（企业管理专业论文）基于绩效的项目经理能力测评研究.pdf

南京航空航天大学硕士学位论文 i 摘 要 21 世纪企业的许多活动都以项目的形式出现，项目管理将成为企业成功的关键。 在项目管理中，项目经理是项目成败的主导，是关键中的关键。在我国，建筑业是推 行项目管理、 实施项目经理制度最早的行业， 所以， 本文着重以建筑业 （含房地产业） 的项目经理为例，来解决能力评价一些关键问题。本文主要分四个部分： 第一部分介绍了本课题研究的现实背景和研究内容，指出了研究项目经理能力 问题的意义。从项目管理的概念和特征入手，对项目经理进行了重点论述，并指出研 究其能力问题具有重要的研究意义。 第二部分阐述了与本课题相关的理论，提出了本课题的研究内容和研究思路。 首先对围绕本课题的能力、胜任力、绩效理论和工作分析进行了深入分析，然后在此 基础上论述了本课题的研究内容和研究思路，全面阐述了研究流程诸环节。 第三部分以案例研究的形式探讨了项目经理能力测评指标体系的构建过程。以 fl 公司为研究案例，从项目经理工作分析、绩效考核结果出发，在对绩优的项目经 理进行行为事件访谈的基础上，反复研究并提取了能力测评指标，最终构建了项目经 理能力测评指标体系。 第四部分在建立的项目经理能力测评指标体系基础上，引入“后悔值”的概念， 对项目经理能力评价进行探讨。 首先运用 ahp 方法获取了各能力测评指标的重要性权 重；其次设计了满足科学性要求的行为锚定等级量表；最后从 “后悔值”概念思想 出发，以举例的方式对引入“后悔值”的能力评价方法进行了详细阐述。 关键词：项目经理，能力测评指标，胜任力，绩效，行为锚定等级 基于绩效的项目经理能力测评研究 ii abstract in 21st, companies activities are operated in projects form and project management is going to be the key of the successful companies. project manager plays the most important and dominant roles whether in successful project or failed one. architecture takes effect the project managers system earliest, so the architecture project managers (including those who working in estate) are the good examples to research the ability evaluation. the thesis is composed of four partial contents: in the first part, the research background is introduced and the content and meaning of the research are interpreted. on the base of the concept and characters of the project management, the project manager is analyzed extensively. then the meaning of the project managers ability research is pointed out. the second part is focus on the elaboration of the related theories such as ability, competence, performance and so on. based on it, the research content and process are interpreted in detail. the third part, taking fl company as an example, discusses the construction of the abilities evaluating index system of project manager. as long as the job analysis and performance appraisal of project managers are fulfilled, the behavioral event interviewing to the outstanding project managers commence. after researching three or more times, the project managers ability evaluating indexes of and its system, subsequently, are brought about. the last part describes the way of evaluating the project managers ability, which is based on the constructed ability evaluating-index system and the opinion of regret value. three items are taken: 1). the behavior anchor ranking scale is designed scientifically; 2). the weights of the ability evaluating indexes are given by way of ahp; 3). from the concept and opinion of regret value, the way of ability evaluation is illustrated in detail with an example. key words： key words： project manager，the ability evaluating-indexes， competence， performance, behavior anchor ranking 承诺书 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，独立 进行研究工作所取得的成果。尽我所知，除文中已经注明引用的内容 外，本学位论文的研究成果不包含任何他人享有著作权的内容。对本 论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集体， 均已在文中以明 确方式标明。 本人授权南京航空航天大学可以有权保留送交论文的复印件， 允 许论文被查阅和借阅,可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数 据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 (保密的学位论文在解密后适用本承诺书) 作者签名： 日 期： 南京航空航天大学硕士学位论文 1 第一章 绪论 1.1 本课题研究的背景 1.1 本课题研究的背景 自 20 世纪 90 年代末期起，项目与项目管理已成为各国研究热点。美 国项目管理认证委员会主席 paul grace 曾断言：21 世纪的社会，一切都是 项 目 ， 一 切 也 必 将 成 为 项 目 ； 国 际 项 目 管 理 杂 志 的 编 辑 罗 德 尼 特 纳 （rodney turner）也预言，进入 21 世纪，基于项目的管理将会扫荡传统 的职能式管理 1,2；汤姆斯图而特也认为项目管理是在当今繁杂的商业环 境中取得成功的秘诀（斯图而特，1995a，1995b） 3。 1.1.1 关于项目管理 顾名思义，项目管理就是对项目的管理。而项目是由一系列具有开始 和结束日期、相互协调和控制的活动组成的，通过实施而达到满足时间、 费用和资源等约束条件目标的独特过程 4。该定义指出项目具有独特性、 目标性、整体性和生命周期性。 独特性以前从未以完全相同的方式和完全相同的人来完成； 目标性项目具有时间、费用等约束性目标和功能性目标； 整体性项目是由各环节组成的一个整体； 生命周期性项目具有一个起点和一个终点。 1.1.1.1 项目管理的定义 从国内外学者对项目管理研究来看，对项目管理的定义主要有两种形 式：一是以项目管理的名词形式存在，即主要认为项目管理是一种理论知 识或方法体系，如：项目管理就是通过项目经理和项目组织的努力，运用 系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现 项目的特定目标的管理方法体系 5。 另一种是以项目管理的动词形式出现， 即主要认为项目管理是对项目各阶段进行管理的过程，如：在中国项目 管理知识体系中，项目管理被解释为通过各项目干系人（包括项目经理、 客户、项目实施组织、项目团队成员和各类赞助人）的合作，将各种资源 应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满 足 6。通常所说的项目管理更多的是指项目管理的动词形式，即指项目管 理是项目的管理者按照客观规律的要求，为实现特定目标，在有限的资源 基于绩效的项目经理能力测评研究 2 约束下，运用各种管理理论（如：系统论和控制论等） 、方法和手段，从项 目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控 制和评价的综合性很强的科学管理活动。本课题所提到的项目管理是指项 目管理的动词形式，即项目经理的能力是在项目管理活动的过程中展示出 的。 1.1.1.2 项目管理的特征 尽管项目管理定义的形式存在不同，但项目管理的研究学者们都共同 地认为项目管理具有如下特征： （1）探索性。由于项目具有独特性，新项目要求新的管理过程，而且 同一项目的不同阶段，也需要不同的管理方式，因此，项目管理要求不断 地探索和学习。 （2） 复杂性。 由于项目管理经常跨越多个部门或机构， 涉及面比较广， 同时它既包括管理层面，又包括技术层面，既涉及到企业全局，又关系到 部门等局部利益，其中还与人际关系密切相关，因此，项目管理是一项复 杂的工作。 （3）目标导向性。项目管理是一种多层次的目标管理方式。 （4）组织特殊性。项目是一次性的，项目生命周期的各个阶段需要承 担不同任务的人员临时组织在一起，因此，项目的组织是临时性的，项目 管理是对这种特殊组织进行管理的过程。 （5）以项目经理负责制为基础。项目管理的组织特征，从组织理论上 讲,是严格的个人负责制,其核心人物是项目经理。 半个多世纪以来，项目管理得到了长足的发展。项目管理的研究重点 表现在：寻求各种理论和工具，并将它们系统地运用于项目管理中。但近 来的研究表明，有 3045的项目在完成前就失败了；50以上的项目 超预算和超计划速度的 200或更多，而由于项目失败和超支导致的损失 更大 7。sanvido 等人在 90 年代初期验证了一系列对项目的成功有贡献的 因素。也有学者（jaselskis 和 ashley）将把对项目成功因素分析研究集中 于项目经理 8。 1.1.2 项目经理 建筑工程项目管理规范实施手册指出，项目经理是指受企业法人 代表人委托和授权，在建设工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接 南京航空航天大学硕士学位论文 3 负责工程项目施工的组织实施，对建设工程项目施工全过程、全面负责的 项目管理者。他是建设工程施工项目的责任主体，是企业法人代表在建设 工程项目上的委托代理人 9。 1.1.2.1 项目经理与职能经理的区别 项目经理是一个或多个项目的管理者，职能经理（如：财务经理、人 事经理等）是一个部门的领导者，二者的主要区别表现在: (1)从个人条件来看，项目经理主要凭借自己的知识、技能和人格魅力 集中精力指导、帮助和带领处在相对复杂的工作环境中的项目团队成员实 现项目目标。职能经理通常依照明确的工作程序，在一个相对稳定的工作 环境里，精确地组织和评价大量的信息。 (2)从职业特点来看，项目经理通常是一种短期性职位，具有流动性和 不稳定性，他们关注的是专业知识和技能的积累和提高，追求的是个人及 其创造力的发展。职能经理通常是一种相对固定的长期职位，他们通常关 注工作中各种机遇和激励，追寻更大的权力和工作业绩。 (3)从职责来看，项目经理是项目管理的“帅才” ，他需要对项目的计 划、组织、实施等项目全过程全面责任。职能经理是项目管理的“将才” ， 具体决定工作任务和资源配置，他只对于本部门的工作负责。 (4)从权限来看， 项目经理对项目承担全部责任， 因而拥有充分的权限， 其独立决策的职能较强。在项目执行过程中，除少数重大问题、影响公司 其他方面业务的问题之外，大部分工作均可由项目经理自行决策。很少有 职能经理被授予这么大的权限。 （5）从工作方法来看，项目经理采用目标管理，运用系统方法，从整 体角度出发解决问题。职能经理采用过程管理，运用分析方法，从局部角 度出发解决问题。 1.1.2.2 对项目经理及其能力的研究 （1）关于项目经理的研究 从目前的研究来看，项目管理最主要的研究重点在于对项目经理的知 识体系的研究。本章前面已指出，项目管理主要是寻求各种理论和工具， 并将它们系统地运用于项目管理中，因此，项目经理需要掌握的理论、工 具等知识是其研究的要核所在。20 世纪 90 年代美国项目管理学会（pmi） 设立的项目管理知识体系是现有的、比较规范和系统的知识体系。该 基于绩效的项目经理能力测评研究 4 知识体系规定，项目管理人员应当具备范围管理、时间管理、成本管理、 人力资源管理、风险管理、质量管理、合同管理、交流管理和集成管理共 九方面的知识 10。 另外，项目管理还对项目经理的职责进行了研究。现有的研究结果指 出，项目经理的职责主要包括：组织项目相关人员、指导控制项目正常工 作、真实地反映项目进展情况、应付各种变化、及时回收所有应付款项等。 （2）关于项目经理能力的研究 学者们认为，项目经理作为项目团队的领导者，通常是在复杂的、跨 学科的背景下，对项目团队进行有效的管理，因而其与那些传统的职能经 理的能力要求有所不同(donnelly 等，1994)11，于是对项目经理的能力进 行了研究，主要成果如下： turner 认为，项目经理应该具有精力充沛、自信型领导、远见卓识、 交流和谈判能力、解决问题的能力和结果导向以及学习能力等六个方面的 能力 12。 美国项目管理专家约翰宾认为，项目经理应具备专业技术知识、工 作干劲与主动承担责任、成熟而客观的判断能力、理解能力、诚实可靠与 言行一致、机警、精力充沛、吃苦耐劳等能力 13。frame认为,项目经理的 系统整合能力对于增强团队有效性是必要的 14。 hodgetts 对项目经理能力的研究表明，由于存在 “权力差距” （即承担 的责任与行使的权力之间的差距） ， 项目经理的能力包括很多能增补其权力 的技巧，包括：协商、人格、说服力等，它们的重要性因承包项目的规模 不同而不同 15。 clift和vandebosch认为,在复杂的项目中,项目经理对不同部门的协调 和高水平的临场发挥能力是很重要的 16。 posner通过对189位男性和98位女性项目经理发放调查问卷并进行调 查结果分析后，归纳出项目经理的能力包括：沟通、组织、团队建设、领 导、处事技巧和技术等六个因素 17。 donnelly(1994)等通过对不同的技术导向型组织中的283名项目专家、 项目经理及部门经理的研究，把项目经理能力分为八项：分析、协作、沟 通、创业、开创、整合、人际和管理 11。 mccaffer(2000)认为，项目经理的知识、超越技术层面的人的技能能 力和其它软技能(如：性格、动机、自我意识及社会角色)都应是构成能力 的一部分 18。 hauschildt在对258家公司调查后,发现“整合思维”是成功项目经理的 南京航空航天大学硕士学位论文 5 主要特质之一 19。 sotirion murphy and clebeland,1995)，它并不一定是个体行为所致；而且员工在工作中的机会 不平等，且每一项工作并非都与任务目标相关(murphy,1989)39；另外，过 分关注结果或不恰当地强调结果，可能会在工作要求上误导员工，导致忽 视过程和人际因素的重要性。因此，murphy (1986)认为，绩效是一套与组 织和个人体现工作组织单位的目标相关的行为 39。campbell（1993）等将 绩效定义为：员工所控制的与组织目标有关的行为 40。 （3）以结果和行为为导向的绩效 以结果和行为为导向的绩效强调对于个体绩效来说， 既要考虑行为投入 又要考虑结果产出。borman mcclelland dc, identifying competencies with behavioral event interviewsj, psychological science, 1998,9(5)：331-339. 25 boyatzis, r. e: the competent manager: a model for effective performance, new york: john wiley & sons(1982). 26 woodruffe, c., competent by any other name, personnel management,23(99)：30-33. 27 spencer, l.m.& spencer, s. m.: competence at work: model for superior performance. new york：john wiley & sons(1993). 28 陈建红，项目管理胜任力，中国科技信息，2004 年第 1 期：4849。 29 sternberg. j. understanding human competence at work: an interpretative approach j. academy of management journal, 2000,43(1)：9-25. 30 兰斯a伯杰、多罗西r伯杰，薪酬手册，北京，清华大学出版社，2003 年 7 月： 157-172。 基于绩效的项目经理能力测评研究 60 31 仲理峰，时勘，胜任特征研究的新进展，南开管理评论，2003 年第 2 期：4-8。 32 彭剑锋， 饶征， 基于能力的人力资源管理， 北京， 中国人大学出版社， 2003 年 5 月： 26-80。 33 王重鸣、陈民科，管理胜任力特征分析：结构方程模型检验，心理科学，2002 年第 1 期， 513-516。 34 时勘，王继承等，企业高层管理者胜任力特征模型评价的研究，心理学报，2002 年第 期：306-311。 35 朱端明，人力资源经理胜任力模型，人力资源，2004 年 11 月：24-25。 36 skulmoski,g.,2001,project maturity and competence interface, cost engineering,43(6)：11-17。 37 刘昕，薪酬福利管理，北京，对外经济贸易出版社，2003 年 9 月：120-128。 38 richard s. williams. performance management m, london: international thomson business press, 1998:185-176. 39 murphy, k. r. balzer w.k. system distortions in memory-based behavior rating and performance evaluations for rating accuracy, journal of psychology, 1986:74,39-44, 40 campbell j p, mccoly r a, oppler s h, sager c e. a theory of performance a. schmitt n, borman w c. personnel selection in organizations c, san francisco: jossey bass publishers, 1993:35-70. 41 borman w. c. motowidlo s.j. expanding the criteria domain to include elements of contextual performance. in: n schmitt. w.c. borman ed. personnel selection in organizations. san francisco. jossey-bass,1993,71-98. 42美罗宾斯（robbins,s.p） ，郑晓明等译，组织行为学，北京，中国人民大学出版社，1997 年 12 月：20-98。 43richard s. williams. performance management m, london: international thomson business press, 1998:173-175. 44 彭剑锋，人力资源管理概论，上海，复旦大学出版社，2003 年 11 月：30-180。 45 张一驰，黄涛，李琦，高绩效工作体系人力资源管理措施的结构整合与内涵回归，经济 科学，2004 年第 3 期：63-73。 46 劳动和社会保障部、中国就业培训技术指导中心，企业人力资源管理人员（下册） ，中国 劳动与社会保障出版社，2000：140-141。 47 郭亨杰，心理学：学习与应用，上海，上海教育出版社，2001 年 1 月：158-173。 南京航空航天大学硕士学位论文 61 48 王超，权力与影响力总经理学（中文版） ，北京，中国对外经济贸易出版社，1999 年 1 月：156-159 49 凌文辁，方俐洛，心理与行为测量，北京，机械工业出版社，2003 年 8 月：355。 50 安德鲁丁杜柏林，领导力研究、实践与技巧，北京，中国市场出版社，2003 年 2 月：41-44。 51 辞海（语词分册） （上） ，上海，上海辞书出版社，1997：458-459。 52 陶国富，领导艺术心理学，上海，立信会计出版社，2005 年 5 月：258-280。 53 彼得 圣洁,第五项修炼学习型组织的艺术与实务,上海， 上海三联书店， 1996 年 10 月： 121-315。 54 张履祥，葛明贵，普通心理学，合肥，安徽大学出版社，2002 年 8 月：321。 55 美戴尔卡耐基（dale carnegie） ，韩卉译，赢在影响力-人际交往的学问，北京，机 械工业出版社，2003 年 8 月：68。 56 赵惠军，管理沟通理论、技能、实务，北京，首都经贸大学出版社，2003 年 7 月：101。 57 江利民，杨万强，管理沟通，北京，企业管理出版社，1997 年 9 月：129。 58 安德鲁丁杜柏林，领导力研究、实践与技巧，北京，中国市场出版社，2003 年 2 月：3-35。 59 王德清，杨东主，管理心理学，重庆，重庆大学出版社，2004 年 2 月：117。 60 谭跃进，定量分析方法，北京，中国人民大学出版社，2002 年 8 月：139152。 61 金瑜，心理测量，上海，华东师范大学,2005 年 11 月：31-33,171-249。 62 郭庆科，心理测验的原理与应用，北京，人民军医出版社，2001 年 7 月：53-57。 63 岳超源，决策理论与方法，北京，科学出版社，2003 年 2 月：56-66。 基于绩效的项目经理能力测评研究 62 致谢 值此论文结束之际，我首先要由衷地感谢我的导师潘军教授。在两年半的硕士 生学习期间，潘老师严谨的治学态度和忘我的工作精神给我留下了深刻的烙印。潘 老师渊博的学识更是提升了我对专业知识的运用能力，同时也激励我不断奋发向 上、精益求精。 毕业论文撰写期间，潘老师事无巨细、悉心指导、言传身教令我受益匪浅，也 显著提高了我的理论修养、分析能力和实践水平。正是在老师的指导下，我才能得 以顺利地完成论文， 在今后的工作和学习中， 恩师的谆谆教诲仍将鞭策我认真学习、 直面挑战、勇于开拓、敢于创新，以更好的成绩回报母校、回报社会。 我要感谢我的父母，是他们养育和培养了我，在我成长的每一个脚印里都充满 着他们的辛勤汗水。我还要衷心感谢在我论文准备过程中给予我帮助的所有亲朋以 及fl公司的员工，正是在他们的帮助下，我才能得以顺利地搜集论文资料。 向两年多来经济与管理学院给我上过课和关心过我的所有老师和同学致以诚 挚的谢意！ 南京航空航天大学硕士学位论文 63 在校期间研究成果及发表的学术论文 1. 胡建杰、潘军，组织文化与组织有效性基于“第五项修炼”的思考，南京 航空航天大学第七届学术会议，并收录于：第三届海峡两岸组织行为与人才开 发学术研讨会； 2. 胡建杰、潘军，上市公司高管薪酬影响因素的实证研究，南京航空航天大学第 七届学术会议； 3. 胡建杰，基于能力的薪酬设计探讨，南京航空航天大学第八届学术会议,并收录 于：市场周刊，2007年2月，142-144； 基于绩效的项目经理能力测评研究 64 附录 1 项目经理工作分析调查问卷 本调查问卷是为研究所需，其目的在于对项目经理职位（或岗位）进行了解和 分析。 请您根据实际情况客观、 如实地填写， 问卷调查结果不会对您产生任何影响， 请您不必顾虑，谢谢您的合作！ 一、个人情况： 职位名称 年龄 性别 所属单位及部门 直属上级 直接下属 在本公司任职时间 本岗位工作时间 二、工作描述： 1.请简要概述项目经理岗位的工作职责是什么？ 2.请简要概述项目经理工作的主要目标是什么？ 三、工作内容分析 请从下面列举的项目经理的工作活动的内容选项中，选出您认为正确的工作要 项，并按照表后的填写说明填写该工作要项的其他内容。 序 号 工作活动内容 重要 程度 发 生 频率 涉及单位 和部门 损失或影 响程度 1 制定项目实施的总体规划和各阶段目标。 2 对项目质量、进度、成本进行全过程，并接受监 督单位的监督与指导。 3 合理组织和协调资源，保持项目的质量、工期和 收益要求。 4 决定项目组组织机构和形式，选定项目成员。 5 确定项目实施的基本工作方法和程序。 6 拟定与分包单位、公司内外各协作部门和单位的 协调程序，并与之建立良好的协作关系。 7 建立和完善项目组内部及对外的会议和报告制度 南京航空航天大学硕士学位论文 65 （续前表） 等，保证信息交流畅通。 8 处理在执行合同中的变更、纠纷、索赔等事宜。 9 控制和处理项目风险，防止和减少损失，减轻或 消除风险的不利影响。 10 确定成本定额和项目总预算， 分配项目活动预算。 11 适时做出项目管理决策， 包括技术组织措施决策、 资源调配决策、变更决策等。 12 对项目中的各职位进行描述， 制定责任分配矩阵， 给项目成员以充分发挥才智的空间。 13 关注风险，并对可能出现的问题做好事先的预防 准备工作。 14 控制项目实施过程的进度、质量和成本的偏差， 并使偏差降至最小。 15 编制项目进度计划和成本预算。 16 定期对项目的进度、质量、成本和安全等工作进 行评价。 17 建立考评制度，对项目成员进行绩效考评。 18 制定项目的基本设计准则及总规范。 19 具体指导项目计划中的各项活动。 20 向项目干系人提供阶段性的项目进展报告及相关 信息。 21 定期向公司高层或上级领导汇报项目的进展情况 及项目可能出现的问题，以获得领导的支持。 22 协调解决项目组与公司各职能部门、外部单位等 之间的冲突和问题。 23 制定纠偏措施并确保其及时实施。 24 按照项目变更控制程序，对项目的变更进行沟通 和评价。 25 编制项目计划书面文件。 26 定期对计划和相关程序进行检查评价。 27 书面确立对关键问题的指导原则，清楚定义相关 方的责任和约束。 28 做好指导现场建筑活动的组织、实施和控制计划 基于绩效的项目经理能力测评研究 66 （续前表） 的准备。 29 有效协调、控制和管理项目过程中的所有人员， 并有效激励他们。 30 密切监督项目的有关活动，建立有关“变更”的 沟通程序。 31 组建立项目决策系统，降低风险发生的可能性。 32 对各职位进行描述并列出相应的职责范围。 33 定期对项目内容、范围和时间安排的关键性问题 进行审查。 34 对项目实施过程中的变更进行评价。 35 分配项目活动预算，规定项目不可预见费用的划 分与使用规则。 说明： （1） “重要程度”可填：非常重要、比较重要、一般重要、不重要。 （2） “发生频率”按百分比填写，如：10，35等。 （3） “涉及单位和部门”可填：设计院、监理、施工方等。 （4） “损失或影响程度”可填：大、较大、一般、较小、小。 四、工作能力要求分析 您认为项目经理应具有以下哪些能力以及它们的重要等级程度如何，请填写下 表。如果还有未列出的能力，请填在表后的空白处。 南京航空航天大学硕士学位论文 67 信息 管理 能力 执 行 能 力 判断、 决策 能力 冲突 解决 能力 记 忆 力 合 作 能 力 组织 人事 能力 表 达 能 力 说 服 能 力 1 协 调 能 力 1 指 导 能 力 1 沟 通 能 力 1 计算 机知 识 1 人际 关系 能力 1 项目 管理 知识 1 授 权 能 力 1 管 理 能 力 1 领 导 能 力 1 重要程度比较 领导能力 管理能力 授权能力 项目管理知识 人际关系能力 计算机知识 沟通能力 指导能力 协调能力 说服能力 项目经理工作能力要求 基于绩效的项目经理能力测评研究 68 信息 管理 能力 1 执 行 能 力 1 判断、 决策 能力 1 冲突 解决 能力 1 记 忆 力 1 合 作 能 力 1 组织 人事 能力 1 表 达 能 力 1 说 服 能 力 协 调 能 力 指 导 能 力 沟 通 能 力 计算 机知 识 人际 关系 能力 项目 管理 知识 授 权 能 力 管 理 能 力 领 导 能 力 重要程度比较 表达能力 组织人事能力 合作能力 记忆力 冲突解决能力 判断、决策能力 执行能力 信息管理能力 （续前表） 说明：非常重要4，比较重要3，一般重要2，同样重要1，不重要0。 南京航空航天大学硕士学位论文 69 附录 2 项目经理能力测评指标一览表 编 码 指标名称 指标 级别 定义 a 认知力 一级 对客观世界的认识以及对自我评价的认识程度 a1 知识和经验 二级 对与工作相关的知识的了解、掌握或精通程度。 a2 角色认知 二级 对自己或他人所扮演的角色的理解和识别程度。 a3 自制力 二级 对自己的监督、约束与控制程度。 a31 自信 三级 评价自我价值、自我接纳与独立思考和行动的程度。 a32 自我监控 三级 适应外部情境与据此调节自我行为的程度 b 动力 一级 推动工作、事业等前进和发展的力量。 b1 动机 二级 引起、维持个体活动，并使活动朝着某一目标的内在动力。 b11 成就需要 三级 发挥能力获得成功的内在需要与对成功的渴望程度。 b12 主动性和积极性 三级 在没有人监督或要求的情况下，采取行动完成工作的程度。 b13 自我开发 三级 富有成效地致力于不断的个人学习和发展，不断地学习新知识、新 技能、接受新观念、获取新信息，以持续提高个人的能力和绩效水 平的程度。 b2 态度 二级 对于某一对象的内心感受或反应倾向。 b21 意见与建议 三级 对事件的看法或对问题的解决方案的想法 b22 冲突 三级 对互不相容、互相对立或互相排斥的事件或对象的感受与反应程度。 b23 风险 三级 对不期望发生的事件及其结果与预期结果之间差异的反应程度。 b24 压力 三级 对工作源压力所产生的体验与反应的程度。 c 人际关系 一级 处理项目组织内外有关人员的沟通和交往的程度。 c1 倾听 二级 聆听、理解他人的言语，并领悟其中所传递的信息的程度。 c2 沟通 二级 一个人向另一个人传递信息并获得理解的程度。 c3 谈判 二级 就所需要的资源交换意见，从而达成协议的程度。 d 影响力 一级 以（权力）身份和个性特征的力量来改变他人的心理与行为的程度。 d1 权力运用 二级 向直接下属分配职责，并给其自主决定的自由和权力的程度。 d2 非权力影响 二级 一个人的可靠与可信赖程度。 e 团队组织 一级 与其他拥有不同技能和经验的人组成项目团队，并在一起工作表现 出的行为。 e1 合作与协作 二级 与他人共同工作并在行动上相互配合的的程度。 e2 指导与领导 二级 提供支持和辅导，帮助面对处境、解决问题和困难的程度。 基于绩效的项目经理能力测评研究 70 （续前表） f 决策力 一级 对需要解决的问题进行评价，考虑策略或办法，并进行选择的过程 与结果。 f1 信息采集与加工 二级 通过信息渠道采集和加工信息的程度。 f2 判断力 二级 对收集的各种信息进行分析和判定的程度。 f3 系统性思维 二级 运用系统观来认识、解释和处理事务的程度。 f4 决策能力 二级 制定决策方案，选择决策方式和决策风格的程度。 南京航空航天大学硕士学位论文 71 附录 3 行为锚定等级量表 等级 行为表现 a认知力 a1 知识和经验 0 熟悉工程项目管理知识的理论、技术和方法，能够用这些知识解决日常工作中的基本问题； 了解工程质量等与工程建设相关的规程。 1 系统掌握工程项目管理知识的理论、技术和方法，能够用这些知识解决日常工作中的基本问 题；熟悉工程质量等与工程建设相关的规程。 2 熟练掌握工程项目管理知识的理论、技术和方法，充分利用这些知识解决工作中的比较复杂 问题；精通与工程项目相关的各项规程；具有两年以上项目管理经验。 3 精通工程项目管理知识的理论、技术和方法，能够解决工作中的疑难问题；精通与工程项目 相关的各项规程，了解地方性政策法规；具有两年以上项目管理经验，持有建造师证书。 4 精通工程项目管理知识的理论、技术和方法，能够及时解决工作中的棘手问题；精通与工程 项目相关的各项规程，熟悉地方性政策和规章制度；具有三年以上项目管理经验，持有建造 师二级证书。 5 工程项目管理专家，具有五年以上项目管理经验；精通与工程项目相关的各项规程以及地方 性政策和规章制度；持有注册建造师一级证书。 a2 角色认知 0 无标准，轻率处理责任，将责任委托给项目团队其他成员。 1 有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。 2 有一定的责任心，知错就改。 3 能清楚地知道自己的责任，敢于对自己的工作承担责任。 4 对工作一丝不苟、细致、严谨，积极寻求额外的责任。 5 对任何事情都有强烈的责任心，有计划、有效率、积极付诸行动，乐于为项目成员的决定或 行动负责。 a3 自制力 a31 自信 0 尽量避免冲突，因在此情况下经常质疑其能力。 1 说话声音洪亮，自我评价高，相信自己有才能、对他人有吸引力。 2 直面不确定的情境和冲突矛盾，并以让人产生强烈印象的方式呈现自己。 3 就有关问题讨论时，总是先把握住自己的立场，对其判断和能力充满信心。 4 在面临艰巨的任务时，告诉团队成员， “我们任务繁重，但是我知道大家能够准时完成任务” 基于绩效的项目经理能力测评研究 72 （续前表） 或“过去，我也曾经历这样的难关，如果我们大家团结一致，一定能达到预期的目标” 。 5 在困难面前，不需专门的信心鼓励，项目成员自发地团结在其周围，共渡难关。 a32 自我监控 0 不注意场合，经常自由地发表批评意见。 1 清楚地告诉项目成员，他会被他们的哪些行为激怒，当发生分歧时，能直视对方。 2 坦率地表达观点、感受和态度，直言不讳，不恐吓或威胁。 3 对事物事先准备和计划，对自己的行为有自制力，能够控制自己的情绪。 4 密切注意自己的处境，及时调整行动，避免引起情绪的情况发生。 5 不断获取信息反馈，了解工作和计划的实际情况，及时调整策略、计划和目标。 b动力性 b1 动机 b11 成就需要 0 喜欢中等难度、挑战性不高的任务，对之抱有成功的期望。 1 热衷于精力充沛地实现目标，保持旺盛的精力，在完成任务过程中获得快乐。 2 密切注意自己的处境，要求不断地得到反馈信息，以了解自己的工作和计划的适应情况。 3 注重工作结果，展示个人应得的成果，表彰团队成员的业绩。 4 工作效率高，从实现项目目标，获得成就中衡量自我价值，能基本满足个人成就需要。 5 他人对项目团队的良好表现留下印象很深刻。 b12 积极性与主动性 0 只做一般必要的工作，遇到问题和困难时不得万不得已不解决。 1 凡事需要上级领导的帮助和指导，在期限范围内，能完成项目任务。 2 工作兢兢业业，能解决及时常规性的问题和困难。 3 不知疲倦，不断进取，能在事情出现的第一时间到达现场。 4 勇于挑战，不畏困难，各项工作（包括应急措施）事先安排妥当。 5 对工作狂热，能将绝大多数问题和困难在其发生前得到有效扼制。 b13 自我开发 0 较少考虑学习和采用新的、不同的方法，放弃尝试改善，不愿学习补充，年度无学习记录。 1 自我开发的欲望较强，比较关注企业培训计划，年度有1次培训记录。 2 密切关注企业培训计划，并寻找其他学习机会，年度有2次培训记录。 3 积极采用正规或非正规的方式不断学习，如参加培训班或自学，年度有2次以上培训记录。 4 求知欲很强，尝试新的方法用于工作实践，致力于终身学习与发展。 5 注重学习和开发各方面技能，永不满足，寻求自己的专业化和个人发展，获得相关证书或有 相关学习的证明。 南京航空航天大学硕士学位论文 73 （续前表） b2 态度 b21 意见与建议 0 当项目成员就某一问题提出的意见与项目经理的立场或观点相悖时，表现出不满和敌视。 1 不将自己的看法、观点强加于人，能在一定程度上欣赏与自己不同的观点、意见和建议。 2 当不同的观点有正确性时，能客观看待，认识到其有效性并愿意接受它。 3 乐于同其他部门的人分享我的想法，对他人的好的建议给予中肯的赞誉。 4 相信他人是以一种建设性而不是威胁性的心理提意见，认为许多最好的建议和最恰当的批评 都来自与项目成员而不是项目经理。 5 鼓励提出积极的合理化意见和建议，能大方而心存感激地接受他人的意见和建议。 b22 冲突 0 试图忽视冲突，使用权力，回避与自己不同的其他意见。 1 认为冲突是一种正常现象，能够在其变成严重问题前加以解决。 2 认为存在观点差异是有益的，冲突是难免的，能在冲突变成严重问题前迅速解决。 3 抛出组织的规则、政策或先例来解释责任，比如“有关规定清楚地指出”或“我们向来 都是这样做的” ，从而避免将矛盾集中在自己身上。 4 运用正式权利解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递他的希望，使冲突得以公正地解决。 5 承认对某一具体问题的看法有部分的相同之处，通过强调冲突双方的共同利益来弱化他们之 间的差异性。 b23 风险 0 风险规避者，遇到风险时，不知所措，给项目带来的损失较大。 1 通常不会冒险，因害怕失败，但当遇到风险时能够较稳妥地处理。 2 能够迅速适应工作上的变动，并重新确定工作的优先顺序。 3 明确怎样应对紧急事件，能够制定出风险应急方案。 4 迅速制定并实施风险应急措施，减少项目损失。 5 将风险视为工作的一部分，能定期或经常与项目成员和公司高层就风险问题进行讨论。 b24 压力 0 尽量避免在压力下工作，对压力处理欠妥，表现出紧张、忧虑，易怒，行为前后不一，工作 效率明显下降。 1 轻微焦虑不安，工作不紊乱，不拖延，仍能按预期完成。 2 能适应压力环境，能根据重要程度和紧急程度重新对工作进行排序。 3 将压力视为工作中不可缺少的组成部分，能有效处理持续的压力。 4 有效管理压力，能同时应对一项或更多项重要任务的最后期限, 及时调整实施计划。 5 镇定、行为稳定，能富有创造性的使用时间进行思考，通常妥善处理危机而不过多地占用个 基于绩效的项目经理能力测评研究 74 （续前表） 人时间。 c人际关系 c1 倾听 0 对倾听没有给予足够的重视，为了回答问题而倾听，经常打断别人的讲话。 1 正确理解说话人的身体辅助语言，即脸向着说话者，眼睛看着说话人的眼睛或手势，适时点 头或微笑或用简短的语言如“对” 、 “是的”等耐心地聆听他人的谈话，很少打断别人的讲话 和干扰其思路。 2 对说话人有准确的反馈，如 “你刚才的意思我理解是” 、 “你的话是不是可以这样来概