（企业管理专业论文）大型企业集团出资人管理模式研究.pdf

大型企业集团出资人管理模式研究 论文作者：方栋良( 企业管理) 指导教师：张在旭( 教授) 摘要 本文研究的主要目的在于解决中国石油集团母子公司管理体制建 设过程中存在的管理模式不清、运行机制不健全等问题，力求通过对 企业集团母予公司之间的管理机制与监控体系、出资人代表的管理、 集团的法人治理结构、集团母子公司资源共享与权责划分进行的分析， 为中国石油集团出资人管理体系的构建提供参考性意见，同时为其它 大型企业加强集团控制力建设提供借鉴。本文以中国石油集团的股权 管理工作为研究重点，选取了国际和国内各一家大型石油公司与中国 石油集团进行对比，同时从宏观上辅以理论分析，通过对三家企业集 团出资人管理模式的核心内容、主要特点的研究，探讨了如何实现大 型企业集团对所投资公司的有效管理，全面综述并提出了中国石油集 团出资人管理模式的框架性方案，整个研究强调理论性、实例证、操 作性。本文最终提出在中国石油集团出资人体系建设过程中导入 “1 2 3 3 1 ”模型，即：明确一个股权管理组织，建立信息传递和风险控 制两个体系，形成公司治理线、职能指导线和审计监控线协调运转的 治理机制，实施功能监控、资源监控、活动监控三大核心内容，获得 战略协同实现母子公司整体价值最大化这一最终目标；提出以包含日 常股权管理、重大决策管理、业绩考核管理、预警与突发事件管理四 个体系的全面股权管理为具体的实施路径与手段，全面构建中国石油 集团出资入管理体系。 关键词：出资人管理模式，“1 2 3 3 1 ”模型，全面股权管理 t h er e s e a r c ho fm a n a g e m e n tp a t t e r no fc o n t r i b u t o ro f l a r g e - s c a l ee n t e r p r i s e f a n gd o n g - l i a n g ( e n t e r p r i s em a n a g e m e n t ) d i r e c t e db yp r o f e s s o rz h a n gz a i - x u a b s t r a c t t h i st e x tm a i n p u r p o s eo f r e s e a r c hl i ei n , s o l v eg r o u pp a f e n tc o m p a n y a n ds u b s i d i a r yc o m p a n ym a n a g e m e n ts y s t e m , p e t r o l e u mo fc h i n e s e ，b u i l d c o u l m a n a g e m e n tm o d et h a te x i s tu n c l e a r , q u e s t i o ns u c h a s b c m g i m p e r f e c to fo p e r a t i n gm e c h a n i s m ，m a k ee v e r ye f f o r tt op a s sm e c h a n i s m o fm a n a g e m e n ta n dc o n t r o ls y s t e mb e t 、e e nt h ep a r e mc o m p a n ya n d s u b s i d i a r yc o m p a n yo fe n t e r p f i s og r o u pc o r r e 州y , c o n t r i b u t o r 0 1 1b e h a l fo f c o r p o r a t eg o v e n m n c es t r u c t u r e o fm a n a g e m e n t , g r o u p ，g r o u pp a r e n t c o m p a n ya n ds u b s i d i a r yc o m p a n yr e s o u r c e s h a r i n g ，w i t ha n a l y s i sc a r r i e d o ni nd i v i s i o no fa u t h o r i t y & m s p o n s i b i l i t y o f f e rt h er e f e r e n c es u g g e s t i o n f o rc o n s t r u c t i o no fc h i n e s ep e t r o l e u mg r o u p 。sc o n t r i b u t o r sm a n a g e m e n t s y s t e m ，s t r e n g t h e ng r o u p sc o n t r o lc o n s t r u c t i o na n do f f e rr e f e r e n c ef o r o t h e rl a r g e s e r ee n t e r p r i s e sa tt h es a m et i m e t h i st e x tr e g a r d ss t o c kr i g h t m a n a g e m e n to f t h ec h i n e s ep e t r o l e u mg r o u p a sa n ds t u d i e st h ef o c a lp o i n t ， i ti si n t e r n a t i o n a la n dc o m p a r i n gd o m e s t i c a l l y 砸mc h i n e s ep e t r o l e u m g r o u pi nal a r g e - s c a l eo i lc o m p a n yr e s p e c t i v e l yt oc h o o s e ，c o m p l e m e n t a n da n a l y z ew i t ht h et h e o r yf r o mm a c r o s c o p i ca tt h es a m et i m e ，t h r o u g h t h e s t u d y i n g o fk e y c o n t e n t , m a i nc h a r a c t e r i s t i c t oc o n t r i b u t o r s m a n a g e m e n tm o d eo ft h r e ee n t e r p r i s eg r o u p s ，i ti s d i s c u s s e dh o wt o r e a l i z et h el a r g e s c a l ee n t e r p r i s eg r o u pi st ot h em a n a g i n ge f f e c t i v e l yo f t h ec o m p a n yi n v e s t e di n , t h eo v e r a l ls u r v e yh a sp r o p o s e dt h ef r a m e s c h e m eo fc h i n e s ep e t r o l e u mg r o u p sc o n t r i b u t o r sm a n a g e m e n tm o d e ，t h e w h o l er e s e a r c he m p h a s i z e st h et h e o r y ，e m b o d i m e n tc a r d ，o p e r a t i o n a l t h i s t e x tp r o p o s e sc h a n n e l i n gi n t o ”1 2 3 3 1 ”m o d e lw h i l ec h i n e s ep e t r o l e u m g r o u p 。sc o n t r i b u t o r ss y s t e mi sb u i kf i n a l l y ，i e ：d e f i n eas t o c kr i g h t m a n a g e m e n to r g a n i z a t i o n s e tu pt w os y s t e m so fi n f o r m a f i o nt r a n s m i s s i o n a n dr i s kc o n t r o l ，f o r mc o m p a n yc o n t r o ll i n e ，f u n c t i o ni n s t r u c tl i n ea n d a u d i t ，c o n t r o l l i n ea d m i n i s t r a t i o nm e c h a n i s mo fc o o r d i n a t i o na n d o p e r a t i o n ，i m p l e m e n tt h ef u n c t i o na n dc o n t r o l ，r e s o u l c e sa r ec o n t r o l l e d ， t h ea c t i v i t yc o n t r o lt h et h r e ek e yc o n t e n t s ，o b t a i ns t r a t e g ya n dr e a l i z ei n c o o r d i n a t i o nt h ew h o l ev a l u eo ft h ep a r e n tc o m p a n ya n ds u b s i d i a r y c o m p a n ym a x i m i z e st h i sf i n a lg o a l ；p r o p o s ei ti no r d e rt oi n c l u d e st h e d a i l ys t o c kr i g h ta n dm a n a g e s ，g r e a td e c i s i o nm a n a g e m e n t , p e r f o r m a n c e e x a m i n a t i o nm a n a g e m e n t , p r e w a m i n gw i t ha c c i d e n tm a n a g ef o u ro v e r a l l s t o c kr i g h tm a n a g e m e n to fs y s t e mf o rc o n c r e t ei m p l e m e n t a t i o nr o u t ea n d m e a n s ，c o n s t r u c tc h i n e s ep e t r o l e u mg r o u p sc o n t r i b u t o r sm a n a g e m e n t s y s t e mi na na l l - r o u n dw a y k e yw o r d s ：c o n t r i b u t o r sm a n a g e m e n tm o d e ，”1 2 3 3 1 “m o d e l ，t h eo v e r a l ls t o c k r i g h ti sm a n a g e d 独创性声明 本人声明所呈交的论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及 取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 中国石油大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一 同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明 并表示了谢意。 签名： 删年月冶e l 关于论文使用授权的说明 本人完全了解中国石油大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留送交论文的复印件及电子版，允许论文被查阅和借阅； 学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复 制手段保存论文。 学生签名： 导师签名： 泖6 年7 月形日 矽6 年f 月功e t 中国石油大学( 华东) 硕士论文 第1 章前言 第1 章前言 近年来，国资委根据改革整体部署，对国有资产进行了战略性调 整。通过大规模的资产重组和改制，使大型国有企业集团从行政性的 国家垄断公司逐步转变成国家授权投资的机构和国家控股的公司，行 使出资人的权能，代表国家对所属全资企业、控股企业、参股企业的 国有资本依法进行经营、管理和监督，并相应承担保值增值责任，享 有出资人的各项权利，兼有资本经营和生产经营的双重职能。因此， 通过理论与实证案例分析，深入研究大型企业集团出资人管理模式不 仅十分必要，而且意义深远。 中国石油天然气集团公司( 简称中国石油集团) 是根据国务院机 构改革方案，于1 9 9 8 年7 月在原中国石油天然气总公司的基础上组建 的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司， 是实行上下游、内外贸、产销一体化、按照现代企业制度运作，跨地 区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。 从企业组织结构上看，中国石油集团通过重组分立、系统内专业 化重组和股权投资，拥有一批控参股子企业，中国石油集团直接拥有 包括中国石油天然气股份有限公司在内的控股公司1 2 个、全资公司4 个、参股公司9 个、直属企事业单位4 5 个( 其中包括油气田企业1 2 个、炼化企业1 3 个、专业公司7 个、科研及事业单位9 个、其他单位 4 个) ，这些单位又对外投资兴办各类法人实体3 0 0 0 多家，经营范围 几乎涵盖各个产业。在经营管理上对集团公司总部提出了更为严峻的 挑战。如何对这些企业进行有效的管控，是一个很现实也必须解决好 的问题。 中国石油大学( 华东) 硕士论文第1 章前言 国资委提出，加快中国经济结构的战略性调整，加快经济增长方 式的转变，必须大力实施大公司大企业集团战略。加快培育一批具有 国际竞争力的大公司大企业集团，是事关中国经济和社会发展全局的 一项重大战略，是推进中国企业改革和发展的一个重要目标。进入新 世纪新阶段，中国石油集团在国家大公司大集团战略和有关政策的指 导、支持下，正在实施一整套新的发展战略，瞄准国际石油同行业先 进水平，加快建设主业突出、核心竞争力强的大型跨国石油企业集团， 继续保持排名前列的世界大石油公司地位。 在这种背景下，建立完善中国石油集团对所投资企业的管理体系， 实现出资人拥有的“重大事项决策、选择管理者和资产受益”等项权 利，确保集团公司整体战略的实施和整个集团的整体利益，具有非常 重要的意义。同时，对大型企业集团出资人管理模式进行研究，规范 企业集团对所投资企业的管理和控制，对其他大型企业集团的管理也 具有一定的现实意义和指导意义。 本论文正是为了满足上述要求，重点研究国内外企业集团作为出 资人对控股企业的管理模式，探讨如何建立出资人制度，如何逐步实 现由管理生产和实物资产转变为管理股权，即由物权管理转变成股权 管理的一系列管理模式与体制构建，特别是重点分析诸如：母子公司 之间股权管理机制与监控体系、对出资人代表的管理机制、集团的法 人治理结构、集团母子公司资源共享与权责划分机制等方面：以此论 证中石油集团下一阶段出资人管理模式的具体设想并提出建议意见。 大型企业集团有着不同于一般企业的特点，规模大、法人多、涉 及范围广、管理链条长、企业管理更加复杂，没有通行和可以照搬的 治理方式，需要在继承和借鉴的基础结合企业的实际在实践中不断创 新。目前国内外对法人治理结构和公司治理机制的研究较多，但对于 2 中国石油大学( 华东) 硕士论文第1 章前言 大型企业集团的出资人管理模式的研究还比较少。 大型企业集团的管理模式与其它形式的企业管理模式存在较大差 异，而集团管理模式本身也因企业的规模、所在行业、所处发展阶段、 管理手段和管理者风格的不同而有所差异。此外，不同经济环境背景 和企业文化背景也会在一定程度上影响企业集团的管理模式。 为研究本论文，将专门针对不同背景、不同规模、不同行业的国 内外集团型企业的管理模式进行案例研究，试图从中分析集团型企业 管理的一般性规律和成功经验。在研究过程中，将注重面和点的有机 结合，既研究一般规律，也进行个案分析，试图通过对大型企业集团 管理模式的剖析，对如何建立大型企业集团出资人管理模式提供参考 意见。 本论文技术路线将以案例研究为主，选择国际著名企业集团、国 内大型企业集团同时从宏观上辅以理论分析。通过对这些企业集团的 出资人管理模式的核心内容、主要特点的研究，进一步全面综述并提 出中石油集团出资人管理模式的框架性方案。使论文研究成果不仅具 有理论性而且具有可操作性。 本论文研究方法以文献研究法为主，通过座谈、专家研讨、电话 考察、咨询、第三方数据库支持等多种研究手段，同时结合本人在中 石油不同层面的工作经历和相关管理实践完成论文的研究。 中国石油集团近年已初步形成垂直型的国有控股公司产权结构， 与此相适应，就全中油系统范畴而言，下属企业可以分为两大类，即 公司制企业与全民所有制企业，其中公司制企业又可细分为独资公司、 合并全资公司、控股公司，参股公司四类，中石油集团依据不同的产 权关联度，通过委派到所投资公司的股权代表、董事、监事履行出资 人职责，直接或间接地控制、参与集团下属公司的经营决策。 中国石油大学( 华东) 硕士论文第1 章前言 本论文研究的范畴仅限于公司制企业，以下内容如不特殊说明， 所投资公司均指公司制企业，包括独资公司、合并全资公司、控股公 司、参股公司。论文中“集团总部”是指作为独立法人存在的中国石 油集团公司总部，“股权单位”是指集团总部直属的独资公司、合并全 资公司、控股公司、参股公司；“集团”是指包括集团总部及其下属股 权单位在内的全部法人的集合体。 4 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章我国企业集团形成过程和组建方式 第2 章我国企业集团形成过程和组建方式 2 1 我国企业集团的形成与发展 企业集团是社会化大生产和市场经济的必然产物，最初是在资本 主义国家产生和发展起来的。从世界范围看，企业集团从1 9 世纪末到 2 0 世纪初开始产生和发展，大体上经历了雏形、形成、生长、成熟这 样一些发展阶段。我国企业集团从1 9 7 9 年改革开放以来到现在，其发 展大体上经历了三个阶段： 2 1 1 起步与孕育阶段( 1 9 7 9 - - 1 9 8 6 年) 十一届三中全会后开始的经济体制改革，从扩大企业经营自主权 和发展横向经济联合两个方面，孕育了企业集团的诞生。 1 9 8 0 年7 月1 日，国务院颁发关于推动经济联合的暂行规定， 明确指出：“随着经济体制的初步改革，当前各地已经出现一些经济 联合形式”，“组织各种形式的经济联合体，是调整好国民经济和进 一步改革经济体制的需要，是我国国民经济发展的必然趋势”。 1 9 8 4 年蛰 1 9 8 6 年，国务院和中共中央又陆续发布了关于进一步 扩大国营工业企业自主权的暂行规定、关于经济体制改革的决定、 关于进一步推动横向经济联合若干问题的规定。 这些政策规定，明确了发展横向经济联合的重要性和必要性，赋 予了企业参加和组织经济联合体的自主权。在党中央、国务院的大力 倡导和支持下，在全国范围内出现了多种多样的经济联合体，其中有 些成为今天企业集团的胚胎。但是，这些联合体形成于改革初期，还 难以冲破传统计划经济体制的束缚，多半属于半紧密或松散型，企业 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章我国企业集团形成过程和组建方式 之间的关系主要靠联合协议、章程等来维系，彼此间的约束力很弱， 很容易出现“有利则联，无利则散”的情形，内部经济关系很不牢固。 2 i 2 创建与发育阶段( 1 9 8 6 - 1 9 9 3 ) 1 9 8 6 年国务院颁发关于进一步推动横向经济联合若干问题的规 定，首次在政府正式文件中提出“企业集团”这一名称，标志着这 种经济组织形式在我国正式出现，预示着我国企业集团发展进入创建 和发育阶段。 1 9 8 7 年1 2 月，国家体改委、国家经委下发关于组建和发展企业 集团的几点意见。这是政府以正式文件形式，对企业集团的含义、 组建原则和条件、集团内部管理及其发展的外部环境等做出明确的规 定，标志着企业集团作为一种新型的产业组织形式得到了全面的肯定， 比较规范的企业集团开始在我国陆续出现，并日益成长壮大。 1 9 9 1 年1 2 月1 4 日，国务院批准国家计委、国家体改委、国务院生 产办公室关于选择一批大型企业集团进行试点的请示，确定了首 批5 5 家大型企业集团试点名单( 后经过调整，增至5 7 家) ，并对选择 试点企业集团的条件、原则等一系列重大问题做出了规定，标志着企 业集团向新的更高的阶段发展，组织形式更加规范化。随后，国家有 关部门陆续制定、实施了1 1 个配套文件，对试点企业给予扶持政策。 这些政策，为试点工作顺利开展创造了较好的外部环境，进一步推动 了企业集团的发展。第一批企业集团试点取得了积极的成果，表现在： 进行了以资本为联结纽带、理顺企业集团内部关系的探索；扩展了企 业集团功能，增强了集团实力，初步形成了一批在市场上具有一定竞 争力的企业集团，对促进结构调整和提高规模效益起到了积极作用； 深化了企业集团内部改革，促进了企业经营机制的转换，提高了企业 6 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章我国企业集团形成过程和组建方式 经营管理水平，对全国企业集团的建设、发展起到了很好的示范作用。 2 1 3 完善和规范化阶段( 1 9 9 3 一现在) 在此期间，随着我国社会主义市场经济体制的提出和逐步建立， 企业集团在组建、规范化运作、科学管理等方面都逐渐适应市场经济 的要求，开始成为重要的市场经济主体，试点工作也取得重大突破， 我国企业集团进入了完善和规范化阶段。 1 9 9 3 年1 1 月，党的十四届三中全会通过了关于建立社会主义市 场经济体制若干问题的决定，明确提出建立社会主义市场经济的改 革方向，并提出对国有企业要进行公司制改革，建立现代企业制度。 决定指出：“发展一批公有制为主体，以产权联结为主要纽带的 跨地区、跨行业的大型企业集团。发挥其在促进结构调整，提高规模 效益，加快新技术、新产品开发，增强国际竞争能力等方面的作用”。 这样，以控股母公司为核心，以产权联结为纽带，实行规范的母子公 司体制，成为我国企业集团发展的方向。 党的十五大针对以往我国企业集团发展中存在的问题，明确提出： “以资本为纽带，通过市场形成具有较强竞争力的跨地区、跨行业、 跨所有制经营的大企业集团”。党的十五届四中全会通过的中共中 央关于国有企业改革和发展的若干重大问题的决定，进一步明确提 出：“要着力培育实力雄厚、竞争力强的大型企业和企业集团，有的 可以成为跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大型企业集团。要 发挥这些企业在资本运营、技术创新、市场开拓等方面的优势，使之 成为国民经济的支柱和参与国际竞争的主要力量。发展企业集团，要 遵循客观经济规律，以企业为主体，以资本为纽带，通过市场来形成， 不能靠行政手段勉强撮合，不能盲目求大求全。要在突出主业、增强 7 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章我国企业集团形成过程和组建方式 竞争优势上下工夫”。这是对我国企业集团发展的历史经验的总结， 为以后企业集团的发展指明了方向，标志着我国企业集团的发展进入 符合市场经济规则和国际惯例的规范化阶段。 这个阶段呈现以下特点：一是由政府直接参与推动企业集团发展 转变为主要依靠市场机制来引导企业集团的发展；二是集团成员资本 联结纽带普遍增强，规范的母子公司管理体制和运行机制逐步形成； 三是实行了集团规模的低成本扩张，通过市场化的并购重组，实现资 产质量的整体提高。 2 2 我国企业集团的组建方式 我国企业集团绝大部分由原来的国有企业演变、组合而成，并且 这个过程伴随着我国由计划经济体制向市场经济体制的转变而逐步深 化，这是我国企业集团发展中的显著特色。这个特色，决定了我国企 业集团的组建方式和途径具有自己的特殊性。我国国有企业集团的组 建方式和途径，主要有以下5 种： ( 一) 通过对大型企业进行集团化改革，并对企业集团的核心企 业实行国有资产授权经营，组建和发展企业集团。 采取联合投资、并购、股权置换等资本运作手段，通过市场机制 而不是行政指令，组建更多的子公司、孙公司，大批通过市场运作发 展壮大的企业集团应运而生，这是我国国有企业集团的重要组建方式。 ( - - ) 通过对国家行业性公司的改革，组建和发展企业集团 2 0 世纪8 0 年代，我国政府为推动一些行业经济的发展，先后组 建了一些全国性行业总公司，这些公司通过行政划拨手段，各自管理 一批国有企业，但这些下属国有企业还不是公司制企业，行业总公司 与它们之间也未建立以产权为纽带的母子公司关系，有的行业总公司 还承担着某些政府行业管理的职能。9 0 年代以来，通过对这些行业总 公司所属企业进行公司制改革的方式，将这些行业性总公司逐步改组 8 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章我国企业集团形成过程和组建方式 为控股公司，以资本为纽带建立母子公司体制，发展成为企业集团。 ( 三) 通过对政府行业主管部门进行机构改革，组建和发展企业 集团 在行业内部把国有资产所有者管理职能与行业管理职能分开，组 建国有控股公司，以出资人的身份，把下属企业改组成子公司，专职 承担对这些子公司的所有者管理职能，形成企业集团。 ( 四) 通过集中国有股权管理，组建国有控股公司，形成企业集 团 2 0 世纪9 0 年代以来，大批国有企业改组为股份有限公司或有限 责任公司，为了加强对这些公司中国有股权的统一管理，些地方政 府组建了一批专职从事国有股权管理的国有资产经营公司，与被控股 公司形成母子公司关系。 c t i ) 通过投资体制改革，组建和发展企业集团 1 9 8 8 年，国务院成立6 家专业投资公司，地方政府也相应成立了 一批投资公司，后来，进一步将这6 家投资公司并入国家开发银行， 并于1 9 9 5 年组建了国家开发投资公司，作为国家出资者代表，用国家 资本金对建设项目进行参股投资，与投资企业形成母子公司关系。 我国企业集团作为改革开放和发展市场经济的产物，在改革开放 之初诞生，伴随着改革开放的不断深化而发展壮大，组织结构也日渐 完善，在我国经济发展中发挥着日益重要的作用。 2 3 中国石油集团的组建和重组上市 1 9 9 8 年3 月，九届全国人大一次会议决定，将化学工业部、石油 总公司、石化总公司的政府职能合并，组建国家石油和化学工业局， 化工部和两个总公司下属的油气田、炼油、石油化工、化肥、化纤等 石油与化工企业，以及石油公司和加油站，按照上下游结合的原则， 分别组建两个特大型石油石化集团公司和若干大型化肥、化工产品公 司。新组建的中国石油天然气集团公司侧重石油天然气勘探开发，同 时经营石油化工业务。 9 中国石油大学( 华东) 硕士论文 第2 章我国企业集团形成过程和组建方式 中国石油天然气集团公司组建后，所属企业普遍存在着大而全”、 “小而全”，法人层次多和重复建设等问题，严重影响了集团的竞争 力，为了适应市场经济和参与国际竞争的需要，建立起符合国际“油 公司”体制，在集团内进行了大规模的重组改制。 ( 一) 重组改制的步骤和内容 重组的步骤：分开一分立一分流一分离 分开：首先将油气勘探开发、炼油化工、销售、管道运输等核心 业务与工程技术服务、非油产业、社会服务等非核，f i , 业务从资产、机 构、人员上分开，明确界限。 分立：核心业务和非核心业务各自独立核算，各自进行内部的重 组。 分流：通过下岗培训、提前离岗内部退养、有偿解除劳动关系， 开办民营企业、鼓励职工自谋职业、下岗解亏损企业破产等多种渠道 进行分流。 分离：文教、卫生、公检法、消防、政府机构人员等企业办社会 部分，待条件成熟是分离。 ( 二) 重组的内容： 1 核心与非核心业务的划分。核心业务主要包括勘探开发、炼油 化工、管道集输、销售和核心业务的科研等。其他均为非核心业务。 2 对非核心企业的重组和政策扶持。对非核心业务重组的重点是 加大结构调整力度，以经济效益为中心，以市场为导向，合并机构、 减少重复、理顺管理。同时明确对非核心业务扶持政策，核心业务尽 可能承担重组前与其有关的债务和资产；通过签订服务总合同方式， 在同等条件下，优先承担核心业务的工作量。 ( 三) 改制上市 在集团内部大规模重组基础上，核心业务全部上市。1 3 家油气田 企业、海外合作项目、1 6 家炼化企业、1 9 家销售企业、管道运输企业 及科研机构的核心业务于2 0 0 0 年4 月在香港和纽约整上市。 至此，中国石油天然气集团公司完成了初步符合国际惯例的油公 司体制的重组和改造，为全面参与国际石油市场的竞争奠定了坚实的 l o 中国石油大学( 华东) 硕士论文第2 章我国企业集团形成过程和组建方式 基础。 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章企业集团出资人管理模式和存在问题 第3 章企业集团出资人管理模式和存在的问题 3 1 企业集团出资人管理模式的主要分类 越来越多的企业意识到：产业运营与资本运营有效结合将成为追 逐财富的助推器。随着资本运营的不断深化，关系到出资人管理的母 子公司体制也日益成为现代企业经营与组织体制中的一种重要的组织 形式。 子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司 一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的 公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议 方式受到另一公司实际控制的公司。予公司具有法人资格，可以独立 承担民事责任。 企业集团出资人作为母公司对子公司取得控股权的方法： ( 1 ) 直接或间接拥有另一个公司5 0 以上的股权； ( 2 ) 通过订立某些特殊契约或协议而使某一公司处于另一公司的 支配之下。 管理模式是一个比较泛的概念，为研究方便，从企业集团出资人 对下属子公司管理角度分析，管理模式可以分为三大类，即财务型管 理模式、战略型管理模式与操作型管理模式。 财务型管理模式：集团总部脱离业务运作角色，转而追求在特定 业务领域内的投资回报最大化，下属各业务单元具有独立法人资格， 所从事的产业一般关联度不大，各自开展自己的业务，并负责实现资 本回报率最大化及具体的业务经营。 这种模式的优点在于：一是集团总部功能简单，一般设立一个精 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章企业集团出资人管理模式和存在问题 干的总部和为数不多的管理机构，主要履行与出资人有关的职权，从 事资本运营和股权管理，业务运作重心下放，决策速度快；二是下属 公司运作灵活，有利于提高子公司的经营积极性和创造性，规避、分 散整个集团的经营风险，有利其自主发展。 这种模式的缺点在于：一是集团出资人的战略计划、经营方针在 子公司贯彻的难度较大，过度的分权导致管理的效率较低；二是在管 理上缺乏统一指挥的力量和权威，集团出资人往往难以有效地控制各 子公司，从而提高集团出资人的管理成本。三是集团在整体资源优化 配置比较困难。 这种管理模式主要适用于以投资为主的大型投资公司。 战略型管理模式：集团按各业务板块的划分设立业务单元，每个 业务单元大多是相对独立的法人，业务单元之间在横向和纵向产业链 有一定的关联度，集团大多是这些法人的控股或相对控股股东，对下 属的子公司具有较强的控制作用，这些独立法人大多在总部的管控下 运营，追求各自业务利润最大化。 这种模式的优点在于：一是集团出资人能够对整个公司的发展规 划的制定、实施和修改加以集中管理，支持公司整体战略的实现，有 利于公司的集中管理，避免了下属公司间的无序竞争；二是有利于公 司高层专注于公司的发展方向和战略规划，同时提高日常运作决策效 率，管理责任清晰；三是业务板块清晰，具备明确的目标市场，业务 运作重心下移；四是集团出资人能够对重大投融资项目、重要业务活 动和核心业务进行控制，容易对涉及不同领域的业务加以协调指导， 可以有效整合同类资源，促进人才、知识和技术的共享；提升业务能 力、专业管理能力，利于专业化人才培养。 这种模式的缺点在于：一是由于管理幅度过大容易造成管理失控， 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章企业集团出资人管理模式和存在问鹿 加大了管理的难度和增加了管理的成本；二是企业内部资源配置和业 务协调的工作量过大需要耗费管理层大量的精力并导致管理效率的降 低；相对控股公司往往过分的关注自己的发展而容易忽略集团全局的 利益。 这种管理模式主要适用于投资和运作相结合的大型企业集团。 操作型管理模式：集团总部一方面是出资人，另一方面又将具体 负责公司各业务单元的运作和决策，下属的业务单元大多是独资、合 并全资和绝对控股子公司，出资人对它们具有绝对的控制力，业务管 理的重心在总部。所属法人以执行总部决策为主。 这种管理模式的优点是：一是有利于集团总部统一制定和贯彻发 展战略和业务规划，保证集团发展目标的实现；二是有利于集团内人、 财、物的集中管理和资源的优化配置；三是管理的层次少，易于实现 扇平化，有利提高管理的效率。 这种管理模式的缺点是：一是过分的集权直接控制各子公司的经 营决策和经营活动势必使集团高层管理人员整日为集团内日常性事务 的工作而耗费大量的精力，从而影响他们集中精力谋划企业发展战略 和规划：二是集团统一的决策和控制经营活动在一定程度上增加了决 策的风险和企业经营的风险，一旦决策失误会造成整个集团的经营失 败；三是过分的集权难以调动所属企业和管理人员的积极性和创造性， 难以调动和利用各方面的力量。 这种管理模式主要适用于集团业务相对单一、规模比较小的企业 集团。三种不同的母子公司管控模式不同，见图3 - 1 。 1 4 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章企业集团出资人管理模式和存在问题 三种不同的母子公司管控模式集团总部功能的不同 财务，资产财务，资产 财务i 赍产 囊团规划集团规划s g u 战略 集团规划s b u 战略 监控艘赍管理监勘投资管理监控，投资管理 收购、蓑井收购、蓑井 收购、兼并 公关 公关 人才培井人才培莽 法律 法律 审计审计 集团营精 集团营销 i 现金管理 r & d 采购物漉 销售网络 人力资壤管理 、 + 总部组织机构的管理+ 总部组织机构的管理 + 总部组织机构的管理 臣= 蠹囵匿薹霾圈区霆霾固露互霾盈 图3 一l 三种不同的母子公司管控模式图 以上的分类只是理论上的归纳，现实中存在的大公司和大型企业 集团其管理模式各种各样，通常是几种管理模式的综合和混合形态， 同时，也在根据全球经济一体化进程的发展和我国社会主义市场经济 体制的日渐完善不断的探索和实践，逐步创造出更多的适合实际的大 型企业集团管理模式。 3 2 企业集团管理中存在的问题 部分企业集团受传统观念和管理方式的影响，母公司功能没有完 全到位。有些从行政性公司或政府专业管理部门转化过来的企业集团， 母公司习惯用行政办法管理所属企业，下文件，发指示，对如何从出 资人的角度管理和控制企业不熟悉。这些母公司战略管理的经验不足， 资本运营的资源和手段薄弱，财务管理难以集中，对子公司的控制只 有人事管理是比较落实的，但也不是按出资人的法定程序运行的，仍 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章企业集团出资人管理模式和存在问题 沿用处级、局级等按级别来划分管理权限。这样的母公司实际是一个 空壳的行政管理机构，集团的凝聚力较差。 有些由大型企业经过分离重组，或由政府出面在行业内重组，这 些集团母公司有较强的财力、物力和技术力量，生产经营管理的功能 比较完善，但所有者职能没有完全到位。有的忙于当前的生产经营， 忽略战略的研究和管理；有的盲目发展，多元化的经营缺乏相关性， 产权链条过长，甚至延长到五级、六级，母公司无法控制；有的母公 司结构调整、资产重组的能力较弱，投资及产权管理制度不健全，子 公司分散投资、各行其是，难以发挥整体优势。 企业集团母子公司管理中存在的问题具体表现在： 3 2 1 在战略管理方面集团内缺乏战略协同效应 主要表现在集团各子公司站在各自的立场上，在发展过程中常常 不考虑集团母公司的整体发展战略而涉足过多的经营领域，走多元化、 集团化的发展道路，出现了部分子公司下面再设子公司和孙公司的现 象。这不仅违背了集团公司建立专业化子公司的初衷，影响了集团公 司整体发展战略的实旖，而且还造成了整个集团公司内部资源利用效 率低下，导致整个集团公司内部利益分配和市场秩序管理的难度加大， 增加了企业的运营风险。 3 2 2 在人事管理方面缺乏规范化的人事管理制度 首先，在集团母子公司之间存在着较为严重的兼职现象，集团母 公司的部分高层领导兼任予公司的法人代表，部分分公司的主要管理 者兼任子公司的法人代表，部分子公司的法人代表又兼任其下属子公 司的法人代表，造成了母公司与子公司之间、分公司与子公司之间、 子公司与孙公司之间高层管理者的相互重叠，导致了集团公司内部关 1 6 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章企业集团出资人管理模式和存在问题 联交易现象的普遍存在，并且部分关联交易的费用偏高，远远高于集 团公司外部市场的交易价格。其次，集团公司各子公司主要经营者的 产生主要是通过集团公司内部任命，缺乏有效的市场选拔机制。第三， 没有建立起有效的子公司经营者绩效评估体系和奖惩激励机制。 3 2 3 在财务管理方面集团对所属企业对外投资和对外担保缺乏有效 的管理和控制 主要表现为部分集团母公司没有规范的子公司对外投资和对外担 保的一系列管理办法，使得各子公司的对外投资和对外担保无章可循、 无据可依，况且大多数子公司的经营者缺乏足够的对外投资和对外担 保风险防范意识，对外投资和对外担保行为不谨慎，造成了集团母公 司与子公司之间、子公司与子公司之间、子公司与孙公司之间相互投 资、相互参股的复杂产权关系和环环相套的担保局面，这种混乱的对 外投资和对外担保现状，加大了整个集团公司的财务风险。 3 2 4 在监督制约方面集团对所属企业缺乏有效的监督和制约 主要表现为在集团母公司和各子公司之间以及在各子公司内部没 有建立起有效的权力制衡机制，没有真正形成决策权、执行权和监督 权相互独立的运行机制，致使各子公司主要经营者的权力比较集中， 权力运行缺乏有效的监督和制约。另外，集团母公司缺乏对子公司违 规操作和经营决策失误方面责任追究制度，也导致了各子公司的放任 自流，造成了大量的资产流失和经济损失。 3 2 5 在信息管理方面集团内部缺乏高效传递和交换信息的平台 主要表现在集团公司高层领导对集团内部信息集成化管理的重要 性认识不足，使得集团公司信息化建设速度滞后于集团母子公司的发 展速度，母子公司各自拥有自己的信息系统和相应的数据库既不能共 1 7 中国石油大学( 华东) 硕士论文第3 章企业集团出资人管理模式和存在问题 享也不能互相交换，特别是各予公司之间更是互相封闭严重影响了整 个集团公司内部信息资源的共享和管理效能的提高。 3 2 6 集团所属企业的核心竞争能力不强 一方面表现为大多数子公司的主营业务不突出，部分子公司经营 者为了出政绩，短期行为严重，涉足一些短期经济效益明显，但不利 于子公司长远发展的经营领域。有相当数量的子公司都在从事母公司 业务的生产和经营，与集团母公司之间形成了同业竞争和关联交易； 另一方面，部分子公司的主营业务主要来源于集团母公司，不注重集 团公司外部市场的开拓，由于这两方面现象的存在，就使得大部分子 公司的核心竞争能力较差，抵御市场风险的能力较弱，缺乏独立参与 市场竞争的能力，加大了整个集团公司的经营风险。 以上这些问题有待于在企业集团通过体制创新、结构调整和机制 转换，选择适合于自身的管理模式逐步加以解决。 1 8 中国石油大学( 华东) 硕士论文第4 章国内外大型企业集团出资人管理模式研究 第4 章国内外大型企业集团出资人管理模式研究 为了更好地研究国内外典型企业集团的管理模式，分别选择了壳 牌石油、宝钢集团和中海油作为典型案例，分析它们的管理模式总结 它们各自的特点并将中石油集团现行管理模式与它们作比较分析。 4 1 壳牌石油 4 1 1 企业概况 皇家荷兰壳牌公司集团是世界著名的大型跨国石油公司，成立于 1 9 0 7 年，一直由皇家荷兰石油公司占6 0 股份，壳牌运输和贸易公司 ( 英国) 占4 0 的股份。两家母公司均为上市公司，皇家荷兰石油公司 的股票在阿姆斯特丹、伦敦、纽约、苏黎士等9 个城市挂牌上市，壳牌 运输和贸易公司在伦敦、纽约、巴黎等5 个城市挂牌上市。该集团逐渐 成为世界主要的国际石油公司，业务遍及大约1 3 0 个国家，合作伙伴非 常广泛，见图4 - 1 。 图4 - 1 壳牌公司的组织结构图 1 9 中国石油大学( 华东) 硕士论文第4 章国内外大型企业集团出资人管理模式研究 4 1 2 管理机制与监控体系 壳牌的集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规 划，各下属子公司同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规 划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有 附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在这种管理模 式中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标 的实现以及集团整体利益的最大化，壳牌集团总部的规模并不大，主 要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业 间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文 化”、高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。壳牌 的模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。尽管人事权掌 握在母公司手中，整个集团的实际经营权却分散在各个子公司中。 4 1 3 对出资人代表的管理机制 拥有5 ，5 0 0 多名外派人员的壳牌公司大概是世界上外派人数最多 的公司之一。对于短期任职的外派经理人选拔标准，通常主要强调技 术与专业能力；而对于文化差异很大的国家的选派，更需要强调家庭 因素、交际能力和语言能力。比如一些工作需要与东道国雇员，如： 下属、供应商、顾客