（工商管理专业论文）ALU中国区市场竞争战略研究.pdf

中文摘要 中文摘要 基于全球电信业整合与融合的趋势以及为应对电信设备制造业越来越激烈 的市场竞争，两个世界知名的电信设备制造企业美国朗讯科技公司( l u c e n t t e c h n o l o g i e s ) 和法国阿尔卡特( a l c a t e l ) 公司于2 0 0 6 年宣布合，新公司( a l u ) 是 全球第二大电信设备制造企业。中国区是公司全球重要的分支机构之一，业务 范围主要覆盖中国市场及其他相关地区。 本轮文重点研究a l u 中国区在国内电信市场的竞争战略。文章先介绍了本 文用到的市场竞争战略的理论知识：包括波特的竞争模型，s w o t 分析法和企 业的基本竞争战略等。还简略概述了合并后的新公司的组织结构，全球的市场 优势及市场份额等方面。之后根据企业战略分析的一般步骤对a l u 公司中国区 所处的外部环境，行业的环境及竞争形势，企业内部的各项资源以及合并后的 产品竞争力和市场优劣势等等，进行了详细的分析讨论。特别对电信设备制造 商在国内市场激烈竞争的形势及主要的竞争对手，国内3 g 的现状和预测，以 及对四大电信运营商的设备投资情况都进行了分析研究。最后，基于分析的结 果，利用竞争态势和s w o t 分析方法进行了系统的归纳总结。从而得出了最佳 的市场竞争战略即总成本领先的竞争战略和s o 战略。同时，在保持总成本领 先的基础上，应该发挥新公司研发及创新能力强的优势，不断地保持和形成市 场竞争力和竞争优势。 在确定了总成本领先的市场竞争战略和优势一机会战略后，接下来文章描述 了实施竞争战略所需要做的工作和要求以及战略实施过程中的控制和监督的措 施。以便能保证总成本领先的竞争战略能有效地贯彻实施。同时，对新合并的 a l u 公司来讲，最首要也是最重要的是尽快完成新公司的各项的整合工作，以 打消客户对合并的顾虑，发挥新公司在业界的整体竞争优势以赢得公司业务的 更大发展。 本文对a l u 中国区的市场竞争战略进行了探索性的研究所取得的主要成果 为：( 1 ) 采取总成本领先的基本竞争战略，在目前的国内市场成本优势是提升市 场竞争力的关键所在；( 2 ) 基于a l u 的优劣势分析和国内市场的机会，特别3 g 牌 照的即将发放，新公司应采取优势机会战略( s o 战略) ；( 3 ) 继续保持对研发的投 入，以技术创新的优势来提高核心竞争力。 关键词：融合竞争优势3 gs w o t 竞争战略 a b s t r a c t 一一。 a b s t r a c t w i t ht h et e n d e n c yo fm e r g ea n dc o n v e r g e n c eb e c o m i n gp o p u l a ri nt e l e c o m i n d u s t r ya n dt h er e q u e s tf r o mm a r k e t i n gc o m p e t i t i v ep e r s p e c t i v e ，t h et w of a m o u s t e l e c o me q u i p m e n t ss u p p l i e rt h a tl u c e n tt e c h n o l o g i e sf r o mu sa n da i c a t e lf r o m f r a n c ea n n o u n c e dt h em e r g ea g r e e m e n ti na p r i l2 0 0 6 t h en e wc o m p a n yi st h e s e c o n d b i g g e rt e l e c o me q u i p m e n tg r o u pi nt e l e c o mi n d u s t r yw i t h i nw o r l d w i d e a l c a t e l - l u c e n t ( a l u ) c h i n ai st h em o s ti m p o r t a n tb r a n c hi nt h ew o r l d w i d ea n di t s m a j o rb u s i n e s sw i l lf o c u so nc h i n am a r k e ta n do t h e rr e g i o n sr e l a t e d t h ep u r p o s eo ft h i sp a p e ri st od i s c u s sa n da n a l y z et h e c o m p e t i t i v es t r a t e g y w h i c hm a i n l yf o c u so nd o m e s t i ct e l e c o mm a r k e t t h ea r t i c l e f i r s t l yi n t r o d u c e dt h e t h e o r yk n o w l e d g er e l a t e dt om a r k e t i n gc o m p e t i t i v es t r a t e g y ，i n c l u d i n gs w o t a n a l y s i sm e t h o d ，m i c h a e lp o r t e r sf i v ef o r c e sc o m p e t i t i v em o d e la n dt h eg e n e r i c c o m p e t i t i v es t r a t e g y ，a sw e l la st h en e wo r g a n i z a t i o ni n t r o d u c t i o na n dt h em a r k e t a d v a n t a g e si n c l u d e d a c c o r d i n gt ot h eg e n e r a lp r o c e d u r eo fc o r p o r a t es t r a t e g i c a n a l y s i s ，t h ea r t i c l ed e e p l ya n a l y z e dt h ee x t e r n a le n v i r o n m e n t ，i n d u s t r yc o m p e t i t i o n s i t u a t i o n ，i n t e r n a le n v i r o n m e n ta n dc o m p e t i t i v ea d v a n t a g ea n ds oo n 。s p e c i a l l yt h e a n a l y s i st ot h ed o m e s t i cc o m p e t i t i v es i t u a t i o na n dc o m p a r e dd i s c u s s i o nt ot h em a i n c o m p e t i t o r si nc h i n am a r k e t ，3 gm a r k e te t c f i n a l l y ，b a s e do nt h ea n a l y s i sa n d d i s c u s s i o n s ，t h eo v e r a l lc o s tl e a d e r s h i pw a sc o m eu pw i t ht h a tw o u l db eu s e dt ot h e m a r k e tc o m p e t i t i v es t r a t e g yi nd o m e s t i cm a r k e t m e a n w h i l e ，s os t r a t e g ys h o u l db e c o n s i d e r e df o rn e wa l ua n dt h ec a p a b i l i t yo f r e s e a r c h & d e v e l o p m e n ts t i l ln e e dt o k e e pf o r w a r d i n gf o rm o l ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g ei nt h ef u t u r em a r k e t a f t e rt h es t r a t e g yh a sb e e ns e l e c t e d ，t h et a s kw a st h e nt o t r a n s l a t ei ti n t o o r g a n i z a t i o n a la c t i o na n di m p l e m e n t a t i o n s ot h ep a p e rd e s c r i b e dt h ew o r k sa n d r e q u i r e m e n t sw h i c hn e e dt ob ei m p l e m e n t e df o ra p p l y i n go v e r a l lc o s tl e a d e r s h i p s t r a t e g yw i t h i nt h ec o m p a n y i na d d i t i o n ，t h e b ef o l l o w e du p ，s ot h a tc o u l dm a k es u r e s t r a t e g i e s s t r a t e g yc o n t r 0 1a n dm o n i t o ra l s on e e dt o t h ec o r r e c ti m p l e m e n t a t i o no fs e l e c t e d i nc o n c l u s i o n ，t h em a i no u t p u ta f t e rt h ea n a l y s i st ot h ea l u c h i n aa r ea sf o l l o w s ： ( 1 ) i m p l e m e n t i n gt h es t r a t e g yo fo v e r a l lc o s tl e a d e r s h i pi st h ek e yf a c t o rf o r c o m p e t i t i v ea d v a n t a g ee n h a n c i n gi nd o m e s t i cm a r k e t ( 2 ) b a s e do nt h ed i s c u s s i o n sa n d a b s t r a c t m a r k e t i n go p p o r t u n i t y ，t h es os t r a t e g ys h o u l da l s ob ec o n s i d e r e db yn e wc o m p a n y a t p r e s e n t ( 3 ) c o n t i n u o u s l yk e e p i n gt h ei n p u tt or & d ，t h e nt oi m p r o v et h ec o r e c o m p e t i t i v ec a p a b i l i t yt h r o u g ht e c h n o l o g yi n n o v a t i o n k e yw o r d s ：c o n v e r g e n c ec o m p e t i t i v ea d v a n t a g e 3 gs w o t c o m p e t i t i v es t r a t e g y 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发 表或撰写过的研究成果，也不包含为获得丞洼太堂或其他教育机构的学位或 证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论 文中作了明确的说明并表示了谢意。 学位做作者签名抓签字吼叫年啼弘同 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解丞洼太堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权丞洼太堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学 校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者虢k 佩铷躲 c 姒 签字日期：知- ) 年6 月厂妒 签字日期卵存月，炉 第一章绪论 1 1 电信业发展及现状 第一章绪论 从贝尔发明电话到现在1 0 0 多年的时间里，电信业经历过快速发展的辉煌时 期，运营商和设备制造商也经历过利润暴力的阶段但从2 0 0 0 年网络泡沫破灭 后，整个电信业逐渐陷入了由盛转衰的调整期，并逐渐演化成一场席卷全球的灾 难：电信业公司市值急剧缩水、股价整体下滑、裁员数量激增、破产倒闭频 繁。从传统电信巨头到业界新锐，无不在这场规模空前的大衰退中饱尝业务失 利的苦涩与来自全球电信市场的寒风。2 0 0 3 年，在全球经济良好发展态势的带 动下，电信业终于显露回暖迹象，并从2 0 0 4 年开始，全球电信业稳步发展，传 达出积极的复苏信号。复苏的电信市场面临更加激烈的市场竞争，曾经利润丰厚 的电信业已变为利润空间受到了大幅压缩的局面在市场竞争日益激烈和利润空 间不断压缩的形式下，整个电信行业正在发生着变革和转型以应对市场的挑 战。如近年来在运营商和设备制造商中不断发生的大规模的企业合并与兼并， 产品与业务的相互整合与融合等等。整个电信业呈现出全球性的整合兼并、业 务互相融合、3 g 开始大规模商用等趋势。 1 整合与融合 近年来，全球电信业的整合速度明显加快，各种并购和对全新领域的拓展 层出不穷。这都是国际电信业适应电信产业发展趋势而进行的自身调整。国际 电信市场的收购行动有目共睹，如2 0 0 5 年1 月，美国第二大本地电话运营商西 南贝尔宣布以1 6 0 亿美元收购美国最大的长途电话运营商a t & t 。紧接着运营 商v e r i z o n 以8 4 亿美元完成对m c i 通讯公司的收购。不久又传出欧洲第二大电 信运营商法国电信计划出价4 0 亿英镑收购竞争对手英国大东电报局。列入计划 的这次收购将让法国电信在英国拥有英国第二大电信网络，并且将同法国电信 的移动电话分部产生合力作用。国际巨头的大手笔并购行为，以实际行动实践 着以融合为特征的电信业改革，通过并购后的相互融合，运营商拓宽了自身的 可盈利价值空间。在中国，为应对全球整合时代和融合趋势，国内各大运营商 纷纷提出由基础网络运营商向综合信息服务提供商转型的战略目标。2 0 0 6 年6 月，中国联通与韩国s k 电讯在北京宣布c d m a 业务的战略合作，并就联通红 筹公司向韩国s k 电讯定向发行1 0 亿美元可转换债签定了协议。 第一章绪论 运营业大规模的兼并和整合，也刺激了设备制造行业的大规模兼并与整 合。2 0 0 5 年1 0 月，为弥补固网的不足，瑞典爱立信宣布以1 2 亿英镑的价格收 购了英国马可尼公司。2 0 0 6 年4 月，美国朗讯科技与法国阿尔卡特对外宣布双 方正式达成合并协议，并于1 2 月1 日完成合并的所有法律程序。2 0 0 6 年6 月， 诺基亚和西门子公司正式宣布将旗下的电信设备子公司合并，合资组建一家名 为“诺基亚西门子网络公司”的新公司，这是全球电信设备行业的第三次冲击 波。可见，产业融合已经成为全球电信业发展的趋势，而且也是目前各国运营 商和设备供应商加紧拓展的领域，可以说，没有融合的优势，在未来的全球电 信竞争中将缺失最重要的竞争筹码。 2 综合业务经营 全球电信业的大规模兼并和整合，既是电信企业应对全球整合时代的需 要，也是电信企业实现全业务经营的迫切渴望。美国电信运营业一系列的并购 活动，使得a t t 从占优势地位的传统地区电话市场向全新的数码电信市场转 移，成为了一个能够提供无线、数据、视频以及企业服务的电信寡头和全业务 运营商。在设备制造行业，爱立信通过完成对马可尼的收购，很大程度上弥补 了固网的不足。爱立信c e o 认为，对马可尼业务的收购不仅从财务的角度讲非 常成功，随着固定和移动业务的融合，客户将从这次强有力的结合中充分受 益。同样地，西门子在固网技术方面的优势，也凸显了诺基亚寻求固网业务补 充的战略企图。再看阿尔卡特和朗讯的合并，阿尔卡特在d s l 方面、固定电话 交换机等领域优势明显，而朗讯在无线通讯方面独树一帜，朗讯的贝尔实验室 是研究和创新方面的旗帜。精于固网通讯设备的阿尔卡特并购移动通讯设备专 家朗讯，将有利于新公司迎合固网和无线通信融合的趋势，这与电信运营行业 内的固网通信与移动通信运营商的融合趋势是一致的。同样在中国市场，固网 运营商中国电信和中国网通正在积极申请无线运营牌照，部署3 g 网络。而移 动运营商中国移动和联通也不断尝试进军固网市场，试图拓展固话和d s l 市 场。 3 3 g 规模商用 近两年来，3 g 网络的商用部署正在全球逐步铺展开来，日韩3 g 业务发展 渐入佳境，欧洲、北美的3 g 进程加快，非洲开始了3 g 网络的建设，中国运营 商也在为3 g 蠢蠢欲动，全球越来越多的用户可以享受到3 g 所带来的诸如高速 数据传输、移动互联网、多媒体视频、定位信息服务等新型业务。全球3 g 正 在迎来规模商用时代。反映在电信设备行业，国际主流设备供应商通过大规模 的兼并，相继形成了3 g 时代强强组合，这从另一个方面也反映了全球3 g 规模 商用趋势大大加快。目前，中国提出的3 g 标准t d s c d m a 产业的发展已经进 2 第一章绪论 入了一个新的阶段，系统、智能天线、芯片产品等都在逐渐完善，已经有了一 批性能稳定、接近实际商用水平的终端产品。进入2 0 0 7 年国产标准t d s c d m a 的已经日渐成熟，具备了商用的条件，并且已在全国1 0 个城市建立了 t d s c d m a 实验网，主要有中国移动主导建设。我国3 g 市场的即将启动将大 大加快全球3 g 规模商用的速度。 总之，从全球电信业的并购，以及电信企业的整合趋势，可以看到“融合” 思维已经渗入到产业。合并是运营商和设备供应商实现业务融合的资源整合， 是企业满足客户综合化信息需求的一种市场反应，是企业应对市场竞争的必然 行为。诺基亚联手西门子、阿尔卡特并购朗讯、爱立信收购马可尼，都体现了 一种优势互补、强强联手的战略思路。 1 2 选题的背景和目的 随着整个电信市场的竞争越来越激烈和利润空间的不断压缩，尤其是电信 设备制造业的竞争尤为激烈。而且网络运营商越来越向综合化发展，他们要向 消费者提供综合性服务，进而要求设备制造商也向综合化发展，提供系统的解 决方案。这就要求设备商要不断地增加研发的投入以满足市场的需求。同时在 电信运营商不断地整合和设备投资规模减少的情况下，各大电信设备制造商为 了企业的能够生存和更好的发展，也不得不通过整合和兼并来降低运营成本， 增加自己的竞争力和竞争优势，以便在残酷地竞争中能生存下来进而更好地发 展。阿尔卡特和朗讯的合并就是在整个行业融合与整合的背景下发生的。由于 原来两家公司都是国际知名的电信设备制造公司，都有着良好的发展历史，品 牌信誉和很强的研发与创新能力。而且产品线和全球市场的势力板块也有很强 的互补性，合并后的新公司将增强企业的综合实力，在业界具有很强的竞争 力。新公司能不能形成预期的竞争优势，除了取决与整合的效果与进程的快慢 外，能否采取正确的发展战略和市场竞争策略更是关键所在。由于原来两家有 完全不同的企业文化，一个是美国企业文化，另个是完全不同的欧洲文化， 而且原来的企业战略和运营模式是完全不同的。那么新公司应该采取何种市场 竞争战略和运营模式，才会形成更大的竞争优势，尤其是如何在庞大的中国市 场采取正确的市场竞争战略进而取得更大的成功将成为本文讨论的重点。本论 文主要研究合并后的新公司基于中国电信市场的发展战略和市场竞争策略。 第一章绪论 1 3 本论文的研究内容 本文主要研究内容是研究阿尔卡特中国区在国内电信市场的竞争战略。首 先介绍了目前电信市场的现状和市场竞争战略的理论基础，包括波特的竞争模 型，s w o t 分析法和企业的基本竞争战略等。然后依据战略分析的一般过程对 a l u 中国区所处的外部环境，国内电信行业的环境，企业内部的资源，整合进 程以及竞争力优劣势等，进行了系统的分析研究。然后基于分析的结果，利用 竞争态势分析和s w o t 分析方法进行了系统地归纳总结。最终选择了的中国区 市场竞争战略为总成本领先的竞争战略和增长型战略态势( s o ) 。 4 第二章企业市场竞争战略研究的理沦基础 第二章企业市场竞争战略研究的理论基础 2 1 波特的竞争模型 形成竞争战略地实质就是将一个企业与其所在环境建立联系。尽管相关环 境范围广阔，包含着社会地，也包含着经济地因素。但最关键的部分就是企业 投入的行业，行业结构强烈地影响着竞争规则地确立以及潜在的可供企业选择 地战略。 依照迈克尔波特的观点，一个行业的竞争，远不止在原有的竞争对手中进 行，而是存在着五种基本的竞争力量，即行业内现有企业间的竞争，潜在的参 加竞争者，替代品生产者的威胁，供应商讨价还价的能力以及购买者讨价还价 的能力。如2 - 1 图所示。 这五重基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度， 决定着行业中获的利润的最终潜力。 臣k 磊 饬陵力 2 1 1 进入威胁 ，镑t ，j 譬 拗览爹舀。 磊鹩娥聃 f ， 冬踅争蚤j 下 斑f f 企镌踅簟 jl 缛代髓耋产 许j 匕6 ： 户。莪 i 囝 哟荐汶l 债能力 彝硪鹈 图2 - 1 决定行业竞争的五种力量 潜在的参加竞争者是行业的重要竞争力量，它会对该行业带来很大威胁， 称之为进入威胁。加入一个行业的新对手引进新的业务能力，带有获取市场份 额的欲望，同时也带来可观的资源。结果价格可能被压低或导致成者成本上 升，利润率下降。对一个行业来说，进入威胁的大小取决于进入障碍的大小以 5 第二章企业市场竞争战略研究的理论基础 及预期报复措施的激烈程度。如果进入障碍高，原有反击激烈，进入威胁就会 小。 2 1 2 替代产品的威胁： 替代品设置了行业中企业可谋取利润的上限，从而限制了一个行业的潜在 收益。替代品提供的产品和性能价格越有吸引力，对本行业构成的压力越大。 下列产品是应当引起重视的产品：具有改善产品的性能价格有排挤远行业产品 的趋势；替代产品是由盈利很高的行业产生的。 2 1 3 供应商讨价还价能力 供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品质量或服务质 量，从而使下游企业利润下降。如果企业无法通过价格结构调整消化增长的成 本，它的利润就会由于供应商的行为而降低。 2 1 4 购买者讨价还价能力 买方产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或所取更多的服务项 目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利，所有这些都是以行业利润作为代价 的。行业的买方集团中每一个上述成员的能力的强弱取决众多市场情况的特 性，同时取决于这种购买对于买主整个业务的相对重要性。 2 1 5 行业内现有企业竞争的程度 行业现有竞争多采用的的竞争手段主要有价格战，广告战，引进产品以及 增加对消费者的服务等。竞争的产生是由一个或多个竞争者感受到了竞争的压 力或看到了改善其地位的机会。如果一个企业的竞争行动对其竞争对手有显著 影响，就会招致报复或抵制。如果竞争行动和反击的竞争行动逐步升级，则行 业内的所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。 当五种竞争力量及其产生的深层原因被确定后，企业的当务之急就是辨明 自己相对产业所具备的优势与劣势。从战略角度出发，企业最关键的优势与劣 势表现在企业相对于每一种竞争力量的深层原因所处的地位。 6 第二章企业市场竞争战略研究的理论基础 2 2 综合战略分析技术 2 2 1s w o t 分析法 s w o t 分析思想是由安索夫于1 9 5 6 年提出来的，后来经过多人的发展而成 为一个用于战略分析的实用方法。s w o t 是优势( s t r e n g t h ) 弱势 ( w e a k n e s s ) 一机会( o p p o r t u n i t y ) - 威胁( t h r e a t ) 的英文所写，s w o t 分析是 指企业在选择战略时，对其内部的优势，劣势和外部环境的机会，威胁进行综 合分析，据此对被选的战略方案做出系统的评价，最终选出适宜的战略。这种 分析方法的基本的思路是：首先是环境分析和企业能力的分析，找出企业的机 会与威胁，优势与劣势，然后将企业的优势与劣势和环境中的机会与威胁进行 配对分析，形成应对环境的战略思想，并进行持久竞争的优势检验，最后形成 企业战略。 在确定企业竞争战略时，可以结合战略地位评估矩阵选择相应得竞争战 略。如图2 。2 所示。 侗 卜j 、 四 堂l j 警塑掩舔 21 增：擎谩略 j 历融羔。粥34 纠化经豫钝峨1 同 1 i - j 图2 - 2 战略地位评估矩阵 第一象限的企业具有很好的内部优势及众多的外部机会，应当采取增长型 战略。企业通过严格的成本控制，以价格作为主要竞争手段，在激烈的市场竞 争中进一步发挥企业的优势。 第二象限的企业，面临巨大的外部机会，却受到内部劣势的限制，应采取 扭转型战略，在弥补和清除内部劣势的同时，最大限度地利用外部环境带来的 机会。 第三象限的企业，内部存在劣势，外部面临强大的威胁，应采取防御型战 略，以避开威胁并逐步消除劣势。 7 第二章企业市场竞争战略研究的理论基础 第四象限的企业，具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁，应采取多 样化的经营战略。这样可以利用自己的优势，同时通过多种经营分散环境带来 的风险。 2 3 企业的基本竞争战略 制定竞争战略从根本上说就是制定回答某个企业准备如何去竞争，企业的 目标是什么，以及贯彻这些目标需要哪些政策方案等问题的一个广泛适用的公 式。根据波特的理论，使企业获得竞争优势的三种基本竞争战略为：成本领先 战略，差异化战略和集中一点战略。 2 3 1 总成本领先战略 总成本领先战略在2 0 世纪7 0 年代由于经验概念的流行而得到日益普遍的 应用，即通过一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总成本领先。称本领 先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成 本，严格控制成本与管理费用，以及最大限度地减少研发，服务，推销，广告 等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高 度重视。尽管质量，服务及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中地主题 是使成本低于竞争对手。 尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的企业仍可获得高于 产业平均水平的收益。其成本优势可以使企业在与竞争对手的斗争中受到保 护，因为它的低成本意味着当别的企业在竞争中己失去利润时，这个企业仍可 获得利润。低成本的地位有利于企业在强大的买方市场中保卫自己，低成本也构 成对强大供方威胁的防卫因为低成本的诸因素通常也以规模经济或成本优势的 形式进入壁垒。最后低成本的地位通常使企业与替代品竞争时所处的地位比产 业中其它竞争者有利。这样，低成本可以在全部五类竞争作用力的威胁中保护 自己。 赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的市场份额或其它优势，如良好 的原材料供应，产品的设计便与制造，以及建立起批量对所有客户群进行服 务。因此，实行总成本领先战略可能要有很高的购买先进设备的前期投入，并 承受初始亏损，以攫取市场份额。高额市场份额又进而引起采购经济性而使成 本进一步降低。一旦赢得了成本领先的地位所获得的较高利润又可以改造现有 设备，以维护成本上的领先优势地位，这种再投资往往是保持低成本地位的先 决条件。 8 第二章企业市场竞争战略研究的理论基础 2 3 2 差异化战略 差异化战略是通过企业提供的服务或产品标新立异，形成一些产业范围内 具有独特性的东西来取得竞争优势的一种战略。实现产品差异化可以有许多方 式：设计或品牌形象，技术特点，外观特点，客户服务，经销网络以及其它方 面的独特性。最理想的情况是企业使自己在几个方面都标新立异。当然，产品 差异化并不意味着企业可以忽略成本，但此时成本不是企业的首要战略目标。 如果产品差异化可以实现，它就成为在产业中赢得超常战略的可行战略， 因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位。产品差异化战略利用客户对 品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性下降使公司得以避开竞争。它可以使 利润增加而不必追求成本。客户的忠诚度以及某一竞争对手要战胜这种独特性 需付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付 供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时，其价格敏感性也 就不高。最后采取产品差异化战略赢得顾客忠诚的企业，在面对替代品威胁 时，其所处的地位比其它竞争对手所处的地位也更有利。 值得注意的是，实现产品差异化有时会与争取根大的市场份额相矛盾。即 这一战略与提高市场份额不可兼得。 2 3 3 集中一点战略 集中一点战略是通过主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段 或某一地区的市场来取得竞争优势的一种战略。正如产品差异化战略一样，集 中一点战略可以有多种形式。虽然成本与产品差异化都是要在全行业范围内实 现其目标，而集中一点战略却是围绕着为某一特定目标服务。它所制定的每一 项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：企业能够以更高效率， 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对 手。结果是企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了产品差异化，或者为 这一服务实现了低成本，或者两者兼得。尽管从整个市场角度看，集中一点战 略未能取个低成本或产品差异化的优势，但它的确在七狭窄的目标市场中获得 了一种或两种优势的地位。 9 第二章企业的外部环境分析 3 1a l u 公司 第三章企业的外部环境分析 a l u 公司是由法国电信设备制造商阿尔卡特( a l c a t e i ) 和美国电信设备制造 商朗讯科技公司( l u c e n tt e c h n o l o g i e s ) 于二零零七年十二月一日合并而成，新名 字由两家公司的名字合并而成即a l c a t e l l u c e n t 。在合并后的新公司中，阿尔 卡特和朗讯分别持有6 0 和4 0 的股份。新集团总部将设在法国巴黎，原朗讯 公司位于美国新泽西州的总部成为新公司的技术研发总部，也就是著名的贝尔 实验室总部所在地。原朗讯总裁帕特里夏鲁索则出任首席执行官。阿尔卡特和 朗讯将在董事会中拥有相同的席位。新公司是全球第二大电信设备制造企业， 其年营业额可望达到2 1 0 亿欧元，公司市值约达3 0 0 亿欧元。a l u 为全世界的 服务提供商、企业和政府提供解决方案，帮助其为终端用户提供语音、数据和 视频服务。作为一个在固定、移动、融合宽带市场、i p 技术、应用和服务领域 的领导者，a l u 端到端的解决方案，令人们能够在家中、工作时、移动过程中 享受到丰富的通讯服务。a l u 全球拥有7 9 ，0 0 0 员工，业务遍及1 3 0 个国家，是 一个拥有全球资源的本地合作伙伴。公司拥有电信行业经验最丰富的全球服务 团队和电信行业最大的研究、技术和创新机构之一。 原朗讯科技公司介绍 朗讯科技总部位于美国新泽西州茉莉山( 纽约股票交易所代码：l u ) ，是 全球领先的通信网络设备供应商，在面向服务供应商的互联网基础设施、光网 络、无线网络以及通信网络支持和服务方面保持着稳固的领先地位。朗讯科技 致力于设计和提供推动新一代通信网络发展所需的系统、服务和软件。以贝尔 实验室研发为后盾，朗讯充分借助其在移动、光、软件、数据和语音网络技术 以及服务领域的实力，为客户创造全新的创收机遇，帮助其快速部署和更好地 管理网络。朗讯的客户群包括全球范围内的通信服务供应商、政府以及企业。 自1 9 3 7 年以来已经产生出1 1 位诺贝尔奖获得者。 自1 9 8 5 年进入中国市场以来，朗讯中国在华累计投资2 9 亿美元，员工总 数近4 0 0 0 多名，设立了八个地区办事处、两个贝尔实验室分部、五个研发中 心、多家合资企业和独资企业，建立了拥有1 5 0 0 多名研发人员的本地研发队 伍。中国及合资企业为中国及全球市场提供全系列的电信产品。 1 0 第二章企业的外部环境分析 原阿尔卡特公司介绍 法国阿尔卡特公司是欧洲著名的电信设备制造商。其业务运营遍及全球范 围内1 3 0 多个国家，为电信服务供应商和企业提供通信解决方案，帮助它们向 其客户或员工提供语音、数据和视频应用的服务。上海贝尔阿尔卡特股份有限 公司是中国通信行业第一家外商投资的股份制企业。它是由原上海贝尔转股改 制后，与阿尔卡特在华主要业务合并而成。 上海贝尔阿尔卡特拥有端到端的产品线，覆盖固定，移动和专网通信市 场。公司拥有强大的集成能力和国际资源，致力于提供以用户为核一1 1 , 的宽带解 决方案，帮助运营商满足最终用户的个性化需求。与全球信息技术同步的本地 研发实力是上海贝尔阿尔卡特的核，t l , 竞争力之一。上海贝尔阿尔卡特是阿尔卡 特全球宽带接入，n g n ，3 g ，和光领域研发中的重要组成部分，公司同时从事 前沿技术的前瞻性研究与创新，以确保公司技术能力的不断提升。上海贝尔阿 尔卡特拥有世界一流的生产能力，完全融入阿尔卡特全球制造体系。公司拥有 世界级的生产设备凭借对客户需求的深入了解，国内和国外市场广泛、完整的 营销服务网络，上海贝尔阿尔卡特致力于成为客户的首选供应商。 3 1 1a l u 是一个创新源泉 其具有全球通信领域首屈一指的研发能力，公司全球的年度研发预算将达 到2 4 亿欧元，全球拥有3 0 0 0 0 多名研发人员。贝尔实验室是世界知名的研究 院，拥有6 项诺贝尔奖，共l l 位获得该殊荣。无论是基础研究还是应用研究， 贝尔试验室都为人类科技水平的进步做出了不可磨灭的贡献，从发明第一台电 话机到晶体管，数字信号处理技术，激光和蜂窝电话技术和通讯卫星技术等 等，贝尔试验室都把自己的名字写入了历史。创新中心遍布全球，包括美国、 加拿大、法国、德国、比利时、英国、意大利、西班牙、爱尔兰、俄罗斯、波 兰、罗马尼亚、中国和印度。 另外，中国本地研发人员有4 0 0 0 多人，研发项目涵盖了目前电信市场上最 热门的技术和各种前沿课题，包括3 g ，i m s ，m i m a x 等等。强大的创新与研 发能力大大提高了整个公司的核一i i , 竞争力及有力地支持了公司产品市场份额的 扩大。 3 1 2a l u 是一家有着高度社会负责感的公司 1 公司尊重所处社会的人与环境，公司的行动将以公司的价值观为准则。 尊重当地的人文环境，风俗习惯，严格履行环境保护的责任，不排放任何有害 第三章企业的外部环境分析 的污染物，并致力于环境的改善而努力。尊重员工的健康权利和社会环境，积 极倡导社会的和谐发展。 2 公司将运用自己的技术优势，在付出最低成本的情况下使更多人更容 易，更便利地获取信息，增加沟通与交流，为改善全人类的生活而努力。 3 公司主张回报社会，积极参与社会的各项慈善事业和鼓励员工参加志愿 服务是我们成为流企业公民的两大支柱。公司将在开展业务的过程中倡导一 种对全体利益相关者尽职尽责的企业文化。 3 1 3a l u 的愿景，使命和价值观 1 公司的愿景：改变世界的沟通方式，为人们创造多彩的生活。 2 公司的使命：运用我们独到的优势，即充分利用其在固定和移动宽带网 络、应用与服务领域的领先地位，帮助其合作伙伴和客户构建用户核心宽带的 世界，确保客户业务繁荣兴盛，确保自身业务蒸蒸日上，丰富全人类的沟通体 验。 3 公司的价值观：a l u 的价值观是我们对自己、对客户、对投资者以及 对社会所做的承诺。当我们在一个新的起点上开创未来时，价值观表明了我们 的自我期许，它将指导我们的各项日常工作。 客户至上：客户是公司业务发展的核心，客户至上是公司持续发展的基 础： 勇于创新：不但指产品技术的创新，同时涵盖服务理念及运营等任何方面 的创新； 精诚合作： 的合作； 相互尊重： 利益等； 尽职尽责： 化等等。 精诚合作涵盖客户和竞争对手，也包括公司内部员工与部门间 尊重是信任合作的基础，我们尊重任何的文化，习俗及员工的 尽职尽责是公司做事的原则，无论是对客户，员工还是社会文 3 1 4 组织架构及市场优势 a l u 公司着力以端到端的解决方案为运营商和企业提供服务，为全球客户 创造最多的价值。全球公司的组织结构分为5 个事业集团，四个大区和中央职 能部门。结构如图3 1 所示： 1 2 第二章企业的外部环境分析 图3 1a l u 全球组织结构图 五个事业集团：无线事业集团，有线事业集团，融合事业集团，企业事业 集团和服务事业集团。每个事业集团对盈亏负主要责任。事业集团在四个大区 的支持中心提供售前和售后技术支持并实施计划管理。 四个大区：北美区、欧洲和南方区、欧洲和北方区、亚太区，主要负责客 户的运作。 中央职能部门服务全公司：其为包括一个全球整合的供应链和采购机构， 以及财务、研究、信息技术、市场营销、人力资源、企业传播、法律和企业不 动产等部门提供支持。 a l u 产品线非常全面，是第一家真正的全球通信解决方案的提供商： 搴有线领域全球排名第一 拳无线领域全球排名第三 宰应用及服务领域位列前三名 企业通讯解决方案在欧洲排名第一 2 0 0 5 年的净收入：1 9 亿欧元，员工：7 9 ，0 0 0 名一包括约2 3 ，0 0 0 名研发人员。 2 0 0 5 年的研发费用：2 7 亿欧元。持有的有效专利：2 5 ，0 0 0 个；获得的诺贝尔奖：6 项。 3 1 5a l u 中国区 a l u 中国区是a l u 全球重要的分支机构之一，总部设在上海，在中国的 一个自负盈亏的独立的实体，2 0 0 6 年的销售收入是1 8 亿欧元，约占全球公司 的9 左右。其生产和销售的产品涵盖了有线产品，无线产品，融合产品等。其 组织架构执行与总公司相同的运营模式，即分为五个事业集团，中央职能部门 1 3 第三章企业的外部环境分析 和各个大区。此外根据中国运营商的具体情况，组建了大客户事业部，专门应 对国内各个运营商的销售和服务，分别为：中国电信大客户部，中国网通大客 户部，中国移动大客户部，中国联通大客户部和非运营商大客户部。 a l u 中国区约有1 0 0 0 0 多名员工，其中研发人员超过4 0 0 0 名。销售服务 覆盖全国3 1 个省，市，自治区。中国有两个生产基地：原阿尔卡特上海贝尔工 厂( a s b ) 和原朗讯科技的青岛工厂。其中上海贝尔阿尔卡特工厂是中国电信 行业第一家外商投资股份制企业；而青岛工厂是原朗讯科技全球最大的系统集 成中心之一。合并后的新公司的股东构成将沿用原上海阿尔卡特贝尔( a s b ) 的股 东结构，即国资委和a l u 各占5 0 的股份，且a l u 持黄金l 股一即有控股 权。 中国公司持续追求卓越的质量管理和本着对所在地区环境负责的态度。已 经获得的国际认证的相关证书有： t l 9 0 0 0 质量管理体系认证 i s 0 1 4 0 0 0 环境管理体系认证 e s d 管理体系认证 a l u 中国区服务与销售的对象主要是针对国内电信市场，面向国内的电信 运营商。由于国内的两个生产中心的产品是面向全球市场和客户的，即除了提 供产品给国内的客户外，也负责给海外的市场供货。因此中国区也设有海外销 售部门，其主要职责是配合a l u 设在各个国家当地的分支机构进行相关产品的 销售服务和协调。中国区销售的重点是国内的电信市场，所以本论文主要讨论 a l u 中国公司在国内电信市场的竞争战略。 3 2a l u 中国区所处的宏观环境分析 宏观环境的变化，要求企业经营管理者在选择经营战略时必须认真分析政 治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等因素变化的影响，明确企 业自身面临的机遇和危机，以便利用机遇，避免或消除危机。企业只有在把握 宏观环境发展变化趋势的基础上顺势而为，才能在专业化经营和多元化发展中 做出最佳的决策。 宏观环境指的是对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各 种因素，需要从政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等方面进 行分析，找出这些因素对企业经营战略的影响。 政治法律环境是指对企业生产经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和 对企业生产经营活动加以限制和要求的法律法规等因素。企业在进行经营战略 1 4 第二章企业的外部环境分析 选择时，首先要考虑的问题是拟投资企业所在国家和地区政局的稳定性和安全 性，在此基础上，要着重考虑政府对发展地方经济的支持力度和政务工作的效 率。为了促进当地经济的发展，一般来说，所在国家和地方政府会出台一系列 优惠政策来吸引投资者，为企业提供优质、高效的行政服务，切实保障企业的 利益。但企业在某些国家和地区也会遇到一些地方政府部门存在官僚主义，直 接干预过多，办事效率低，地方保护主义严重等现象。企业应选择稳定安全、 能提供高效优质服务的政治环境。国际化经营的企业还需要考虑目标国对外来 企业和外来商品的政策及态度等。 经济环境是指直接影响企业生存和发展的国家经济发展状况及趋势、经济 体制与其运行状况、国家的经济政策及措施等因素。企业要密切关注国家经济 政策的变化，因为，政府制定的经济政策对某一行业及其企业的影响，既可以 是鼓励和保护性的，也可以是限制和排斥性的。经济增长速度对企业所选择投 资的方向也有重大影响。在经济快速增长时期，居民的收入会有相应的提高， 相关产业会有较快的增长，这会给企业的投入和产品销售提供良好的条件，有 利