（管理科学与工程专业论文）企业新产品研发项目团队管理研究.pdf

江苏大学硕士学位论文 摘要 在国际化市场竞争日趋激烈的今天，新产品研发对企业来说具有非同 寻常的意义，它是着眼于未来的发展变化、改善企业的产品结构和经营状 况的一项战略任务。新产品研发发展到今天，开始越来越强调团队协作的 重要性，团队正逐渐取代传统的组织形式。本文在分析研究新产品研发项 目特点的基础之上，从团队的组织构建、团队的组建、团队的绩效评估以 及激励等方面，对企业新产品研发项目团队管理作理论研究和实证分析， 力图构建一个能有效提高研发项目绩效的团队管理理论体系。 本文首先从团队的组织构建、团队的组建、团队的绩效评估以及激励 等几个方面构建了新产品研发项目团队管理的理论体系框架；然后通过对 三家典型企业作考察比较，来研究适合新产品研发项目团队的组织形式， 并结合新产品研发项目团队的特点对其运行机制进行了研究；接着基于价 值观途径、任务导向途径、角色界定途径和人际关系途径等团队组建理论， 通过对新产品研发项目团队组建比较成功的企业的实证考察，从团队的目 标设定、团队成员的选拔、团队成员的角色设计及职责分配、团队的行为 规范建立等几个方面对新产品研发项目团队的组建问题进行了研究；随后， 结合新产品研发项目的特点构建了研发项目团队的绩效评估指标体系，采 用层次分析法设计指标的权重，并建立了团队绩效的模糊综合评判模型； 最后，本文通过问卷调查和实地访谈的方式对新产品研发项目团队成员的 需求特点进行了研究，基于此来探讨能有效激发研发项目团队创造力的激 励措施和方法，并针对调研中发现的企业在激励实施过程中存在的主要问 题进行了初步的分析和探讨。 关键词：新产品研发，团队管理，团队组织，团队组建，绩效评估， 团队激励 江苏大学硕士学位论文 a b s t r a c t w i t ht h ec o m p e t i t i o no fi n t e r n a t i o n a lm a r k e tb e c o m i n gm o r ea n dm o r ed r a s t i c ，n e w p r o d u c tr & d b e c o m e sm o a n dm o r ei m p o r t a n tt oe n t e r p r i s e i t sas t r a t e g i ct a s kf o c u so n e n t e r p r i s e sf u t u r ed e v e l o p m e n ta n dc h a n g ea n di m p r o v i n ge n t e r p r i s e sp r o d u c ts t r u c t u r ea n d m a n a g e m e n ts t a t u s w i t ht h ed e v e l o p m e n to fn e wp r o d u c tr & d ，p e o p l ep a ym o r ea n dm o r e a t t e n t i o nt ot h ei m p o r t a n c eo ft e a mw o r k , a n dt e a mi sb e c o m i n gt h em a i no r g a n i z a t i o nf o r m i n s t e a do ft r a d i t i o n a lo n e b a s eo nt h ec h a r a c t e r so fn e wp r o d u c tr & dp r o j e c t , t h i sp a p e r r e s e a r c h e so nt h em a n a g e m e n to fn e wp r o d u c tr & d p r o j e c tt e a mf r o mt e a mo r g a n i z a t i o n , t e a mb u i l d i n g , t e a mp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n dt e a mp r o m p t i n g ，t ob u i l dat h e o r e t i c a l s y s t e mo f t e a mm a n a g e m e n tw h i c hc a l li m p r o v et h ep e r f o r m a n c eo f r & dp r o j e e te f f e c t i v e l y f i r s t l y , t h i sp a p e rb u i l d sas t r u c t u r eo fn e wp r o d u c tr & dp r o j e c tt e a mm a n a g e m e n t t h e o r e t i c a ls y s t e m , f r o mt e a mo r g a n i z a t i o n ，t e a mb u i l d i n g ，t e a mp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n d t e a mp r o m p t i n g ；s e c o n d l y , r e s e a r c h e st h eo r g a n i z a t i o nf o r mw h i c hf i t st h en e w p r o d u c tr & d p r o j e c tt e a mw e l l ，b yc o m p a r i n gt h r e et y p i c a le n t e r p r i s e s ，a n dr e s e a r c h e si t s o p e r a t i n g m e c h a n i s mb a s eo nt h ec h a r a c t e r so fn e wp r o d u c tr & dp r o j e c tt e a m ；t h e n , b a s eo nt e a m b u i l d i n gt h e o r i e s ，s u c ha sv a l u e - b u i l d i n gp a t h , t a s k - o r i e n t e dp a t h , r o l e d e f i n e dp a t h , r e l a t i o n s h i p - b u i l d i n gp a t h , a n dr e s e a r c ho nt h ee n t e r p r i s ew h i c hb u i l d sn e wp r o d u c tr & d p r o j e c tt e a ms u c c e s s f u l l y , t h i sp a p e rr e s e a r c h e s0 1 1n e wp r o d u c tr & dp r o j c c ct e a mb u i l d i n g f r o md e f m i n gt e a mo b j e c t s ，c h o o s i n gt e a mm e m b e r s , d e f i n i n gt e a mm e m b e r s r o l ea n d r e s p o n s i b i l i t ya n db u i l d i n gt e a mb e h a v i o u rr u l e ；t h e n , b u i l d sa ni n d e x e ss y s t e mf o rr & d p r o j e c tt e a m sp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , a n dd e s i g n si n d e x sw e i g h tb ya h p , a n db u i l d sat e a m p e r f o r m a n c ef u z z yc o m p r e h e n s i v ee v a l u a t i o nm o d e l f i n a l l y , t h i sp a p e rr e s e a r c h e st e a m m e m b e l 甚r e q u i r e m e n t sb yq u e s t i o n n a i r ei n v e s t i g a t i o na n do n - s i t ei n t e r v i e w , a n dr e s e a r c h e s t h ep r o m p t i n gm e t h o d sw h i c hc a ne x p l o d et e a m sc r e a t i v i t ye f f e c t i v e l y , t h e na n a l y z e st h e m a i np r o b l e m se x i s ti n t h ep r o c e s so f p r o m p t i n gi m p l e m e n t a t i o n k e yw o r d s ：n e wp r o d u c tr & d ，t e a mm a n a g e m e n t ，t e a mo r g a n i z a t i o n , t e a mb u i l d i n g ， p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n , t e a mp r o m p t i n g i i 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学位保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅。本人授权江苏大学可以将本学位论文 的全部内容或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密口 本学位论文属于，在年解密后适用本授权书。 不保密电厂 黜文作糍呵怏 沙 7 年切月妒日 指导教师签名： 斌 年月日 碾 1 ， 独创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已注明引用的内容以外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 跺 铂 漱b 厂：，名 月 堑 侈 作 ，砗 文 以 论 沙 一 旃 学 瓤 江苏大学硕士学位论文 i i 研究问题的提出 第1 章引言 新产品研发是指新产品构思、研制、生产和销售活动的全过程。它是一个系统概念， 具体是指企业为了满足市场需求和自身发展需要，组织有关人员收集新产品构思，并运 用一定的方法和工具对构思进行评估和筛选，然后组织新产品研制、生产，选择目标市 场对新产品进行试销，直至新产品完全商业化的整个过程。 在国际化市场竞争日趋激烈的现代，任何现存的市场份额都不是稳定的，企业所能 拥有的产品优势越来越短暂，新产品的研发变得越来越重要。首先，在激烈的市场竞争 条件下，消费者需求和口味不断变化，技术日新月异，原有产品生命周期日益缩短，企 业只有不断加强新产品研发，才能在竞争中处于不败之地；其次，新产品研发是国民经 济发展的增长点，只有开发新产品，才能在国际竞争竞争中获得优势，才能满足国内市 场的需求，提高国民的生活水平，并优化国家产业结构；最后，新产品奠定了人类社会 的物质文明，积累了人类社会赖以生存的物质基础，人们对新产品的需求，促使社会不 断向前发展，企业开发新产品来满足这种需求，成为社会和经济发展的必然要求。因此， 新产品研发对于企业、国家以及社会来说都具有非同寻常的意义，它是着眼于未来的发 展变化、改善企业经营状况、增强国家经济实力和促进社会发展的项战略任务。 在科学技术迅速发展的今天，新产品研发开始越来越强调团队协作的重要性，因为 新产品研发是一项复杂的创造性活动，不是靠个别专家就能完成的，它往往需要来自各 个部门、具有不同专业知识的员工通力合作才能顺利完成。采用团队的方式来运作新产 品研发项目，首先可以很好的发挥员工的创造力，因为团队成员具有不同的知识背景、 技能和经历，看问题的广度较大，从而有利于发散思维、开拓思路、产生新构思；另外 由于团队成员技能互补，在工作中互相交流、沟通、学习、合作，可以实现信息、知识 的共享，从而使得个人技能水平得到了提高，同时他们致力于共同的团队目标，工作效 率得到了大大的提高1 1 1 。因此，对于新产品研发项目来说，团队逐渐取代传统的组织形 式将成为必然趋势。 相比较于一般的项目，新产品研发项目有着自身的特点。首先，由于新产品研发项 目的主要任务是创新，研发人员从事的主要是极端复杂的创新活动，因此新产品研发项 i 江苏大学硕士学位论文 目的成功更加紧密的依赖于研发项目团队的创造力，对创造力的要求是新产品研发项目 与一般项目的最大区别；以消费者需求为导向是企业新产品研发项目的另一特点，因为 企业研发活动的最终目的是扩大市场份额，获得更多利润，而企业要想占领市场就必须 最大程度的满足消费者需求；另外，相对于一般员工，新产品研发人员具有以下特征： 创造力强、对专业非常感兴趣、成就意识强、自主独立性强、蔑视权威、流动性强等， 因此研发项目团队成员的需求也具有一定的特殊性。 综上所述，为了提高企业的核心竞争力，加强新产品研发势在必行。而要想提高企 业的新产品研发能力，首先必须对新产品研发项目团队实施有效的管理。但是由于新产 品研发项目的特殊性，一般团队的管理理论对新产品研发项目团队并不完全适用，不能 起到很好的激发研发团队创造力、提高研发团队绩效的作用。因此，有必要结合研发项 目的自身特点，对企业新产品研发项目团队管理的相关问题进行深入的研究。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 团队管理的研究现状 自上个世纪9 0 年代以来，信息和知识在组织中所起的作用越来越受到理论界的重 视，组织的外部环境风云变幻，内部条件也日趋复杂，团队也成为管理理论的研究热点。 美国麻省理工学院的p e t e rm s e n g e 在第五项修炼一学习型组织的艺术与实务 中对团队管理进行了研究，主要描述了如何加强团队的学习能力。他认为团队学习往往 从“深度会谈”开始，深度会谈是指成员讲出自己心中的愿望，并通过其找到妨碍组织 学习的自我防卫模式、组织原有的心智模式及成员个人的愿景，然后通过讨论、辩护等 方法来寻找妨碍组织学习的方法。s e n g e 认为这是企业从传统的层级组织型企业改造成 “学习型”企业的必要修炼，同时他指出：在现代组织中，是团队而不是人成为基本的 学习单位，因此，团队学习不可或缺。如果团队不能学习，组织就不能学习口l 。 ” rq 美国管理学家c h a r l e sm s a v a g e 在第五代管理中对团队管理进行了详细的描 述。他认为虚拟企业要完成网络化工作，必须发展支持团队协作的能力、发展和增加知 识基础、发展在公司内外识别和追踪以任务为中心团队的能力等等，该文对管理方式的 转变、任务团队管理、知识化能力和内含的虚拟任务集中团队进行了探讨和研究 3 1 美国学者s t e p h e ng p o w e l l 在专业化、团队和生产效率一文中对团队管理趋 江苏大学硕士学位论文 势和实务操作进行了研究，他认为团队在现代制造服务业中应用越来越广泛，团队管 理方式对于提高生产效率有着极其重要的作用。并且他认为与其将复杂的一系列任务交 给一个大的团队，远不如分配给一些小的独立的团队。p o w e l l 将制造服务流程模型化， 并运用建模的方法来对团队管理方式及其带来的相应的效率进行了研究 4 1 。 美国圣迭戈州立大学的s t e p h e np r o b b i n s 通过大量的实证分析，提出作为一支 高效团队必须要具有的八个基本特征：团队成员有着共同的目标，并峰信这一目标有着 重大的意义；团队成员具备实现目标所需的基本技能和良好的团队合作精神；良好的相 互信任的团队文化；团队成员对团队表现出高度的忠诚，为了团队的成功，愿意做任何 事情；团队成员之间拥有畅通的信息交流渠道；团队成员具有充分的谈判技能，以适应 内部成员间角色经常变化的需要；优秀的团队领导；内外部提供充分的资源支持嘲。 美国的j o h n 和g e r o g e 博士对团队知识管理进行了研究。他们认为，随着支持团队 工作的电子集成工具的广泛应用，人们更加感兴趣的是使用这些工具有可能被截获或被 其他人利用时，事情会如何发展。有一些企业一直全身心的投入知识工作，比如咨询公 司，还有越来越多的企业发现如何生产产品和产品本身一样都是可卖品，可见知识也是 可以管理的财富，由此得出知识管理对于一个企业来说非常重要。j o h n 和g e r o g e 通过 大量的实证分析，提出了进行团队知识管理一种方法一一电脑媒体方法。该方法能够实 现知识管理的核心问题，即将知识纳入管理之中，而不是从中获取价值，也即实现了智 力资本【6 l 。 在s t e p h e np r o b b i n s 及h a n kw i l l i a m s 所著的组织行为学中也有有关团队 管理的内容，但理论叙述和实践指导的内容不多；英国剑桥大学的r m e r e d i t hb e l b i n 教授被誉为“团队角色之父”，他著有工作中的角色、超越团队以及未来组织 形式等书。美国哈佛大学的j o nr k a t z e n b a c h 和d o u g l a sk s m i t h 的团队智慧 以及l a w r e n c eh o l p p 的管理团队等也是非常有影响的著作。 我国的张维迎教授所著的博弈论与信息经济学涉及到团队工作与委托人的作用； 浙江大学的陈劲教授主编的研发项目管理一书从一个崭新的角度，结合研发项目的 特点，提出了包含研发项目战略管理、过程管理、组织管理、资源管理和知识管理等在 内的研发项目管理知识体系t q 。 目前国内外该领域的研究应该说仍处于摸索阶段，主要集中于对企业中一般团队管 理的研究，对项目团队，特别是新产品研发项目团队管理方面的研究还不够深入。同时， 由于新产品研发项目有着自身的特点，目i ； 的团队管理理论对新产品研发项目团队并不 3 江苏大学硕士学位论文 完全适用。因此，结合新产品研发项目的特点，探索新产品研发项目团队的管理理论将 成为国内外研究的热点。 1 2 2 研发绩效评估的研究现状 研发的绩效测量是当今研发管理中的重点，同时也是难点。国内外学者在这方面已 经做了大量的研究，并取得了不少成果。 美国管理学家p a s c h u m a n n 等认为新产品研发活动是一个典型的投入产出过程， 建立了一个投入产出模型。该模型的投入部分专门将人的因素从投入中分离出来，强调 人才的引进、分配和使用。这里的人才专指技术人才，尤其是有技术生命力的技术人才， 他们不仅注重个人目标的获得，而且能够对市场机会迅速作出反应，通过创新形成行业 的领导地位。过程部分新产品研发活动包括研究、开发、测试和沟通四个方面。产出部 分将产出分成两部分：产出和结果。产出专指专利、产品、工艺、出版物和信息。而结 果包括新产品研发对内部消费者、外部消费者和社会三者的贡献。在此模型的基础上， s c h u m a n n 等构造了一个由四个测量目标和六个测量方面组成的综合测量矩阵【8 l 。 韩国学者m l e e 等建立了一套包括新产品研发的投入、中日j 过程、产出和结果四个 部分的新产品研发绩效评估指标体系，一共选用了1 5 个指标。其中投入部分包括：足够 的研发投资、足够的研发设备、专业化程度以及研发人员的技能；中间过程部分包括： 研发计划的可行性、选择研发项目的有效性、研发部门与生产营销部门的合作、严格 执行计划的努力程度、足够的信息管理、研究领域的扩展和多样化等；关于产出的指 标有：目标达到程度、已开发技术的有用性；结果方面的指标有：预期的利润增长、改 进整个管理的效果。m l e e 等还通过对2 8 家韩国企业的调查，证明了该指标体系达到了 较高的信度和效度【9 l 。 另外，美国学者j w t i p p i n g 等着眼于对r & d t 作的整体价值的测评，构造了一个 。“技术价值金字塔”的层次化模型，此模型包含由五个管理要素及与之相联系的3 3 个具 体标准组成的一个综合测量菜单【l o 】；j b a l d e r s t o n 等在工程和r d 的现代管理技术 一书中提出现金流动分析法，这种方法对r d 活动所需的资金以及r & d 活动所产生的收益 不断地进行监测，直观地将实际的r d 投入和产出与预期的r d 投入和产出进行比较i l ”。 浙江大学的周国红和浙江省软科学研究所的陆立军在对浙江省1 1 6 2 家科技型中小 企业作实证研究时提出了适用于科技型中小企业r & d 绩效测量指标体系。该体系包括研 4 江苏大学硕士学位论文 发组织创造力、产品创新能力、消费者满意感、价值创造和投资回报等5 个方面的内容， 共有1 4 个测量指标f l 。 总的来说，国内外关于研发绩效评估的研究还处于不断探索和开拓的初期阶段，还 没有建立起一个成熟的、完善的绩效评价体系。为提高企业的核心竞争力，新产品研发 的强度将进一步增加，因而如何对企业新产品研发项目团队的绩效进行有效的评价显得 越来越重要，对此学术界和产业界都应继续努力。 1 2 3 研发人员激励的研究现状 由于企业的研发人员具有区别于普通员工的性格特点，所以对研发人员的激励也必 须要重视一些特殊的措施。对此，国内外学者进行了大量有意义的研究和实践。 美国管理学家t a m p o e 在经过大量实证研究后提出了“知识型员工激励因素”模型。 t a m p o e 认为：激励知识型员工的前四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和 金钱财富。t a m p o e 的研究发现，与其它类型的员工相比，知识型员工更加重视能够促 进他们不断发展的、有挑战性的工作，他们对知识、个体和事业的成长有着持续不断的 追求，他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作并完成企业交给 他们的任务。与成长、自主和成就相比，金钱的边际价值已经退居相对次要地位1 1 3 l 。 华中科技大学管理学院博士孔理军、聂呜的高科技企业研究开发人员的激励机制 在研发人员激励方面的研究比较系统，并具有相当的深度1 1 4 l 。文章通过分析研发人员行 为特征和高新技术企业的作用以及影响研发人员行为绩效的因素，提出了激励研发人员 的实施模式及实施措施，包括物质激励( 薪酬、股票期权、福利) 、精神激励( 职位普 升、更大的创新自由、授权) 、技术激励( 培训、换岗) 、环境激励( 更好的沟通、协作、 工作环境、研究设备) 等。这四大激励措施比较全而地考虑了高科技企业研发人员的特 点。但是作者认为，由于中小高科技企业是靠技术创新求得生存和发展的，因此应该强 调创新文化的培育、学习型团队的构建、“无法无天”英雄人物的树立、研发人员职业 生涯的管理、绩效测评等激励措施。 武汉烽火公司的陈志钢在高技术企业技术创新的组织模式与激励机制中提出对 研发主管给予充分授权，在公司内部引入知识管理的思维，构筑高效的知识与信息共亨 的运行激励机制，在公司内部建立与管理人员晋升体系并行的研发人员职务晋升体系， 为骨于研发人员提供到国内外院校攻读学位，进行客座访问研究，做博士后研究等方面 5 江苏大学硕士学位论文 的便利，完善职业生涯管理和培训等激励措施很有独特之处。这些激励措施针对研发人 员的工作特性和特点，有利于调动研发人员的积极性。 浙江宁波大学杨丹萍在诌议中小企业科技人员的激励机制一文中，对中小高科 技企业研发人员激励机制的分析也颇有新意。文章将激励机制分为物质激励机制( 包括 项目分红激励、股权激励、风险激励) 和精神激励机制( 包括情感激励、事业激励、参与 激励) 。该文提出的“参与”激励和风险基金制度激励比较有新意1 。中国三江航天工 业集团公司张波在企业技术创新精神的人才与激励因素研究中，把研发人员的激励 机制分为良好的企业文化的激励、公正合理的绩效测评激励、事业激励、物质和精神奖 励四项激励措施。该文特别提到了企业文化激励的重要性等，也有很好的借鉴意义 以上所提到的激励措施都是根据客观实践总结提炼出来的，分别强调了在对研发人 员进行激励时应注意的不同方面，具有较强的实践指导意义。但是这些研究中，针对企 业新产品研发项目团队激励的研究还比较少，需要在现有研究成果的基础之上进行系统 的总结和进一步的完善。 综上所述，目前国内外关于企业新产品研发项目团队管理的理论研究和实践探索都 还比较少，在一定程度上缺乏针对性和系统性。因此，随着经济全球化和我国加入w l o ， 我国企业面临的市场竞争将日趋激烈，学术界和企业界有必要对其进行深入的研究和探 索，以切实提高企业的新产品研发绩效，增强企业的市场竞争力。 1 3 本课题研究的目的、内容结构和研究方法 1 3 1 本课题研究的目的 通过上文的论述，可以看到新产品研发项目有着区别于一般项目的特点，如：对创 造力的要求、以满足消费者需求为导向、研发人员需求特殊性等。本课题将基于这些特 点，对企业新产品研发项目团队的管理作理论研究和实证分析，力图从团队的组织构建、。 团队组建、绩效评估以及激励等方面，构建一个能有效提高新产品研发项目绩效的团队 管理理论体系，以期对我国企业的新产品研发产生一定理论参考价值和现实指导意义。 1 3 2 本课题研究的内容结构 本课题研究的内容结构如下： 6 江苏大学硕士学位论文 第一章主要是提出研究问题，综述国内外的研究现状，并介绍本课题研究的目的、 内容结构和研究方法。 第二章从项目组织理论、团队组建理论、绩效评估理论和激励理论等几个方面，阐 述新产品研发项目团队管理的理论基础。 第三章构建了新产品研发项目团队管理的理论体系框架，并对该理论体系的重点和 难点进行了分析。 第四章首先通过对三家典型企业作考察比较，来研究适合新产品研发项目团队的组 织形式，然后结合新产品研发项目团队的特点，对其运行机制进行研究。 第五章基于价值观途径、任务导向途径、角色界定途径和人际关系途径等团队组建 理论，通过对新产品研发项目团队组建比较成功的企业的实证考察，从团队的目标设定、 团队成员的选拔、团队成员的角色设计及职责分配、团队的行为规范建立等几个方面对 新产品研发项目团队的组建问题进行研究。 第六章主要对新产品研发项目团队整体绩效的评估进行研究。首先结合新产品研发 项目的特点构建绩效评估的指标体系，然后采用层次分析法设计指标权重，并建立了团 队绩效的模糊综合评判模型，最后对b d 苏州的某研发项目团队作实证运用研究。 第七章首先通过问卷调查和实地访谈的方式对新产品研发项目团队成员的需求特 点进行研究，然后基于此来探讨能有效激发研发项目团队创造力的激励措施和方法，最 后针对调研中发现的企业在激励实施过程中存在的主要问题进行初步的分析和探讨。 第八章对全文进行总结和展望。 1 3 3 本课题的研究方法 在研究方法上，本文首先运用了大量的实证分析方法，通过对具有代表性的企业作 实证分析，来考察其新产品研发项目团队的实际运作状况，并总结其成功的运作经验； 其次，本文还采用了系统分析的方法来构建新产品研发项目团队管理的理论体系；另外， 本文还运用了比较分析的方法，通过比较分析三家典型的企业来研究三种组织形式的优 缺点；最后，本文还采取了定性和定量相结合的方法，来对新产品研发项目团队的绩效 评估进行研究。 7 江苏大学硕士学位论文 第2 章新产品研发项目团队管理的理论基础 2 1 项目组织理论 项目组织是指为完成特定的项目任务而建立起来的从事项目具体工作的组织。项目 组织有两层含义，一是指项目的组织形式，二是指组织的运行机制。 2 1 1 项目组织的主要形式 1 。职能式项目组织 职能式项目组织是指由公司某具体职能部门负责项目，其他职能部门为项目的实施 提供必要支持。一般来说，项目将会被分配到最热衷于项目的成功、对项目支持最大并 最有助于项目执行的职能部门。项目经理负责将项目任务分解，并分配到相应的职能部 l 3 t 嘲。职能式项目组织适于那些注重技术的使用深度，而不是关注降低成本、满足特定 的进度要求、提高对变化的反应速度的项目。职能式项目组织的结构如图2 1 所示。 图2 1 职能式项目组织结构示意图 2 纯项目组织 组织类型谱的另一端是纯项目组织，该类组织从母系统的其余部分中分离出来，它 拥有自己的技术人员和行政管理机构，依靠阶段性的项目进度报告同母公司保持简单的 联系，成为独立自主的单位。有些组织对项目单位的行政、财务、人事和过程控制等方 面给出具体的规定，有些则完全任由项目团队依据其最终的责任权限自行掌握。1 1 9 1 这种 形式一般适合完成一次性的、独特的并需要周密控制的任务，但对于单一职能领域的任 务就不适用。图2 2 给出了纯项目组织的示意图。 8 江苏大学硕士学位论文 图2 2 纯项目组织结构示意图 3 矩阵式项目组织 实际上纯项目组织和职能式组织代表两个极端，而矩阵式组织是两者的组合，它 将纯项耳组织融入到了母公司的各个职能部门中。矩阵式组织可以根据自己的情况，在 两个极端之间做出多种具体的选择。实践中，根据项目经理和职能部门经理的相对权威 和决策权力的大小，可以将矩阵式组织分为：“强矩阵型”、“弱矩阵型”和“平衡矩阵 型”。附如果项目的开展需要多个职能部门的协助并涉及复杂的技术问题，但又不要求 技术专家全日制参与的话，矩阵式项目组织是惟一令人满意的选择。矩阵式项目组织的 结构如图2 3 所示。 f 总经理 l 9 江苏大学硕士学位论文 2 1 2 项目组织的运行机制理论 所谓项目组织运行机制就是指在明确项目总目标的前提下，充分调动各方面的积极 因素，以系统的观点研究影响项目的各参与方，通过建立有效的组织结构关系，使他们 能够最大限度地协作配合，实现项目总目标。能否建立起有效的运行机制，直接关系到 项目组织的活动能否有效的进行、组织的资源要素能否得到最佳的配置、成员的积极性 能否得到最大程度的调动。目前的项目组织运行机制主要分职权驱动和契约驱动两种。 1 基于职权驱动的项目组织运行机制 在职权驱动的运行机制中，项目组织有层次分明的等级结构，有着严格的职权结构 和组织运行规则。传统的项目组织的运行大多数是以职权为驱动力的，决策权由各级领 导控制，领导对权利的运用得心应手，这对一些复杂问题的解决是非常有益的。同时， 通过集权可以保证决策者能够从全局出发，综合考虑，统筹兼顾，有利于统一使用和协 调各部门的力量，保证组织的协调发展。另外，集中权利制定组织各项政策，可以使整 个组织统一认识，统一行动，防止政出多门，互相矛盾，可以保证决策执行的效率。 然而基于职权驱动的项目组织中，组织严密，职位权力等级分明，大部分决策均由 最高主管或高层管理人员制定，中层、基层管理人员有职无权，其主要任务只是被动地、 机械地执行命令。长期下去，他们的积极性、主动性、创造性会逐渐丧失，工作热情消 失，工作效率下降。并且，由于项目组织是一个开放的系统，随着社会环境的变化和发 展，项目组织必须根据环境中各种因素的变化不断进行调整，在职权驱动的项目组织中， 由于各级领导的主观能动性没有被调动起来，只靠高层领导进行促进，其力量是有限的， 组织很难作出敏捷的反应。这些是基于职权驱动的项目组织运行机制的致命缺陷。 2 基于契约驱动的项目组织运行机制 随着管理理论的发展和管理技术水平的提高，特别是随着项目团队理论的发展，传 统的基于职权驱动的项目组织运行机制已远远不能适应现代项目管理组织发展的需要， 一种新的组织运行机制基于契约驱动的项目组织运行机制应运而生。一一 基于契约驱动的项目组织运行机制是以合同( 契约) 为驱动力，规范责任双方权力、 责任和义务的结构关系。通过制定以满足双方利益为主要目的的契约，可以实现项目组 织利益相关者之间的伙伴关系。这种伙伴关系是一种平等关系，也是一种双方能够实现 双赢的关系。它使得由上而下的监督转变成自我监督，从而避免了管理中信息不对称的 难题。同时，以分权契约化为基础的管理，有利于公司高层领导者摆脱日常生产经营管 1 0 江苏大学硕士学位论文 、 理工作，专心致力于公司的战略决策和长期规划，各部门由于获得独立经营的权利，其 积极性和创造性也得到了充分的调动。但是，如果职权下放的过大，也容易造成指挥不 灵和本位主义。 2 2 团队组建理论 2 2 1 角色界定途径 角色界定途径是指将每个人的角色期望进行分类、将群体规范作为整体进行分类、 将不向群体成员共有的责任进行分类，使得每一位成员对于他们的位置、角色和职责都 有清晰的认识，从而保证团队高效率的运作。英国剑桥大学的r m e r e d i t hb e l b i n 教 授于1 9 8 1 年提出了一组八个重要角色：董事长，塑造者，资源调研员，楔子，团队工 人，公司工人，监听评价者和完成者。 研究证明成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，同时成功的团 队中必须包括担任不同角色的人。在此基础上，b e l b i n 提出了团队组建的五个原则： 每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色；个团队需要在功能以及团队角色之 间找到一种令人满意的平衡，这取决于团队的任务；团队的效能取决于团队成员内的各 种相关力量，以及按照各种力量进行调整的程度：有些团队成员比另一些团队成员更适 合某些团队角色，这取决于他们的个性和智力；一个团队只有在具备广范围适当、平衡 的团队角色时，才能充分发挥其技术资源1 2 1 1 。 2 2 2 价值观途径 美国学者w e s tm a 于1 9 9 4 年提出了一种团队组建模型，其中最重要的因素是， 团队应该建立清晰的对价值观与目标共有的理解。在这种模型中，团队管理最基本的一 个特征是，由所有可能加入这支团队的人来讨论与共享“使命陈述”的发展报告。通过 确保团队中每个人具有共同的价值观以及使团队的工作目的能够真正地反映他们的价 值观，来保证团队成员能够有效地在一起工作，并且能体会到自己个人的行为对于团队 共同的目标和所反映的价值观的贡献。 w e s t 提出了形成共识的五个方面，并以此作为指导团队组建的原则：必须明确建 立团队的目标、价值观及指导方针，并且经过多次讨论：团队的价值观必须是团队成员 i l 江苏大学硕士学位论文 相信并且愿意努力工作去实现的；团队的共识必须是团队确实能够实现的；所有团队成 员都支持这一观点；团队共识必须具有在未来进一步发展的潜力，需要经常重新审视团 队共识，以确保它们仍然能够适应新的环境和新的情况吲。 2 2 3 任务导向途径 以任务为导向的团队组建途径，强调团队要完成的任务。按照这一途径，团队必须 清楚地认识到某项任务的挑战，然后在已有的团队知识基础上研究完成此项任务所需要 的技能，并发展成具体的目标和工作程序，以保证任务的完成。这种方法的重点不在于 人们是什么样子，而在于他们所拥有的技能和这些技能如何对整体做出贡献。因此，这 种方法将重点特别放在了不同的团队成员间的信息交换上，也强调根据资源、技术和所 需要的实践步骤对团队任务进行务实的分析。 美国哈佛大学的j o nr k a t z e n b a c h 和d o u g l a sk s m i t h 强调，在表现出色的团 队中，这一途径尤其重要。为此，他们在实现组织环境中找出了组建高效团队的八条基 本原则：确定事情的轻重缓急，并确定指导方针；按照技能和技能潜力，而不是个人性 格选拔团队成员；对第一次集会和行动予以特别关注；确定一些明确的行为准则；确定 并且把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标；定期用一些新的事实和信息对团队 成员加以考验；尽可能多地共度时光；利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量【2 3 1 2 2 4 人际关系途径 基于人际关系途径的团队组建理论来自美国心理学家c a r lr o g e r s 和e r i cb e r n e ， 其基本思想是：成员相互之间的个性了解的越多，交流的能力就会越强，这将有助于人 们更加容易地在一起工作。也就是说，如果人们相互之间能足够地了解，将会有效地在 一起工作。 mr 根据人际关系途径的观点，组织应鼓励团队成员开放而公正地对关系、矛盾、。地” 下议程”进行讨论，将其他成员看做“我们”，而不仅仅简单地把他们看做是与自己一 起工作的人，从而使得团队成员之间形成较高程度的理解和尊重，并产生一种互相信任 的团队氛围，由此来有效的推动团队的工作 2 4 1 。 上述每一种团队组建理论都具有实用的特征，都被证明在不同时间里颇具有效性， 它们各有偏重：价值观途径强调团队具有一套清晰明了的价值观的重要性，这套价值观 1 2 江苏大学硕士学位论文 应该由全体成员共享，并指导个人以一种团结合作的方式行动；任务导向途径则强调以 团队任务为导向来组织团队成员的技能和团队的工作；角色界定途径着重每一位团队成 员对于自己角色和职责的清晰认识，以此来保证团队的高效运作；人际关系途径强调团 队成员要在一个互相信任的层次上进行合作。 2 3 绩效评估理论 2 3 1 平衡记分卡 美国哈佛商学院r o b e r ts k a p l a n 教授和复兴全球战略集团的创始人兼总裁d a v i d n o r t o n 提出的平衡记分卡绩效测评体系( b a l a n c es c o r ec a r d ) ，是以公司的战略目标 和竞争需要为基础，针对传统的以财务指标为主的绩效评价系统，强调非财务指标的重 要性，通过对财务、客户、内部流程、学习与成长等四个各有侧重、互相影响的方面的 绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、 局部利益和整体利益的均衡，指出财务是最终目的，客户是关键，内部业务是基础，企 业发展是核心。d 咒 平衡记分卡将结果( 如财务目标) 与原因( 如客户或员工满意) 联系在一起，可以 有效的推动企业可持续发展。因此，平衡记分卡是一种长期的、可持续发展的绩效管理 制度，有助于衡量、培植和提升企业核心能力。 2 3 2 关键绩效指标 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 是通过对企业内部流程的输入端、 产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，可以使各部门主管明确部 门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。然后把实际经营过程中产生的相 关指标实际值与预先设定的标准值进行比较和评估，并分析绩效低下原因，找出解决的 方法和途径，从而将企业的流程做相应的调整和优化1 w 。 关键绩效指标侧重于对员工个人绩效的考评，它把企业的战略目标分解为具体可操 作的目标，是一种突出公司发展的重点，并且实施成果导向的考核方法。但是在部门之 间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而平衡记分卡突出了绩效与 1 3 江苏大学硕士学位论文 企业战略目标的密切关系，因此两者结合起来应该是比较完美的考评方法。 2 3 3 标杆管理 2 0 世纪7 0 年代末期，施乐公司首先施行标杆管理( b e n c h m a r k i n g ) 。标杆管理就 是以最强的竞争企业或那些行业中领先的、最有名望的企业作为基准，确定能真实客观 地反映经营管理绩效的指标体系以及与之对应的作为评估标准用的基准数据，如客户满 意度、单位成本、周转时间以及经济效益指标等等，然后将本企业的产品、服务和管理 措施等方面的实际情况与这些基准进行定量化评价和比较，分析这些基准企业的绩效达 到优秀水平的原因，在此基础上选取改进的最优策略【2 7 】。 实际上，标杆管理主要是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工 具，它为企业提供了一种可信、可行的奋斗目标以及追求不断改进的思路。标杆管理最 具吸引力之处在于，通过对各类标杆企业的比较，能不断追踪把握外部环境的发展变化， 从而有效克服了传统方法设计的目标不能准确反映外部环境变化的缺点。 2 3 43 6 0 度绩效考核 3 6 0 度绩效考核法( 3 6 0d e g r e ef e e d b a c k ) 作为一种新的绩效改进方法越来越得 到业内人士的认同并得到了广泛的应用。传统的绩效考核，主要由被考核者的上级对其 进行考核；而3 6 0 度绩效考核法则通过不同的考核者( 上级、同级、下属和客户等) 从不 同的角度来进行考核，全方位、准确地评估员工的工作业绩，然后由专业人员根据考核 结果向被考核者提供反馈，以帮助其提高业绩和能力水平1 2 8 】。 在传统的直线型考核中，由经理对其下属进行考核，由于经理对于员工除任务完成 外的其它方面的判断不一定准确，考核信息容易产生偏差。而在3 6 0 度考核中，信息来 源于企业内外不同的层面，涉及到被考核者的上级、同级、下级以及服务的客户，而且 每个层面的考核者都有若干名，考核结果取其平均值，从统计学角度看，其结果较客观一mt 公正。另外，3 6 0 度绩效考核通过各部门之间的自评、互评，增进了团队成员的相互了 解，促进了员工之间的沟通，有助于提高彼此的信任水平，从而加强团队建设。 在新产品研发项目团队的绩效评估体系构建中，上述理论将起到举足轻重的指导作 用。首先根据平衡计分卡的思想，在构建评估指标体系时，不但要考虑传统的财务指标， 还要重视消费者、员工、战略和技术等非财务指标，并通过设定关键绩效指标来确保评 江苏大学硕士学位论文 估体系的可操作性；然后根据标杆管理的原理，以竞争对手为参考对象，制定具体的评 估标准；最后，在实施考核时还要遵守3 6 0 度绩效考核的原则，确保评估结果客观公正。 2 4 激励理论 自2 0 世纪3 0 年代以来，管理学家、心理学家和社