金地集团工程管理体系介绍.ppt

金地集团工程管控体系简介2015年1月,组织建设,制度建设,金地集团工程管控体系,集团工程管控体系总览,管理工具,金地集团进度管理制度,金地集团供应商管理制度,金地集团工程安全质量管理制度,工程策划,项目评估,工程标准化,管理系统,工厂化,金地集团工程管理评价与激励制度,项目巡检,关于住宅业务工程系统组织架构调整的通知,关于颁布工程系统管理权限和区域公司工程管理部职能的通知,关于住宅业务子公司架构调整的通知,组织建设,职能管理型,矩阵式管理型,项目管理型,不同的管理模式,组织建设是集团工程管控体系的基础，集团各项制度、标准制定也要与明确的组织架构相对应，脱离组织架构的管控体系没有生命力，无法落地,技术协调人,技术协调人作为项目部人员配备的核心岗位之一，其职责如下：1、负责项目图纸管理（要求单独归档），包括报建图纸、总分包招标图纸、各版施工图纸，并组织图纸会审工作，跟踪设计出图的进展情况；2、负责设计变更管理，包括变更的交底、落实情况巡视，负责对施工现场的口头变更做好记录，并及时取得设计部的书面确认；3、负责项目整体的测量管理、包括预测绘、规划测绘、房产测绘的测绘单位对接及结果审核，判断报建图纸与现场的差异，并及时提醒开发部等相关部门；4、负责定样管理，包括设计样板封样、乙供材料送检、工序样板施工、原材料进场的质量控制，并检查样板的执行情况；5、负责招标质量技术要求、技术交底、技术标评审等各项技术管理工作的组织与统筹；6、负责合同执行配合，重点对接项目实测实量工作；7、负责验收资料的技术支持，材料进场检测，重点是合同质量技术要求的落实情况；8、负责现场变更的符合，设计变更和现场签证的下发必须经技术协调人签字确认。,制度建设,制度建设,在工程管理所涵盖的主要内容：进度、质量和成本三方面集团正式颁发了相应的管理制度。集团制度主要是明确集团的管控导向，确定集团的管控措施及规定全集团需要统一的管理流程；为了建立多维度的工程管理评价体系，明确集团的管控导向及关注重点，特颁发了金地集团工程管理评价与激励制度；各区域公司在集团管理制度的框架下，建立、完善各自区域的相关制度及管理细则，并监督实施,金地集团工程安全质量管理制度,工程管控体系制度建设,金地集团进度管理制度,金地集团供应商管理制度,金地集团工程管理评价与激励制度,金地集团标准工期,拿地至产品与经营方案标准周期,拿地至开工标准周期,拿地至具备开盘条件标准周期,开工至竣工标准周期,竣工至入伙标准周期,总包进场,产品与经营方案完成至工程策划及合约规划标准周期,金地集团标准工期,进度管理制度,节点审批与过程跟踪,项目获取后1个月一级节点审批每年年初/年中集中颁布一级节点,一级节点颁布后1个月内区域颁布二级节点，集团备案,编制进度月报，重大风险预警跟进风险项目的整改落实季度及年末给运营提供进度考核依据,每月28日前项目进度月报报集团编制区域月度进度效能监察报告，次月5日前报集团被预警的项目1周内编制进度专项整改报告,区域,集团,考察合格方可入库,供应商考察常态化,供应商管理制度明确流程,重视考察，程序严谨，尽量选择能够长期合作单位进入供应商库，确保入围即合格,过程评估，及时反馈，多层压力督促整改，促进竞争，优胜劣汰,每一次的过程评价均会留下痕迹，评估结果不合格的会留下“污点记录”一直伴随着单位，新合同投标时过往表现都可以查到，一目了然,供应商管理系统,系统集成了供应商管理所需要的单位考察、履约评估、合同信息、及时评价、黑名单等全部功能，实现了集团及各区域各级别供应商资源联动和及时评价，促进充分竞争，优胜劣汰。,质量安全管理制度,三级管控体系,集团,城市/项目,区域,搭建集团管控体系，集团强制性规定动作，促进“比、学、赶、超”，着力区域/项目均好,执行规定动作确保品质均好鼓励创新亮点,执行集团规定动作细化区域执行细则重点跟进体系执行,项目评估,工程巡检,交付评估,技术平台,风险监控,建立多维度的工程管理体系评价体系,进度节点达成率（一级计划节点）,供应商管理水平,项目评估（过程和交付前）,工程策划（质量深度）,工程标准化,以城市为单位的工程管理能力评价,在上述五个维度评价的基础上，通过设置权重调整系数，考虑在建项目数量与规模、新进入城市等因素的影响；具体操作细节已在颁发的金地集团工程管理评价与激励制度中明确,评价与激励制度,对区域公司的考核及评价,评价与激励制度,对城市公司的考核及评价,评价与激励制度,年度工程系统所评奖项,集团工程管控体系总览管理工具,五项管理工具,工程策划,工程标准化,项目评估,管理系统,工程巡检,工程策划,工程策划是集团大力推行的一项管理工具，集团工程策划联合评审已作为项目一级节点，未通过集团工程策划评审的项目不得启动总包单位招标程序工程策划能力已成为房产行业工程系统的核心能力之一。集团应加大对项目工程策划质量的考核力度，并监督工程策划的落实情况。,管理工具一工程策划,会思考的执行力！不能只会低头拉车，更要抬头看路！,工程策划,工程策划包含哪些内容？,项目编制,区域评审,集团评审,集团备案,评审通过,评审未通过,评审通过,评审未通过,总包招标,工程策划三级评审制度,工程策划-总平面策划,土方阶段,基础阶段,主体阶段,装修阶段,总平面管理策划是工程管理策划最重要的内容之一，也是最具“含金量”的部分。合理、前瞻性强的总平面管理策划可以有效地降低项目成本，保证项目发展进度。,工程策划-进度策划,进度策划包含了项目总控进度目标、一二级节点计划、项目施工计划以及专项配套计划和甲供材进场计划等，想在前面才能忙而不乱！,工程策划-示范区策划,示范区一般是项目开工后面临的第一个重大节点，“抢开放”的工期紧、任务重。在策划时就考虑清楚展示区范围、售楼部设置、销售流线等关键问题无疑会给项目带来极大的帮助。,工程策划两级联合评审,工程策划-确保落地、真正发挥作用,1、新开工项目工程策划评审作为集团进度管控的一级节点，通过评审后才允许启动总包招标；2、各项目工程策划评审得分作为对项目、城市公司、区域工程管理水平考核的依据之一，计入KPI考核维度，确保工程策划质量；3、加强与成本联动，将工程策划的思路、各阶段总平面布置图要落实到总包合同内。,工程策划合同体现及现场落实,工程标准化,工程标准化分为工程管理标准化和工程技术标准化；集团是工程管理标准和技术标准的管理中心，集团负责制定相应标准并监督实施；集团工程标准是刚性且要强制推行，不同于作业指导书或指引。同时也要推动各区域、城市公司建立各自的工程标准。,管理工具三工程标准化,工程标准化,集团工程标准化成果统计,工程标准化-防水体系,重新修编，考虑了全国各地区不同建筑形式，提供几种不同防水做法方案可供选择,工程标准化-标准做法与禁止做法,规范了集团各项目分部分项工程中的施工工艺标准、关键节点构造做法、竣工验收标准及禁止做法，主要针对的质量通病、质量缺陷及客户投诉热点,工程标准化-安全文明施工标准,规范集团各项目现场安全生产和文明施工管理，明确主要安全文明施工措施要求。在招标时作为附件写入各总部合同中，属于强制要求,项目评估,2013年集团颁布了项目评估管理办法3.0版，在原有实测实量评估的基础上，新增了现场材料实测及原材料异地送检、设定年度10大关键项指标以加大对渗漏、开裂等客户敏感点的关注、将安全文明纳入评分体系等调整，体现项目评估的提升方向为客户工程质量满意度提升的集团导向；14年住宅项目的评估增加了交付前质量风险评估，对于商业项目，集团也颁发了相应的评估管理办法。更多的站在客户视角提升项目的工程管理水平，提高客户对于金地项目的直观感受。,管理工具四项目评估,项目评估,原材料异地送检范围包括施工现场所有甲供、乙供材料，重点在于集团和区域战略采购材料、与客户质量满意度关联度较高、容易引起社会关注的材料检测。抽检规则如下：,（1）抽检种类原材料异地送检范围以及每个项目的具体抽查种类由集团工程管理部确定，将针对各区域、各项目中心的情况而有所侧重。材料异地送检的重点是加强对战略采购材料、与客户关注点密切相关的材料的抽查，目的在于督促各区域和项目中心加强日常材料进场的检查，避免大范围系统性的原材料风险出现。（2）抽检方式由第三方评估机构人员以不定期、不定项目、不定材料种类的飞行检查形式（例如：评估组人员可在进行其他公司项目评估时到我司在建项目进行抽取），现场抽取正在施工作业面使用中的材料或采取破坏的方式进行抽取，由区域/城市工程管理部、项目中心、材料供应商现场见证，严格履行现场随机取样、拍照、封样、异地送检程序，抽检材料遵循事前保密原则。（3）异地送检异地送检的检测机构选用北、上、广、深等一线城市的权威检测机构，尽量跨区域送检，送检地点遵守事前保密原则。（4）结果运用检测结果不记入项目评估总分，在集团的季度专项材料检查结果通报中进行发布，对偷工减料、货不对板等违规使用的材料将会同集团审计监察部进行处罚。,项目评估,抽样材料实测,材料异地送检,项目工程巡检,2014年开始集团工程管理部每季度对全集团所有在建项目进行一次巡检；集团项目工程巡检重点是督促集团工程管理标准化落地。通过巡检不仅能及时项目工程管理系统性问题，也能反馈集团各项制度、程序执行情况；如何将巡检制度化、常态化，巡检结果如何量化并与区域、城市公司BSC挂钩以保证巡检效果，仍需要思考与探索,管理工具五项目工程巡检