（工商管理专业论文）海峡两岸自行车产业的战略联盟模式研究.pdf

摘要 中国自行车及其零配件企业在全球自行车产业分工的体系中扮演着供应链 上制造者的角色，面对着自由化、全球化、低价位等浪潮的冲击，为了适应全球 产业分工与整合的情势，加上营销渠道掌握在别人手里，如何利用廉价的人力资 源与土地，以降低生产成本满足营销低价需求的经营趋势。并抓住在9 0 年代初期 台湾的部分业者开始外移西进大陆的时机，有效结合双方的优势，共同期望建立 海峡两岸自行车企业战略联盟。 台湾自行车及零配件企业初期利用大陆廉价人力、土地资源做为其全球出i x l 的跳板策略是成功的，在大陆本土相同产业迅速崛起的同时，他们也面临着外移 西进大肆扩张，生产过剩及造成激烈竞争、严酷经营的局面。 在本论文的研究中发现，中小企业型态的自行车企业在早期洞悉国际分工是 经营成长必要因素下，中国自行车企业利用这一点，保住企业经营的利基与命脉， 并延续扩张企业在世界范围内经营的局面。就此作者提出了中国自行车企业战略 联盟的战略模式，并对操作模式提出了一些建议。 未来海峡两岸自行车企业应思考如何在创新与资源共享上更上一层楼，保留 现有的核心竞争力。战略联盟就是海峡两岸自行车企业不得不考虑的道路。 关键词：自行车企业竞争优势战略联盟供应链 a b s t r a c t c h i n ab i c y c l ea n db i c y c l ef i t t i n gi n d u s t r ya c t e da sm a n u f a c t u r i n gr o l eo fs u p p l y c h a i ni ng l o b a li n d u s t r i a ld i v i s i o ns y s t e m f a c i n gi m p a c to ft i d eo nl i b e r a l i z a t i o n ， g l o b a l i z a t i o n ，l o wp r i c ea n de r e ，a n dm a r k e t i n gc h a n n e lc o n t r o l l e db yo t h e rh a n d s a t t h eb e g i n n i n go f1 9 9 0 s ，i no r d e rt of i tt h es i t u a t i o no ng l o b a li n d u s t r i a ld i v i s i o na n d r e - i n t e g r a t i o n ，a n dt oc u tt h eo p e r a t i n gc o s tt oa c h i e v el o wp r i c eo fh u m a nr e s o u r c e a n dp l a c e ，s o m eo ft a l w a nb i c y c l ee n t e r p r i s e sm o v e di n t om a i n l a n d ，e x p e c t i n gt o s u r v i v e ，c h e a pl a b o rc o s ta n dr e a le s t a t er e s o u r c eo fc h i n a , a n dw i t hm a i n l a n dj o i n t e d s t r a t e g i ca l l i a n c e i nt h ee a r l i e rp e r i o do fi n v e s t m e n t , t a l w a nb i c y c l ea n db i c y c l ei n d u s t r yf i t t i n g i n d u s t r ym a d es u c c e s s f u ls t r a t e g yb yu s ec h e a pl a b o rc o s t , l a n dr e s o u r c ei nm a i n l a n d a ss p r i n g b o a r do fg l o b a lp r o d u c to u t p u t b u tl a t e ro n c o n f r o n t e dm a n y s e r i o u s l y o p e r a t i n gs i t u a t i o na sf o l l o w e d ：o v e r d u ee x p a n dt oo u t s i d e ，p r o d u c eo v e rp l u s ，l o c a l i n d u s t r y sg r o w nu pa n dc o m p e t ef o rw o r l dm a r k e ts h a r e i nt h i st h e s i s ，u n d e rt h ec i r c u m s t a n c eo fi n t e m a t i o n a ld i v i s i o n ，m e d i u ma n ds m a l l s i z eo f b i c y c l ee n t e r p r i s e sp l a y e da ni m p o r t a n tr o l ei nt h e i rs t r a t e g i ca l l i a n c e ，k e e pt h e b a s i ca n dv i t a l i t yo f e n t e r p r i s ea n de x p a n dc o n t i n u o u s l y i nt h ef u t u r e ，t h eb i c y c l ee n t e r p r i s e so ft h ec h i n am a i n l a n da n dt a i w a ns h o u l d c o n c e n t r a t eo ni n n o v a t i o na n dr e s o u r c es h a r i n gt ok e e pc o r ec o m p e t e n c e i ng e n e r a l ， s t r a t e g i ca l l i a n c ei st h ew a yf o rt h eb i c y c l ee n t e r p r i s e so ft h ec h i n am a i n l a n da n d t a i w a nt oc o n s i d e rd e e p l y k e yw o r d ：b i c y c l ee n t e r p r i s e , c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，s t r a t e g i c a l l i a n c e ， s u p p l yc h a i n i i 图目录 图o 1 本文的研究框架一一一一。 图1 1 业务层次和公司层次战略联盟种类一7 图4 - 1 海峡两岸自行车企业战略联盟的框架一一5 1 图4 2 战略联盟的运作模式框架一一一5 1 图4 3 自行车产业的简单流程图 图舢4 自行车产业价值链中y 型联盟示意图 图4 5 海峡两岸自行车企业战略联盟模式 5 2 5 3 5 5 图4 - 6 自行车产业的价值链一一一一5 6 表目录 表1 一l 各国学者对战略联盟的定义及评价 5 表1 2 战略联盟的形式和特征6 表1 - 3 业务单元间的关联 表1 4 不同行业市场的性质与企业采用战略联盟的原因 表1 - 5 对相关企业价值链之间存在规模效应的评价 表2 - 1 欧洲自行车年度销量表 表2 21 9 9 7 2 0 0 0 年美国自行车暨零配件进口统计 表2 - 31 9 9 4 - - - 2 0 0 0 年美国进口自行车数量地区统计表 表2 41 9 9 6 - - 2 0 0 0 年德国、荷兰、意大利经济增长率 表2 51 9 9 6 1 9 9 8 德国、荷兰、意大利自行车生产量 表2 - 61 9 9 4 2 0 0 0 年日本自行车及零配件生产数量统计单位 表2 71 9 9 4 - - - 2 0 0 0 年日本自行车业者出货统计 2 3 2 4 2 4 2 4 2 6 2 9 表2 81 9 9 2 2 0 0 0 年日本自行车进口数量统计量 表2 92 0 0 0 年日本自行车进口来源( 国别) 表2 1 01 9 9 1 2 0 0 0 年中国自行车生产、出口统计表 表2 1 l1 9 9 6 1 9 9 8 欧盟1 5 国自行车进口来源及数量统计 表4 1 台湾自行车企业外移中国大殪与母公司规模的比较一4 8 v 愿 “ 川 专； 烈 挖 皿 一、研究背景和研究目的 导论 在中国经济发展的历程中，很长时间以来，传统产业一直在中国经济发展的舞 台上扮演着极其重要的角色，尤其对中国的自行车产业而言，2 0 世纪5 0 6 0 年代这 一产业兴起后，产生了“飞鸽”、“凤凰”、“红旗”、“永久”等众多名家喻户 晓的名牌产品，那时人们会因为拥有一辆这样的自行车而骄傲。但后来逐渐没落， 在9 0 年代初再次兴起；而我国的台湾曾经是全球最大自行车及零配件出口的地区。 中国自行车及零配件产业在全球供应链的角色扮演着举足轻重的要角，这个产业也 在这舞台上挥洒出亮丽的成绩。 近年来中国已逐步成为全球自行车出e l 的盟主。台湾自行车企业曾是大陆企业 的最大的竞争对手，但出于现实环境的考虑，其业者为求自保，产业整体出走外移， 虽不是唯一的选择，但迫于其恶劣的经营环境下，也是不得不采取的经营方式。1 1 在全球自行车及其零配件的供应舞台上，台湾还是扮演着重要的角色，业者在 西进大陆后也还掌控着全球此一产业供应链上的主要角色，基于海峡两岸产业分工 的考虑，大陆与台湾的业者逐渐形成既竞争又合作的关系。 目前全球每年的自行车市场规模约有1 亿辆左右，大陆是全世界最大生产及消 费市场，生产台数约5 0 0 0 万辆左右，本身的消费需求约3 0 0 0 - 5 0 0 0 万辆左右，其余 为外销。台湾的自行车及其零配件产业在外移谣进后，如何运用资源、有效整舍， 与大陆业者结成战略联盟，形成互补，共同扩大世界市场空间，是本研究的动机与 背景。 二、研究目的 海峡两岸企业的合作由来已久。在中国加入w t o 后，中国的自行车产业面临 前所未有的挑战，本研究的主要目的就是探讨中国的自行车产业如何通过战略联盟 的方式获得生存与发展。 台湾财团 圭人自行车工业研究发展中心，台北，新闻网站，2 0 0 4 年9 月，h t t p ：w w w t b n e to r gt w 。 三、研究范围、方法与框架 本研究论文针对海峡两岸自行车企业的合作与战略联盟进行分析探讨。透过二 手资料研究分析，并对在天津地区的海峡两岸自行车行业的重要自行车及其零配件 业者露对面访谈，彻底了解业者的合作动机来制定研究大纲。所谓重要相关企业， 是业者在此一产业供应链上扮演举足轻重的标竿角色者。次级资料的搜寻是以国内 外的相关研究文献、因特网数据，及相关协会与专业杂志等资料，进行交叉研究分 析。 主要是对国际行业的主要概况进行分析总结，以图帮助海峡两岸业者建立优势 互补的战略联盟关系。 下面是本研究的框架图： 资料来源：本研究设计。 图0 - i 本文的研究框架 第一章战略联盟相关理论与概念探讨 本章是文献探讨的部分，将分别在战略联盟与协同、战略联盟的分类方法、战 略联盟的动囡等有关文献做一探讨及整理。 第一节战略联盟与协同 、战略联盟的概念 在新的竞争框景里面，公司的竞争战略也已经从传统的u o ( i n d u s t r y o r g a n i z a t i o n ) 模式转移到以资源和能力为基础的战略管理模式当中。公司之间的竞 争关系也变得十分的复杂，它们之间也不再是单纯的恶意竞争，而是逐步地转移到 合作性竞争。 每一个企业都在谋求自己的核心能力和持续性竞争优势，大家共同的目的是为 了获得超过平均利润的高额回报。在一体化和多样化理论和经营当中，也出现了新 的形式，新型垂直一体化并不涉及企业的所有权和独占关系，它只是消除了各个独 立公司之间的障碍和成本。 约翰- r 弗朗兹认为这种新型一体化一般要经过三个阶段：【1 1 第一阶段，两家公司决定减除横亘在彼此闻钓屏障，开始像一个企业一样经营： 第二阶段，建立一种特有的关系，并根据所发现的新机会扩展关系； 藜三阶段，将新做法延伸到环绕该企业的整条攻击价值链，不断改变相互间合 作的规则，并承担相应的风险。 在以资源和能力为基础的战略管理理论中，资源是企业能力的源泉，公司的各 种能力是核心竞争力的来源，而核心竞争力则构成了持续性竞争优势的基础，这些 同i j 飞成为通向战略竞争力的要素。 。j 前，几乎所有的公司都在谈论核心竞争力，通过各种各样的途径来构筑自己 。i 、：+ 崤r 弗朗兹：“新型垂直一体化”公司战略透视被士顿顾问公司管理新视野，上海远东 b 版社 ：、：ij 1 ，箱1 9 5 页 的核心竞争力。普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和哈迈尔( o a r yh a m e t ) 对核心竞争力的界 定为是组织中集体的学习，尤其是如何协调分散的生产技能和整合多种技术趋势。 ”l 他们的公司的核心竞争力一文中，两位学者解答了为什么欧美跨国企业2 0 世 纪8 0 年代全面败给日本企业的原因，正是因为日本的企业善于利用有效的战略手 段如战略联盟建设企业发展所需的竞争能力。虽然p h 理论认为培养核心竞争力的 途径在于内部组织的学习，但我们可以通过以下三个途径来获取核心竞争力的资源 进而培养核心能力。叫 第一、自我发展，建立内在的核心竞争力； 第二、与拥有互补优势的企业形成战略联盟； 第三、兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业。 这三种途径各有利弊，内部自我发展时间太长久，购并容易发生激烈文化冲突 进而导致失败，在经济全球化的大时代背景下，要增强我国企业创新能力和培育核 心竞争力，继续加深与跨国公司合作并与之建立广泛的战略联盟是一条可行的途 径。2 0 余年“引进来”的实践表明，通过与跨国公司建立战略联盟既可以从对方那 里学到先进的知识经验，培养国际性人才i 又可以获得一个相对稳定的收益。【剐 从这里看出，无论是新一体化理论，还是核心竞争力论，都提到了合作，即战 略联盟( s t r a t e g i ca l l i a n c e ) 问题，而战略联盟问题的实质就是在激烈复杂的竞争环境 下，企业实现资源共用并产生战略协匣 ( s t r a t e g i cs y n e r g y ) 效应以达到共同获取利润 回报。 战略联盟的定义有很多。麦克尔希特( m i c h a e l a h i t t ) 认为，战略联盟是公司之 间的合作伙伴关系，他们通过把资源、能力和核心竞争力结合在一起共同开发、生 产、分销商品或服务来追求相互间的利益。【4 】 美国d e c 公司总裁简霍普兰德( j h o p l a n d ) 和管理学家罗杰奈杰尔 n i g e l ) 认 为“战略联盟是指两个或两个以上有着对等经营实力的企业( 或特定事业和职能部 门) ，为达到菇同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结 p r a h a l a d ，ck g a r yh a m e l ，“t h ec o r ec o m p e t e n c eo f t h ec o r p o r a t i o n ，”h a r v a r d b z t s l n e s sr e v i e w ，m a y j u n e ， 1 9 9 0 ，p8 1 【2 1 碾莉：“企业均并与核心竞争力”，企业研究，2 0 0 2 年6 月，v 0 1 1 8 ，第3 8 - 4 0 页。 1 3 土l j 文纲：“在企业决定走i j 去之后”，中外管理，2 0 0 2 总第1 1 6 期，n o 8 ，第3 0 页 4 1 h m ，m 记h 矗c l ，i d u a l c l r c l a r t , i s c m g 耙m a n a g e m e n t ，w e s t p u b l i s h i n g c o m g a n y , 1 9 9 6 ，p 2 8 0 、 成的优势相长的、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织”。 1 1 波特( m i c h a e le p o r t e r ) 给战略联盟下的定义是“企业之间达成的既超出正常交 易，可是又达不到合并程度的长期协议”。 2 1 各国学者对战略联盟的定义及评价如表1 - 1 所示： 表1 1 各国学者对战略联盟的定义及评价 学者时间 内容 评价 c u l p a n i j j 1 9 9 3 跨国公司之间为寻找共同的战略 将战略联盟定义为一种协议关系， 目标而签订的多种合作安捧协议， 显德过于宽泛而不够明确 包括许可证、合资、r & d 联盟、 合作营销和双方贸易协议等 m e p o r t e ，4 1 1 9 9 7 联盟是指企业之间进行长期合作， 认为战略联盟是奔于一般市场交 他超过了正常的市场交易但又未 易和企业一体化之间的中间组织 达到合作的程度。联盟的方式包括形式，论述较为贴切。 技术诲可生产、供应协定、营销协 定和合资企业。 d u m i g t m 1 9 9 5 战略联盟可以采取股权共享的方指出了战略联盟的两种形式：股 式如企业合并、舍资龋建，同时也权和非股投形式，但将企业合并 包括r & d 伙伴、合作生产、共同也包括在战略联盟内，模糊了联 营销和分配等非股权形式盟和一体化的界限 t c c c e t 6 i 1 9 9 2 战略联盟是两个或两个以上的伙认为战路联盟排斥直接市场交易 伴企业为实现资源共享、优势互补关系。在某种程度少揭示另外联盟 等战略目标，而进行以承诺和信任的本质。但范围稍窄一些，仅包括 为特征的合作活动契约安排形式，没有包容另外一 种，即股权参与的形式 资料来源：作者整理。 本研究认为，尽管战略联盟多为大型跨国公司采用，但是战略联盟作为一种企 业的经营战略和经营方法，同样适合于小企业。以中国目前的情况，就单个企业来 说，很少有企业能与大型跨国公司势均力敌。但我们在某个细分市场( 如国内市场) ， 某个产品，某项技术上具有相对竞争优势，或者我们拥有某项稀缺的资源，这些都 【l i 秦斌，“企业战略联盟理论评述”，经济学动态，1 9 9 8 年，第9 期，第6 3 。6 6 页 z lp o r t e r , me ，t h e c o m p e t i t i v e a d v a n t a g eo f n a t i o n ，t h e d r y d e n p r e s s ，1 9 9 0 ，p p 1 2 1 4 3 1 t s a n g 。e r i c w k ”m o t i v e s f o r s t r a t t g i c a l l i a n c e ：a r e s o u r e e - b e s c dp e r s p e c t i v e , 。s c a n d i n a v i a n j o u r n a lo f m a n a g e m e n t ，v 0 1 1 4 ，n o 3 ，1 9 9 6 ，p p 2 0 7 - 2 2 1 水啦克尔波特，陈小悦译，竞争优势，第一版，华夏出版社，1 9 9 7 年，第5 6 页。 1 5 d u m i n g ，1 r e a p p r a i s i n gt h ee c l e c t i cp a r a d i g mi nt h ea g e o f a l l i a n c ec a p i t a l i s m 。j o u r n a lo f i n t e r n a t i o n a lb u s i n e s s j u n e 1 9 9 5 ，p 1 2 t e e c e “c o m p e t i t i o n ，c o o p e r a t i o na n d i n n o v a t i o n ，“j o u r n a l o f e c o n o m i c b e h a v i o r a n d o r g a n i z a t i o n ，m a y ，1 9 9 2 n7 使两者存在合作的可能。从实践来看，大陆企业与台湾企业确实存在广泛的合作 并且日益向纵深发展。 二、企业联盟的形式 企业联盟的组织形式有多种，如合资企业、直接投资合作协议、联合技术开发 协议、供应商顾客合作关系、交叉许可及技术分享合同、单边许可证交易合同以及 各种非正式、具有弹性的协议。这些形式处在市场与科层组织( h i e r a r c h y ) 两极之间。 联盟形式有复杂与简单之分。股权式合资企业是联盟双方共同投资设立的一种组织 实体，属于科层组织，其治理结构比较复杂，如它有自己的董事会、监事会、经理 班子。其他以合约为基础的联盟( 非股权式联盟) ，比较靠近市场，不需要建立新 的组织，其联盟形式相对简单。如单边许可证交易合同最接近市场，属于次性交 易，其联盟形式只是拟定一份详细的合同。 英格里约翰逊( g e r r yj o h n s o n ) 、凯万斯科尔斯( k e v a ns c h o l e s ) 划分的联盟形 式如表1 2 所示： 表1 2 战略联盟的形式和特征 松散的( 市场) 关系 契约关系正式的所有关系正式一体化 联盟的形式 网络组织。机会性的联分包经营，特联营，合资企业收购和兼并 盟 许经营 影响资产管资产不需联合管理 资产管理可被资产需要联合管理 理 隔离 资产独立性 资产不能独立出来资产，技术能独立出来 资产不能独立出来 资产的盗用 资产被盗用的风险很高资产被盗用的风险很低资产被盗用的风险很高 占明等译；公司战略教程，华夏出版社，1 9 9 8 年，第1 5 2 页。 战略联盟从2 0 世纪9 0 年代初开始受到企业界和学术界的广泛关注。以m i c h a e l a h i t 匈代表的战略管理专家详细地分析了战略联盟的动因、类别、层次以及具体 操作化昀策略问题。他把战略联盟分成业务层次和公司层次，如图1 1 所示： 纵匈价值链联盟 图1 1 业务层次和公司层次战略联盟种类 资料来源：m i c h a e la h i t tr d b r t i ei r e l a n d ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n t , w e s tp u b l i s h i n g c o m p a n y , 1 9 9 6 ，p 2 8 7 其中，互补性战略联盟( c o m p l e m e n t a r y a l l i a n c e s ) 是以互补的方式组合合作公司 资产、共同利用市场机会来创造价值的合作关系。n 1 这种战略联盟可以是纵向价值 链联盟，也可阻是横向价值链( 与竞争对手) 之间的联盟。而其他三种业务层次的 联盟战略则是与外部环境相关联的联盟。在公司层次中的战略联盟里面，多样化战 略联盟( d i v e r s i f y i n gs t r a t e g i ca l l i a n c e s ) 能够使企业不用通过购并就可以拥有新的产 品或进入新的市场；协同战略联盟( s y n e r g i s t i cs t r a t e g i ca l l i a n c e s ) 能够在两个或更多 公司之间创造出共同的范围经济，特许经营( f r a n c h i s i n g ) - - 般来说被看作是建立在合 同基础上的合作战略的多样化的替代方法。 所有的这些联盟战略在复杂的竞争环境下，除了减少了由于扩张和并购带来的 成本与文化冲突，降低了风险，并且使企业能够进入新的市场( 地理上和产品上) ， 最重要的一点就是遁过共同工作，共享资源，给企业之间带来了很大的外部协同效 应。这样，企业不仅在以往的多样化经营当中具有内部协同效应，公司与公司的外 部协同战略也越来越成为一种现代竞争中的战略选择。 三、寻求战略协同 在本研究中的协 司( s y n e r g y ) 概念已经超出了咀往的企业内部协同效应这一传统 概念，作者认为已经发展成为战略管理中的一个很重要的组成部分。当两个公司之 m j o h n s t o n ，r ，pl a w r e n c e ，”b e y o n dv e r t i c a li n t e g r a t i o n - t h e , r i s eo f f h ev a l u ea d d i n gp a r m e r s h l p ，”h a r v a r db u s i n e s s r e v i e w ，6 6n o4 ，1 9 8 8 ，p p 9 4 1 0 1 间实现了潜在的协同之后，常常可能出现成本节约优势或者能够创造出新的能力， 而这两者都将提高企业的绩效。 迈克尔e 波特( m i c h a e l e p o r t e r ) 9 , 为，协同效应存在于企业横向战略三种 关联之中，这三种关联( 如表1 3 ) 。他认为，协同效应常常被描述未无形关联一 管理技能或专门知识从一个业务单元到另一业务单元的转移。然而这种形式的关联 也许最短暂，而且它在创造竞争优势方面的作用常常是不确定的。翻 表1 - 3 业务单元间的关联 有形关联 无形关联竞争对手关联 由于共同的客户、渠道、技无形关联涉及不同价值链之源于竞争对手的存在，竞争对 术和其他因素的存在而使相间管理专有技能的转化比如手实际或潜在地与企业在多 关业务单元之间的价值链互客户类型、客户的采购类型、个产业内竞争，这些多点竞争 动有可能共事 采用的黼造流程类型及与政者有必要联系各个产业，因为 府关系的类型 在一个产业针对他们的行动 会对另一些产业产生影响 年1 月，第3 2 9 页。( 经作者整理) 7 然而，同一企业的内部的无形关联也许涉及到许多不相关的产业，而产业特性、 结构等很多方面间存在着大量的差异，此时的无形关联所带来的协同效应就会变 弱。由于环境的变化，在相同产业中的不同企业之间或不同产业中的企业之间的关 系变得十分的复杂，由竞争转向合作成为一种广泛的趋势，此时，协同作为一种战 略选择是可能的，也是可行的。通过共享有形与无形资源，不同企业在创造价值的 过程中达到一种1 + 1 2 的效果，这就是对协同的基本定义。企业间资源的共享是协 同战略的基础，然而共享什么资源为什么要共享资源，怎么样共享资源一直是理 论界所争论的焦点。共享资源达到协同效应能够增强企业的持续竞争优势。托马 斯格鲁卡( t h o m a ss g m 嘞和纳什( d n a t h ) g b 入经过研究总结出实现共享资源与协 同战略的6 个阶段：f l 】 第一阶段，共享的资源必须对组织的价值链来说是关键性的，因为通过共享可 以发现潜在的协同： ”1 h i t t m i c h a e ! a ，r d u a n e i r e l a n d s t r a t e g i c m a n a g e m e n t , w e s t p u b l i s h i n g c o m p a n y , 1 9 9 6 ，p 2 9 0 ”【蒉1 迈克尔波特著孙小悦译竞争优势，华夏出版社，1 9 9 7 年1 月，第3 3 0 页 g r u c mt h o m a ss ，d e e p i k an a t h ： e x p l o i t i n gs y n e r g yf o rc o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ，“l o n gr a n g ep l a n n i n g v o 3 0 n o4 p p6 0 5 - 6 1 1 第二阶段，共享的资源必须展现出灵活性： 第三阶段，关键资源的共享不能面对能力约束； 第四阶段，实现潜在的协同要依赖于收购的成本； 第五阶段，共同协调成本可能限制潜在协同的实现； 第六阶段，资源的共享应该具有独特性和非不可模仿性。 综上所说，本研究认为资源的共享只是实现战略联盟和协同的必要条件而并非 全部，尤其在资本密集型产业当中，战略联盟与协同问题更为复杂，因为这其中涉 及到更多的成本、控制、管理和技术等等许多问题，尤其是在自行车产业中，联盟 与协同问题几乎涉及到了所有的自行车制造商。那么研究这其中的战略联盟与协同 对于其他资本密集型产业同样有所帮助。 第二节战略联盟的分类方法 一、按照联盟的动机和内容分类 按照联盟的动机和内容，可以将联盟分为如下几种：【2 】 ( 一) 竞争型 企业都面对着强大的竞争对手，单靠他们自身的实力无法应付，于是联合起来， 统一行动，共同采取对策。或者企业之间为了提高行业的进入壁垒，防止新的竞争 着出现而走向联合。 ( 二) 风险共担型 m 作者根据：蕈斌。同上文：李国津著：战略联盟，天律人民出版社，1 9 9 7 年，第3 0 页等资料归纳、取 舍，井得 i 内外环境急剧变化，技术更新速度太快，信息的缺乏等因素使得某项经营活动 或研发项目充满不确定性，一旦失败将给企业带来巨大损失甚至毁灭性打击，企业 寻找联盟伙伴合作，分担风险。 ( 三) 资产联合型 即企业间本着自愿、互惠互利的原则，以产权为纽带，对各种生产要素进行优 化配置和整合，以提高资源要素的利用效率，实现资产最大限度的增值，使现有资 产的利用率提高，是实现集约型增长方式的基本途径。 ( 四) 研究开发型 这种联盟的具体形式有多种，如在大企业与( 中) 小企业之间形成的技术商业 化协议。即由大企业提供资金与市场营销力量等，而由小企业提供新产品研制计划， 合作进行技术与新产品开发。又如合作研究小组，即各方将研究与开发的力量集中 起来，在形成规模经济的同时也加速了研究开发的进程。 与此类似的还有联合制造工程协议，即由方设计产品，另一方设计工艺即以 技术协作为纽带，在企业间达成一定的联合。一个成功的企业，不一定是功能齐全， 优势全面的企业，它必须善于利用企业外部的各种资源来弥补自身的不足。通过技 术联合，中小型企业可以放弃发展内部的研究与开发，而把精力集中在捕捉新产品 开发的信息上，通过技术转让转化为袭击的产品，以发挥其灵活、快速的优势。一 些大中型企业则可进行联合开发，使得各自的技术优势得以充分发挥。 ( 五) 市场协作型 合作各方共同拟定适合于合作者所在国或某地特定国家市场的市场营销计划， 从而使加盟各方能在取得当地政府协助的有利条件下，比其他潜在竞争对手更积 极、更迅速地占领市场；加盟各方也可经由这种联盟形成新市场，使竞争不至于因 各方力量相差悬殊而趋于窒息。 ( 六) 合作生产型 合作生产联盟即由各方集资购买设备以共同从事某项目生产。这种联盟可以使 加盟各方分享到生产能力利用率高的益处，因为各参与方既可以优化各自的生产 量，又可以根据供需的不同对比状况及时迅速地调整生产量。 ( 七) 资源共享塑 联盟的一方拥有某种稀缺的资源，而另一方拥有开发这种资源的技术、设备、 资金、销售渠道，于是双方建立联盟，共同开发利用这种资源，充分发挥它的效用。 二、按照联盟企业在价值链中所处的位置分类 格林沃特 g h e m a w a t ) 、哈默( qh 锄e 1 ) 与普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 按照联盟 企业在价值链中所处的位置，把战略联盟分成x 和y 两大类，其内容如下：【l 】 ( 一) x 类联盟 指在某一生产经营活动的价值链中承担不同环节任务的企业之间的垂直联盟。 其特点是把相连的几个生产阶段置于联盟的管理之下，即把加工、制造、销售置于 同一行业，实行一条龙管理。 ( 二) y 类联盟 指在价值链中承担相同环节任务的企业之间的水平联盟。是指同属个产业或 p r a h a l a d ，ck ，gh a m e l ，。t h cc o r ec o m p c t c n c co f t h ec o r p o m t i o n , ”h a r v a r d b u s i n e s sr e v i e w ，m a y - j u n e1 9 9 0 p p7 9 - 9 0 行业部门，生产、销售同类产品企业间的联盟，或者在同一市场上产品或服务互相 竞争的企业间的联盟，这是企业扩大经济规模，实现经济扩张的一种有效方式。 三、按照联盟间知识和能力的流向分类 按照联盟间知识和能力的流向，可以将其分为如下两种 ( 一) 双向流动的联盟 这类联盟大多是在实力相当的企业之间结成的。他们为了应付全球性的竞争而 在设计技术、加工过程和市场营销服务方面进行技术资金和人员等方面的相互补充 与配合，他们的主要动机一是分摊产品开发与生产投、资的成本；二是迅速、有效 地进入目标市场国的市场营销与分销网络。 由于双方实力相当，各自在某一方面具有优势，容易形成相互学习的机制，促 进知识的双向流动。 ( 二) 单向流动的联盟 这类联盟总的特点是发达国家的合伙者向相对欠发达国家合伙者转让各种技 术和操作方法，相对欠发达国家的合伙者则向对方开放国内的某一部分市场，或支 付技术转让、人员培训等方面的费用。知识和能力的流向一般是由实力较强的联盟 伙伴流向较弱的伙伴，后者向前者学习。 第三节战略联盟的动因 从宏观的角度看，战略联盟的主要动困有如下两点 一、全球化 世界经济的全球化、区域经济的一体化，使社会生产的专业化协作范围有需要、 也有可能从国内转向国外，国际的分工有了很大发展，使世界各国之间的经济技术 生产的联系越来越密切。 全球一体化，就是商品、服务、技术和资本能跨国界的流量越来越多，使世晃 各国之间生产技术经济的相互依存度越来越高。【l 】市场的全球化使得企业的生存与 发展空间豁然开朗，同时竞争也日益自热化和全球化，企业要想在竞争中获胜，必 须以最低的价格提供最好的产品和服务，达到成本效益最优化。 二、知识经济 以数字化和网络化为特征的信息技术的发展，使全球的经济增长方式越来越依 靠知识的生产、扩散和应用。知识作为蕴含在人力资源和技术中的重要成分，其对 于生产力和经济增长的决定性作用日益明显。嘲 我们必须对知识经济时代的竞争有新的认识。由于知识本身具有很强的非排他 性和共享性，因此，联合与共享已成为现代竞争的重要内容。在充分竞争的市场环 境中，联合可以打破原有生产空间、市场区域的限制，实现供给和需求资源的自由 对接与重新配置，创造新的利润空间。 所以，现代竞争已不再一定是“你死我活”式的斗争，丽可能是一种更高层 次的“竟合( c o m p e t i t i v e n e s s c o - o p e r a t i o n ) ”关系，企业可以从中达到“双赢f w l nt o w i n ) ”甚至“多赢( m u l t i - w m a i a g ) ”的效果，在这里“双赢”是指合作双方得到合 作带来的利益，“多赢”是除了合作双方，周围的利害关系者也得到台作所带来的 利益。 从微观的方面看，不同企业建立战略联盟的动因各不相同。其中蓝海林的归纳 比较具有代表性，他将行业类型划分为快周期行业、中周期行业和慢周期行业，他 归纳的战略联盟的具体动因如表l - 4 所示： 茵弧均等，知识经济论山西经济出版社，1 9 9 8 年，第2 9 页。 【：1 黄弧均等同l ：书，第2 7 页。 表1 - 4 不同行业，市场的性质与企业采用战略联盟的原因 进入受限制的行业肺场 快周期行业，市场 提高市场的稳定性 在新市场建立特许或者连锁经营机构 提高市场控割力 获得互补的资源和能力 中周期行业，市场 克服贸易壁垒 学习新的经营技术 筹集大项目所需的资源 对付竞争和新的挑战 克服不确定性 提高产品开发或者进入市场的速度 慢周期行业，市场 分摊研究和开发的费用与风险 建立行业标准 保持市场领导 资料来源：蓝海林，蓝华钢，“企业永恒的战略合作”，企业管理，2 0 9 0 年第 9 期。 本研究认为，促使战略联盟形成的微观动因主要有以下几个方面 ( 一) 提高核心竞争力 企业发展战略的关键是培育和发展能使企业获得长期竞争力优势的核心竞争 力。核心竞争力时美国学者哈默( gh a m e l ) 和普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 首先提出 来的，它是指“一组技术和技能的综合体”，“代表个别技能组合及个对组织学习心 得的总和。”并且强调，“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心竞争力”0 i l l 彼得圣吉毋m s e n g e ) 认为，现代组织的发展方向为学习型组织。【2 】 因此组织学习应该成为战略联盟的本质。从长期来看，企业可持续竞争优势来 自于企业比竞争对手更强的学习能力。对于战略联盟来说，学习的意义更大，许多 战略联盟由于重视学习而被称为学习型战略联盟。缔结联盟是学习过程的开始，通 过联盟内企业之间在管理、技术、营销等方面的交流、合作，甚至碰撞、冲突，各 联盟企业能有机会重新审视自己的价值观和知识体系，接纳、融合异质文化，使自 m h a m d ，g 。”c o m p e t i t i o n f o r c o m p e t e n c ea n d i n t e r - p a r m e r l e a r n i n g w i t h i n i n t e r n a t i o n a l s t r a t e g i c a l l i a n c e s ，” s t r a t e g i c m a n a g e m e n t j o u r n a l , 1 9 9 1 1 2 ，p p 8 3 1 0 3 口1 得圣吉著享羁进隆译：第五项修炼，台北，天下远见8 i ；饺公司1 9 9 4 年第6 页。 身素质得到升华，核心能力得到提升。 实践证明，战略联盟除了比传统的内部战略和金字塔式管理组织具有更为活跃 的创新机制和更经济的创新成本外，也更能照顾到不同国家、地区、社会团体甚至 单个消费者的偏好的差异性，更有利于开辟新市场或进入新行业，因而有更强的竞 争力。 ( 二) 提升市场营销能力 劳特朋( l a u t e r b o m ) 所提出的4 c 理论认为；我们应该把产品先搁到一边，赶紧 研究消费者的需求与欲求( c o n s u m e r w a n t sa n d n e e d s ) ；暂时不考虑定价策略，快去 丁辞消费者要满足其需要与欲求所须付出的成本( c o 哟：不考虑渠道策略，应当思 考如何给消费者方便以购得商品( c o n v e n i e n c e ) ：不考虑促销，考虑如何与消费者沟 通( c o m m u n i c a t i o n s ) 。1 1 】 有时候当我们想向一个很有潜力的国内或国外市场发展的时候，我们发现自己 不太了解顾客的需求与欲求，或者我们没有合适的设施给顾客以方便，或者我们不 知如何与当地的顾客沟通，或者我们能做到这些，但是要花费很长的时间和很大的 代价，顾客因此要付出的成本太高，这些时候，战略联盟就是一个值得考虑的好方 式。通过与合适的企业结盟，, - - i d a 利用它对当地市场的了解和现有的销售渠道，迅 速打开局面，赢得先机。 哈佛大学教授马尔康麦克纳尔( m a l c o l mm a c n a i o 提出“市场营销是创造和传 速新的生活标准给社会”。圆有时消费者心中存在着某种潜在的需求，但这往往还只 是一个隐隐约约的、比较模糊的概念。企业得用心发现这种潜在的、消费者自己还 没育明确意识的需求把它提炼出来形成一个清晰的概念，然后通过各种营销手段， 匹鼓会上造成广泛的声势，“创造”出一个新的生活标准，并且把它物化成一种产 品，这样该企业就成了新标准的代名词，在新市场上抢占了竞争的先机。但是要在 j 一安上造出声势育时需要很大的投入，光靠一家企业的力量做不到这一点，这时， - ：菽等兽_ 曼怕i 碣搿羊：整台甜 肖 阜插内蒙古人民出版社，1 9 9 7 年，第2 0 - - 2 1 页 、l 毽呈编：市局。m ，南矸人学i l 版杜，1 9 9 6 年，第9 强。 就需要走战略联盟这种途径。 无论在国内还是国际市场上，可口可乐和百事可乐都是强劲的对手，竞争非常 激烈。但是它们在向国外市场发展的时候，又经常走合作路线。因为它们虽然分属 不同的公司，但是都代表着一种“可乐”文化，代表着美国的种生活标准。所以 它们经常联合起来，突破其他国家的贸易壁垒，共同传递这种文化，使当地的消费 者接受和认同这种文化，这样它们就获得了一个共同的市场，然后它们又通过竞争 分割这块市场。 ( 三) 促进研究与开发 由于技术创新加快，产品的生命周期大为缩短，竞争加剧，导致创新产品商业 化的不确定性增加和技术的开发与生产成本加太。企业却必须不断开发新产品，以 满足市场上新的潜在需求。通过建立战略联盟，扩大信息传递渠道的密度与速度以 避免单个企业在研究开发中的盲目性或因孤军作战导致全社会范围的重复劳动和 资源浪费，降低风险。联盟企业之间可以互相学习，优势互补，缩短开发时间，提 高产品的竞争力。另外，联盟企业可以共同承当研发的巨额成本，风险共当，成果 共享。 ( 四) 实现规模和范围经济 罗伯特巴泽尔( r o b e r t b u z z e l l ) 等人的研究表明：如果一项价值活动的成本是由 规模效益、学习或