”含义是不以现有的事物为起点，任何事 物都不是理所当然的，它并不注重事情“现在是”怎样，而是注重 事情“应该是”怎样。其次是“彻底的”。彻底的重新设计是指：要 从事物的根本着手，不是对现有事物作表面的变动或是修修补补， 而是把旧的一套扔到九霄云外。还有“显著的”意思是：b p r 不只求 业绩上取得点滴的改善或逐步的提高，而是要在经营业绩上取得显 著的改进。点滴的改进只需要微调，而显著的改进则需要破旧立新。 1 3b p r 的主要特征 根据国外一些成功的案例，我们可以看出企业实施b p r 后所表 现的主要特征如下： 1 3 1 组织结构扁平化一决策权下放 传统的管理结构特点是科层化，它的结构象金字塔，指挥垂直向 下，一级向一 级负责。处于低层的员工只负责某一工序或某一环节的活动，只知 道“如何做”、“做什么”，却不允许思考“为什么要做”之类的问题。 生产经营过程被分割成几乎不可再分的地步，从而形成一条单向的 管理命令链。大量的中f n 】管理人员负责检查、记录，监督之类的工 作，而他们又常常与企业具体的运营状况脱节。由于人性和人体自 然的不完美性，以及这条链外多种相关因素的可变性，其中的每一 环节都可能造成阻滞和延误。此外，严格的根据机械逻辑或高度理 性建立起来的前后工作次序又不可能在同一时间做几件事情。所以， 渐渐地人们发现这条路愈发难走，越来越令人感到失望。当然，这 种模式在工业社会，尤其是早期，确实曾经发挥过很大的进步作用。 由于它有科学性的一面，所以在当今很多人的头脑中根深蒂固，因 而也成为束缚人们思想的一个重要的原因。 b p r 的实施提倡企业各级权力下放，鼓励一般员工在自己能力和 责任范围之内进行决策。决策成为员工工作的主要内容，员工们可 以借助信息技术的支持，根据实际情况，无须向上级请示即可做出 决定。决策不再与实际工作相分离，因而管理控制，监督的人员可 以大大减少，相应地起到了压缩管理层次的作用。这里需要指出的 是：权力下放并不意味着管理人员无事可做，而是要求管理人员从 监工头转变为教练员，同时将更多的精力放在企业发展的战略决策 上。 1 3 2 以过程为核心一合并同类活动 b p r 最基本的思路是强调以过程为核心，打破原有职能界限和任 务分割，尽可能将跨职能部门的不同专业人员集成起来，合并成一 种任务，由一个人或一个小组来完成。由此清除了传统分工中存在 的大量无谓劳动，因而大幅度提高企业活动的效率和准确性，但与 此同时，实施b p r 对员工的素质提出了更高的要求。可以相信，基 于社会教育水平的提高和信息技术的飞速发展，对集成后企业活动 的运行提供了强有力的支持和保证。 1 3 3 倡导总量控制和延迟控制一以经济效果为准则 传统的管理模式为控制员工投机取巧或滥用职权而层层设防， 互相牵制。这种思路、做法虽然可以制止违规行为，但同时也付出 了大量的控制成本，有时甚至超过控制所产生的效益。而员工在严 格的监视下，在死板的规则中，容易产生逆反心理，难以发挥工作 的积极性和主动性。部门之间的互相制约更为推卸责任、逃避义务 提供了借口。b p r 的思想使长期困扰人们的控制问题耳目一新。它 主张以经济效果为准则，要求控制产生的收益必须大于进行控制所 耗费的成本，否则就毫不犹豫地取消控制或改变控制的方式。同时， 它倡导总量控制和延迟控制，这两种控制机制成本低、工作量小， 且允许少量的滥用权力，其目的是适度提高员工积极性和主动性。 1 3 4 充分利用信息技术一解决分散与集中的矛盾 由于信息技术的发展、空间距离给许多业务造成的障碍已经消 除。今天，其应用已渗透到企业运营的多个方面、多个层次。过去， 远离总部的分公司或其它部门只能在分散、独立的工作，依靠电话、 传真等方式传递信息，因而常常无法及时实施企业高层的指挥意图 和灵活响应市场变化的需求，体现不出集中的要求和优势。现在， 信息技术正以指数级的速度在进步，为信息资源的共享、集中控制 和管理各种企业资源奠定了坚实的基础，其巨大的潜能必将为企业 的运作带来深刻的影响。充分利用并及时跟踪这些新技术就可以越 来越多地拥有分散与集中所产生的优势，以及二者结合所带来的巨 大效益。 2 基于b p r 的销售管理变革 2 1 公司背景介绍 m & t 公司是一家地区性分公司，隶属于某跨国集团，亚太区总部 在香港，主要经营化工产品，在全球同行业中，市场地位很高。中 国大陆有四家分公司，市场占有率和知名度也是很高的。m & t 公司 的前身是一家成立于1 9 8 9 年的中外合资公司，经过十年的合资经 营，公司从小到大，不断发展壮大，市场知名度不断提高。在外方 充分了解了中国市场，认识中国市场之后，于合资合同十年期满之 时，注销了合资公司，成立了独资的子公司，即m & t 公司。 在合资公司期间，中外共同管理，且以中方为主。由于人员构成 复杂，中方又是一家大型国营企业，所以，其运作方式带有明显的 我们所熟知的国营企业的特征。特别在销售管理方面问题十分突出， 决非一般的改善措施就能奏效的。随着合资公司的结束，旧的管理 时代结束了，新公司迁入了新址，更换了批工作人员，这意味着 一切可以从头开始，从新开始，各个方面破旧立新的需要都成为可 能。这为公司实施b p r 创造了一个最佳的时机。 1 9 9 9 年5 月，该公司引进了一套s c a l a 业务管理系统。建立这 套系统的本意仅仅是为了使原有的手工操作实现自动化，但客观上 却为实施b p r 提供了极大的帮助。在s c a l a 系统安装调试、员工培 训等工作的影响和推动下，整个业务过程趁机进行了重新设计和改 造。半年多以来，已经取得了显著的变化和实实在在的进步。特别 是在销售管理方面取得了日1 人瞩目的成效。尽管旧的观念不时作怪， 有些地方还不尽如意，还带有旧的痕迹，需要继续努力，不断探索。 但是不管怎么样，改造后所产生的活力已经焕发出来了。 该系统实施于l9 9 9 年7 月。鉴于系统实施的高难度及其复杂性， 依靠自身力量是无法完成的，为此，总部派专家进行指导，经过近 二个月的努力，系统开始进入运作。正是由于建立了该系统，使得 公司改革业务过程成为可能。可以认为：这个系统运作的开始，是 本公司业务过程发生重大变化的标志，是工作人员的观念发生重大 转变的里程碑。 2 2 销售管理过程的反思 销售管理与销售的后勤保障( 库存管理) 以及各项费用的支出管 制是企业最关键的营运过程。企业经营的成果是靠销售来实现的， 销售是“龙头”。企业的许多部门参与其中，许多绩效指标都在这过 程中反映出来。所以，对销售订单、费用支出以及库存的管理是实 施b p r 的优选对象。 2 2 1 销售订单管理 过去，对销售订单管理的内部过程十分复杂。由于差错不断、 问题频发、防不胜防，所以管理层采取了许多防范措施，但问题依 然存在，这常常使管理层陷入困惑之中。 销售订单管理过程包括从接单( 发现客户到签订合同) ，订单内 部流转、发货、用户验收、付款为止的整个过程。图2 1 是原销售 订单管理过程示意图。全部过程在公司内部经历的时间，有时很短， 短则数分钟：有时很长，长则数日。不管它经历的时间长短，也不 管订单金额大小，这个过程却包含了许多职能的活动，几乎涉及了 公司所有的主要部门。过去，这个过程最为突出的问题是： 效率低、周期长 由于各个部门权责分明，每个部门只对涉及自己的某项工作负 责，“抛过墙即是他人的责任”。所以，单据、凭证在部门之间频繁 传递。因为多数人喜欢集中处理同一类事务，所以，在通常情况下 大部分时问用在等待或传递之中。 信息传递混乱，造成误导 由于客户多，产品品种杂，供货地域广，客户需求变化快，或 内部多头联系，事务交接等原因造成订单内容常常被改了又改，因 而后续过程往往衔接不上，从而出现信息混乱并造成一连串的麻烦。 主次不分 由于各部门只顾及自己本部门的工作，面对的是单项活动，不管 做得多好，只体现其局部的效果，相对总体而言只居于次要地位。 大多数情况下，经办人员一般不了解，也不去关心整个过程中发生 了什么，“各人自扫门前雪”。不管从思想上还是行动上，忽视了企 业主要关心的应当是：客户是否满意。另一方面他这里的事别人也 6 难以插手，即使发现问题，一般也无能为力。 职能部门形同堡垒 图2 1 所示销售订单完成的内部过程看似简单，其实里面隐藏 着巨大的沟通上的困难，三个主要职能部门形成了三个堡垒，这是 一个最为突出的特点。日常工作中不发生问题是不可能的，但是， 属于本部门的问题，总想大事化小，小事化了，而其它部门的问题 则由于利益目标的不一致，或事不关己高高挂起，或反其道而行之。 此二者相互作用的结果必定有损于公司的整体目标。例如：去年初， 经营部吴某接到一个大宗订单，后勤部按部就班打印出货单，在进 入财务部后因货款交付手续不合规定而被搁置了2 天时间。当时客 户急等要货，而经营部又无权采取应急措施，只好上报总经理进行 协调。总经理对客户情况并不熟悉，于是召集有关人员了解情况， 制订二个部门都能执行且不影响部门利益的方案。几经折腾，结果 差点失掉客户。这里最重要的问题在于3 个部门都不为失去客户而 遗憾，反而为没有自己的责任而欢心。 接单，销售员通过会议或其它途径与客户签订合同获得订单。 确认内部流转手续，打印出货单。 审核价格，客户信用和资金状况审查、打印审核单。 办理出货手续，开发票，打印客户签收单。 发货或送货上门。 审验发票，收款。 图2 1 针对这些问题，m & t 公司将销售订单过程进行重新设计，对整 个过程进行了再造。再造后的销售订单管理过程见图2 2 ，具有如 下特点： 销售订单传递如同价值流 销售订单从开始到结束的连续过程就象是一个流体在运动，并 不断增加其价值。图2 2 是现订单管理过程示意图。有管理专家将 其形象地称之为价值流。从客户的角度来看，这个价值流可能是 个“黑盒子”，价值流在公司内部如何运作无关紧要，客户并不关心。 然而，价值流对企业而言具有明确的目标：使客户满意( 或者说得 更好一些，让客户高兴) 。这种特定的目标必须满足，因为拥有市场 选择权的客户会选择能够提供最大满足的企业。 这里应当指出：“过程”一词在描述图2 2 的设计思想时容易引起误 解。销售员谈论订单接收过程或会计人员谈论支票付款过程，以及 技术人员绘制工程流程图等都称之为“过程”。但这些都没有“价值 流”所表达的含义。由于“过程”一词的不确切含义，“业务过程再 造”，“经营过程再设计”等术语也是不准确的。这些术语的不同使 用者所指的是不同的事物，正如不同专业人员对“过程”一词所表 达的含义不同样。可是“价值流”是新生事物，是新词，人们一 时还不能准确的理解。只有理解了，才能接受，才能渐渐地推广开 来。 一条价值流就是一组从开始到结束的连续活动，它为客户创造 了一种结果。每一个企业都应从价值流方面进行思考，它尽可能以 简单、直接的方式提供结果。从价值流的观点来看：企业是由一组 价值流组成的，大多数价值流都跨越部门或职能领域。这就要求企 业中所有的人在观念上来个彻底的转变。 9 雎搽萄讯洲辩囹2 传统企业是实行等级制管理。绝大多数经理们并未被赋与从开 始到结束的连续价值流的责任。相反地，整个过程无人负责的状态 在很多企业中比比皆是。实际上，也几乎没有人注意到价值流的问 题。即使有人能够具有从整个过程的角度去看待企业中存在的问题 的观念，但在这种企业结构下，任何创造性的想法都可能被遏止。 因为假如他确能对执行销售订单的活动加以改进，那么他也必须将 其想法先报告给顶头上司，然后由后者再上报给其上一级的头头脑 脑。如此逐级上报，直至公司的最高领导。而在这个过程中只要有 一级头头持有否定态度，新的想法就会被扼杀。诸如此类，不一而 足。一旦企业固步自封，失去创新的能力，也就失去了活力。这就 是许多企业逐渐陷于困境的原因所在。 速度自然加快 在许多竞争性情况下，一个特别重要的目标是速度，使时间的 压缩成为可能有两方面的原因：是等待与交接，二是变顺序进行 的操作为同步进行。既然目标是速度，那就应当坚持不懈地向每一 个影响价值流的瓶颈发起攻击，直到没有一个存在为止。 首先，在一个工作秩序形成个自然而然的“流动”顺序时， 在人们习以为常的意识当中，等待是自然的，交接是应该的。现由 于部门之间的障碍已经清除，“卡壳”之类的事不再是可以被人们所 理解的部门之弊，而成为衡量当事者个人工作能力和绩效的显著的 标志。因为谁都不想成为众人瞩目的最落后的人，这种工作压力是 压缩等待和交接时间，以致提高工作效率的原动力。 其次，工作任务可以在同一时间段内采用某些活动并行的方式 来完成，即起源于6 0 年代的并行工作( c e ) 理论。大量实践证明， 并行工作能够大大改善和缩短企业的业务过程。m & t 公司通过s c a l a 系统所实现的信息集成、共享、以及工作人员之间主动地相互协调， 明显提高了企业过程的整体性能。 减少检查，改相互防备为相互信任 传统管理模式下，为了防止错误或员工投机取巧，设计了多种 多样的检查和控制方法，并故意在不同部门之间建立互相牵制、互 相监督的规章制度，但通常它们产生不了什么效用，许多努力都是 徒劳的，反而为互相推诿，不负责任的行为提供了借口。企业要想 在个高度动态的竞争世界中生存，必须给员工创造自由。这是使 企业迅速响应新的市场变化的最好出路。 例如：过去在后勤部与财务部两部门流转凭证时，出于提防对 方，出于担心有问题说不清，或有助于摆脱个人干系，则频繁复印 备份，既浪费时间，又浪费资源。如果过程的结果没问题，则大量 的资料毫无用处，并且为保管增加了很多麻烦。假如结果真有问题， 这些除了能够帮助解释自己没有责任外，对解决问题不能带来什么 有益的帮助。现在取消了这些浪费的活动，改为月底核对一次，形 成了一个业务过程的闭路循环，其好处很快得到了相关人员的认可 和欢迎。 检查与控制是企业不可或缺的管理手段。但是，常规的企业检 查与控制过程，在当今的条件下很多已经失去了经济意义，即控制 的成本超过了其收益。这显然是不足取的。可以说：任何控制方法 都不能完全杜绝渎职的不良行为。从本公司实绩来看，放宽了控制， 减少了检查，增加了信任，总体结果是一步步地向好的方向发展的。 2 2 2 销售费用管理 常规的费用支出审批过程中充满了检查和控制。目的是防止员 工滥用公司的钱财。以m & t 公司办公用品申领为例：首先使用部门 人员根据需要造册、列出清单及计算所需金额，然后由部门领导审 核同意，再呈报高层主管批准签字。转送采购部门后，不仅要复核 清单、金额，还要检查是否经各级主管同意，有否签字；财务部除 重复上述工作外，还必须查看该部门此项费用有否超支。所有这些 检查工作都是为了确保员工做到不该花的钱一分不花，不该买的东 西坚决不买。 尽管这个原则是值得赞颂的。但是，这类检查工作要那么多人 去做的话，既花费时间又费精力。实际上，检查控制工作所浪费的 时间和精力有时可能比所购之物的价值还要大，往往得不偿失。 现在，这个过程变事前检查为事后检查，变全部检查为部分检查。 另外从教育员工，提高员工自身素质出发，变担心员工为相信员工。 事实上，许多员工具有较好的自觉性和自律能力。即使偶而有少量 的职权滥用，但经研究发现有时是属于理解上的原因，是很有限的， 是可以容忍的。虽然这样做要冒让员工滥用职权的风险，但是，由 于检查本身所产生的有关费用支出和其它负担大幅度减少了，所以 还是得大于失。 图2 3 所示。原来的做法是基于物的一种管理，层层检查，带有 对人的不信任、不尊重。而新的做法是基于人的相互信任之上的管 理，这样就营造了一种宽松的氛围，让员工感受到公司对他的认可， 以致工作起来心情舒畅，工作效率亦大有提高。这是两种截然不同 的思想方法，所以带来完全不同的结果。 重 新 计 划 基于物 + 申请 + l 部门主管ji 领用j 千 高层主管ll 入库登记 十 采购员申报采购 ij t l 财务核算i i 超支上 通过 图2 3 基于人 由上述可见，在内部彼此看得见的情况下，费用的支出过程如此 复杂，而销售员在公司管理者的视线之外所发生的各种费用就更加 烦琐了。销售人员流动性强，且往往单枪匹马，在敏感的费用问题 上，容易让人产生不信任感。通常情况下，销售费用的管制有以下 几种不良现象，这些可以说是导致费用滥用或公司工作效率低落的 重要原因： 费用审核权限过分向上集中 许多高层主管对非直接管辖之部属的工作并不十分了解，自然也 就难以判定费用的支出是否必需，是否合理，往往只是个人的“自 由心证”，偏颇主观，自属难免。另外，过分向上集中的费用审核权， 使得低层员工慑于高层主管的权威，对费用的报销产生恐惧感，而 对于一些需要大额金钱的活动，宁可效率低些，也不愿主动申请支 用。 费用的审核，缺乏明确的标准。 长途交通费、住宿费较容易确定标准，但市内交通费和交际费用 较难确定标准。员工在什么情况下可以乘出租车，什么情况下可以 请客户吃饭? 限额多少? 诸如此类的问题，很容易出现宽严不一。 再就是审核的标准不一致。这对员工的士气会产生很大的摧残作用。 古训有“不患寡而患不均”，正是这个道理。 费用的报销过程过于繁杂，徒增困扰。 每报销一笔费用，必须填写一大堆报表单据，还要经过多道审核， 给许多人增加了工作负荷。最糟糕的事，大部分单据表格都形同废 纸，而负责审核的主管无暇细查，签字只是流于形式，并没能真正 发挥审查、核准的作用。 费用的报销缺乏合理管理措施，致使某些员工从中谋取不法 利益。 有些员工用公司的钱时，非常“慷慨”，爱怎么花，就怎么花。 养成了奢侈 浪费的习惯，甚至有人私帐公报。公司的利润也在这些点点滴滴之 中逐渐被损毁，终而造成无利可图的局面。 费用的管制对任何一家公司都是至关重要的。既是原则问题， 又是敏感问 题：既要严格掌握分寸，又要注重适当灵活。所以，m & t 公司在改 革后，对费用控制确定了以下几个基本原则： 销售费用是销售员因推销业务所必需的开支。而不能构成销 售员薪酬的一部分。因此，既不能让销售员从费用的报销中 投机取巧，也不能让他们为公务而自掏腰包。 费用的审核，必须公平合理。不能偏袒，不能当成审批者个 人的施舍。 费用支出的目的是为了拓展业务，因而不能把正当费用看成 是一种浪费，更不要为节省开支而限制推销员的活动。俗语 晓：“捉鸡也要撒把米”，费用的意义可以算作捉鸡的米吧。 费用的管制办法必须简单易行。要尽量避免误会或曲解，发 现问题先个别处理。 费用的报销和支用程序应该固定，简明，简化。倡导实事求 是的作风。一旦发现假公济私行为，也应立刻采取行动，以 收杀鸡敬猴之效。 这里应当指出：不管检查控制方法有多严格，都无法完全避免滥 用的现象。所以，新的费用管理过程设计原则是：宁可容忍有限度 的滥用，也要达到经济意义上合理的目的。当然，严重的滥用另当 别论。同时，公司也应当让员工明白：事态败露的严重性及其所带 来的痛苦后果。 2 2 3 库存管理 销售过程中充满了不确定性，库存是对付这种不确定性的必不可 少的手段。实际上，许多企业长期接受并花费大量人力、物力和其 他资源来允许这种不确定性的存在，但在如何清除或减少方面却模 糊不清，无所事事。过去，m & t 公司在库存管理上存在许多不足或 观念上的误区，导致实际水平十分低下，不能适应企业越来越高的 管理要求。主要表现为： 大量相关因素没有纳入其视野 且不说相关外部组织以及外部与企业的联结，就是企业内部的 各相关部门也是脱节的。计划员拟定采购计划靠的是个人判断，然 后逐级上报，经领导审批定案。各级领导签字时只是在履行自己的 权力，并不会也不可能对计划的合理性真正负什么责任。提出修订 意见仅仅是原则性的，有时对个别项目提些指导性见解了事。这个 过程看起来是完整的，也是逐级负责的。但是由于计划员本身考虑 问题的局限性、客户用货情况变化的信息的滞后性、销售人员担心 库存断货的心理作用，以及发生断货时计划员本人承受的工作压力 等等，都导致库存货物量的夸大现象。本公司产品库存周转天数曾 一度高达2 0 0 天。如此一来，不仅仅出现积压资金，加大占有资金 的机会成本，增加仓库管理费用等问题，而且也忽略了因部分产品 的市场萎缩，产品升级换代或库存变质，库存品被迫降价等所引起 的成本上升。 缺乏协调机制 由于部门之间的隔阂和信息交流的障碍，同时也缺少有效的沟 通手段，造成发生问题时缺乏协调机制，或是有问题也发现不了。 常常是等到产生不良后果之后才回过头来研究解决的办法，显得十 分被动。另外，由于机制本身存在问题，库存量大并不能保证断货 现象不再发生。相反，经常出现应急解决断货的窘迫现象，如发快 件、空运、向其他分公司借货，或向客户调货之类的事情层出不穷。 没有正确的衡量整体性能的标准 采购工作的各个环节基本上都是局部的追求单个目标，缺乏统 一的，以共用目标为基础的库存策略，没有把此项工作当成一个完 整的过程去理解，即使单个目标都是很好，也不一定导致整体性能 最优，或许有可能是相互冲突的。库存是用来对付不确定性的，因 此库存策略应当根据不确定性的来源不同而不同。有时，忽视内部 客户也是经常的现象。当同时面对外部客户和内部客户( 如同总公 司的其他子公司或组织) 时，外部客户通常获得较高的优先权，订 货优先得到满足。这种现象似乎是为了“一致对外”，可以提高顾客 服务水平。其实，结果往往是导致总公司其他子公司或组织的客户 服务水平下降，整体不确定性增加。多数企业用“客户订货的平均 满足率”作为衡量库存标准，而诸如响应时间，平均缺货次数，缺 货时间等更重要的标准却被忽略了。所以，传统上看似简单的系统 过程，实际上其中包含了十分深刻的内涵。 管理信息系统效率低下 由于公司产品多，涉及行业多，用户类型多且范围广泛，所以 信息量很大。采集、检索和传递数据负担极其沉重，常常使人感到 力莫能及。因而，数据信息实时性差，周期长( 通常每月进行一次) ， 对外部变化的反应速度缓慢，屡屡造成信息的严重失真，整体的不 确定性增加。如销售人员在与客户谈判时声称的响应时f b j 经常得不 到保证，不能及时地将有关信息通报给客户，从而引起顾客不满， 使公司信誉丧失，形象受损。因而，在整体上，这种不确定性通常 在系统内部具有不断被放大的趋势，有时会发生系统中的强烈震荡。 其后果与人们的直觉往往是相违背的，有时甚至是十分惊人的。 进货顺序示意图2 4 是经过彻底改造的库存管理过程。从实际 效果来看：至19 9 9 年l2 月底，产品库存周转天数已降至9 0 天。比 上年同期下降了5 0 天。至2 0 0 0 年3 月底，库存周转天数已经下降 为8 0 天。离公司制定的追求目标6 0 天已经很接近了，显然，这一 过程的改造效果是十分显著的。这里仅仅依靠新建立起来的s c a l a 系统( 尚为初级应用) ，并未增加人员，也没有增加工作量，而员工 们却产生了轻松许多的感觉。可以说，这些都归功于b p r 思想的指 导。 上述库存管理的改造主要体现了如下基本概念： 计划员由计划拟定者转变为计划决策者一一充分授权 过去计划拟定后交由部门主管确认，再呈送高层主管签字认可。 现在改为：由计划员根据本月销售需货计划，三个月预测计划及上 月库存盘点数三个方面的数据综合起来，先草拟计划，然后召集经 营部主管及部分销售人员讨论修订，同时征求仓库保管员意见后， 再制定正式采购订单。该订单抄送呈报部门主管及高层主管即可。 如此一来，计划失当的直接责任人即为计划员。同时，他所作计划 的权威性、个人成就感和责任心都得到大大加强。上级领导由负责 签字转变为负责监督，减轻了工作量，又不失其权威，还可省出更 多的时间去做更重要的工作。授权意味着为结果而授予责任，并不 1 6 是任务。一个人必须能够自主地决定如何去取得最好的结果。在态 度上，授权是转变的核心，被授权者受到挑战。作为结果，员工提 高了主观能动性和责任心，使得业务过程的质量和效率有相当程度 的提高。但是，这里应当指出，充分授权对员工提出了很高的道德 素质要求。我们在为管理新思想带来的硕果而欢欣鼓舞的同时，也 可能会品尝到由于某些员工道德低下所带来的苦涩。故监督是不可 缺少的，而且是十分必要的。 组织结构意识发生变化一一从上下等级制转变为扁平式组织 结构 过去没有具体个人对整个订单采购的过程真正负责；现在明确 由计划员从头至尾负责到底，每一个环节必须有其参与和决策。过 去往往要由各部门管理人员们会晤、讨论，或由更上级的管理者进 行权衡，并做出其后决定；现在由计划员一人全盘控制、平衡。原 先是管理人员的传统作用就像粘结剂似的，而现在这种作用消失了。 公司不再需要如此之多的“粘合剂”来把工作粘合起来。在传统的 公司内部，组织结构的改变是一个重要问题。对减少层次，实现扁 平化结构，大家都有一个极强的守旧意识，要化很大的精力去解决。 什么原因呢? 因为组织结构是一种机制。许许多多的问题要通过它 去解决；方方面面提出的疑虑要通过它去答复；形形色色的矛盾要 由它去调和。由于传统组织结构的基本单位是职能部门，是执行大 多数相同任务的一群人。企业作为一个整体，由这些职能部门以不 同的方式结合组成，在内部建立起上情下达，下情上报的路线，确 定决策的等级制度。然而，实施改造后的业务过程中，组织结构问 题就不那么重要了。工作是围绕业务过程而组织的，工作人员认为 需要与谁交流就与谁交流，支配的职能交给执行该项工作的人自己 去掌握。在这种情况下，企业的原先组织结构层次被打破了，而且 其重要性也大为降低了。显然，公司面临的主要问题究其根源在于 如何优化组织结构，在于如何去创新业务的过程。 阵滁萄讯洲辩圆na 价值观念发生变化一一从维持维护转变为开拓创新 在许多传统的公司内部，都可以看到这样的价值观：注重过去 的工作成绩记录，强调监督控制，把等级制度奉为神圣。员工们深 信自己是为上司工作，所以在差错责任、管理权限、分享企业资源 等方面不断地出现明争暗斗。许多人判断事物的标准是一切从维护 自身的地位或维护本位的利益出发，并不关心企业整体利益，不关 心为企业创造价值的客户是否满意。有些人更醉心于企业政治，更 热心于人际关系。现在经过重新设计的企业管理制度，在对员工的 工作考核、评估方面开始转向以客户为目标所要求的业绩。由眼睛 向上看老板转变为眼睛向外看客户，激发员工面向广阔的市场去开 拓，面对自身参与的业务过程去创新。从实际效果来看，随着大家 注意力的转移，内部的争吵渐渐地消失了。 9 3 b p r 对销售管理思想的启发 当公司的任务指标即销售额下达之后，“第一要务”就是销售队 伍的组织、协调与管理。在销售界唯一的一成不变的真理是：销售 队伍中每个人潜能的最大发挥，才能带来最大的销售成绩。作为管 理者首要应该考虑的是一位销售员能做什么，而不能硬性规定他应 该做什么，以免其思想与手