（企业管理专业论文）XT烟草公司绩效考核体系研究.pdf

摘 要 i 摘 要 自 20 世纪 80 年代以来，随着我国改革开放的逐步深入和经济全球化步伐的加快， 市场竞争日趋激烈。 激烈竞争背景下的我国企业要想取得长久的竞争优势就必须关注企 业自身效能，不断提高企业的整体绩效。由此，绩效问题开始引起企业内部各级管理人 员的持续关注。 我国是世界上烟草消费量最大的国家，拥有近 30%的全球消费者。然而我国烟草企 业长期处于政府的保护之下，缺乏竞争与忧患意识，企业运行效率低下，原有的绩效考 核制度形同虚设。随着我国的入世，烟草行业面临着国外烟草业巨头的强大威胁。如何 从根本上提高烟草企业的运行效率和绩效水平已经成为我国烟草商业企业生存发展亟 需解决的首要问题。 本文分为六个部分，首先介绍了我国烟草行业背景，总结了绩效及绩效考核技术的 发展应用； 进而在对 xt 烟草公司人力资源特别是绩效考核现状进行深入分析的基础上， 提出了适应烟草销售企业的一整套相对完善的绩效考核体系，使 xt 烟草公司成功实现 了对企业员工行为的事前评价、事中控制和事后及时反馈，从根本上保证了企业运行的 高绩效水平。 关键词 烟草公司 绩效考核 胜任力模型 关键绩效指标 管理控制卡 abstract ii abstract with the gradual deepening of chinas reform and opening up and the acceleration of the pace of economic globalization, market competition becomes increasingly fierce from 1980s. in order to achieve long-term competitive advantage, chinas enterprises must concern about running their own business, and constantly enhance the overall performance in this highly competitive context. as a result, the issue of performance within the enterprise has begun to attract the sustained attention of management personnel. china is the worlds largest tobacco consumption country and has nearly 30% of global tobacco consumers. however, chinas tobacco industry under the government protection in a long period, lack of competition and hardship awareness, resulting in inefficient operation of enterprise, the original performance assessment system become useless. with chinas accession to wto, chinas tobacco industry facing strong threat of the foreign tobacco industry giants. how to improve china tobacco companies efficiency and performance has become the most important issue. this article has six parts. first, describes the background of chinas tobacco industry, summarize the performance and performance assessment technology development and applications. then on the basis of analyzing of xt tobacco companies, a relatively complete performance assessment system is made to adapt tobacco marketing enterprise. the system makes xt tobacco companies successfully achieved the pre-evaluation, things in control, and feedback timely of employee behavior, which fundamentally guarantee the enterprise to run a high level of performance. keywords tobacco company performance assessment competency model key performance indicators（kpi） management control（mc）card 第 1 章 绪 论 1 第1章 绪 论 1.1 研究背景及课题来源 当今世界正经历着深刻的历史变革。 先前， 人们过度的注重生产资源的开发和利用。 但随着生产的深入，人们逐渐发现了另一种稀有资源“人力资源” ，当对这种资源进行 投资和开发时，往往能够使个人在实现自身价值的同时，产生良好的社会效益，是一种 投入产出比很高的资源。正因为如此，使得人们开始越来越重视人的作用，注重人力资 源管理在生产中的作用。 绩效考核是现代人力资源管理体系中的核心内容之一。 回顾管理理论的发展我们可 以发现，绩效一直是企业运行发展中永恒的话题。自 1776 年斯密的分工理论开始，所 有的企业管理问题基本上都是围绕如何提高企业绩效水平展开的，可以毫不夸张地说， 绩效是所有企业管理理论创新发展的契机和切入点。 1.1.1 我国烟草行业现状 我国烟草总公司成立于 1982 年，1984 年设立直属国务院的国家烟草专卖局。我国 烟草行业实行“统一领导、垂直管理、专卖专营”的经营管理体制，属政企一体、高度 垄断行业。国家烟草专卖局、中国烟草总公司对全国烟草行业的“人、财、物、产、供、 销、内、外、贸”进行集中统一管理。1991 年 6 月通过的中华人民共和国烟草专卖法 及 1997 年 7 月国务院发布的中华人民共和国烟草专卖法实施条例为国家烟草专卖 体制的巩固完善进一步提供了法律保障 1。专卖专营、计划分配、交易限制的行业体制 决定了我国的烟草企业不可能象一般竞争性行业的企业那样自由地追求利益的最大化， 在经营管理上也不可能像一般竞争性行业的企业那样自觉地追求效益最优化。 加入wto后，我国承诺从 2004 年开始烟叶的进口关税从 40%降至 10%，卷烟进口关 税从 65%降低到 25%；同时取消特种烟草专卖零售许可证，卷烟零售商们只要持有普通 许可证即可销售进口卷烟 。这就意味着专营背景下的我国烟草行业将面临国外烟草的 巨大商业化挑战。 为了接轨完全市场化的国际烟草， 2003 年开始我国烟草行业开始逐步实行工商分离 数字来源： 河北大学管理学硕士学位论文 2 的管理体制改革。体制改革后，烟草行业内的工业企业负责烟草制品的生产，而商业企 业则负责烟草制品的销售；在商业领域逐步推进组织结构调整，取消了商业企业中的县 级公司法人资格，将原有资产上划到地市公司集中管理、统一经营、统一核算，形成了 以地市级烟草公司为核心的经营管理实体。 此次调整从根本上明晰了地市级烟草专卖局 （公司）的经营权责，迫使地市级烟草商业企业的经营管理方式由单纯的单一的行政指 令性管理手段逐步向市场化的现代企业管理方式转变。 2 烟草商业企业是一个区别于一般生产型企业的纯销售型高度垄断企业。 为了保证烟 草专卖体制的顺利运转，我国烟草商业企业一般都遵循 “三线四员”的岗位设置原则。 “三线”即销售、配送、专卖稽查三条企业运行主线， “四员”则是指销售线上的客户 经理和电访员、配送线上的配送员以及专卖稽查线上的专卖稽查员四个岗位。 “三线” 基本贯穿了烟草销售管理的各个环节， “四员”则是烟草商业企业利润的直接创造者。 3 由于其高垄断的行业特性， 烟草商业企业长期以来习惯于在浓厚的行政指挥色彩下 行事，缺乏竞争与忧患意识，企业运行效率低下，原有的绩效考核制度形同虚设。面对 国外烟草企业的不断渗入，如何转变经营管理理念、强化员工的竞争意识，从根本上提 高企业的运行效率和绩效水平已经成为我国烟草商业企业生存发展亟需解决的首要问 题。 1.1.2 选题来源 本篇论文源于河北大学精益企业管理研究所对 xt 烟草公司(专卖局)(以下简称 xt 烟草公司)的绩效考核体系进行研究设计的一项课题。该论文是在本文作者导师的悉心 指导下，在河北大学精益企业管理研究所各位老师特别是罗勇老师的大力支持下完成 的。本文作者为 xt 烟草公司绩效考核体系设计组成员，全程参与了 xt 烟草公司绩效考 核体系研究设计的过程。2009 年之前，由于该公司绩效考核手段过于简单独立，考核维 度单一，缺乏一个适应于该行业实际的、系统完整的绩效考核体系，使得企业运行效率 不高，员工工作积极性匮乏，已经严重影响了企业改革发展的步伐。自 2009 年 4 月开 始， xt 烟草专卖公司开始与河北大学精益企业管理学研究所合作对企业的绩效考核体系 进行再设计，作者有幸参与了体系设计的全过程。正是基于此，作者认为有必要根据自 己在河北大学所学的企业管理知识对 xt 烟草公司的绩效考核体系进行进一步的深入研 究，以期能够找到一套对纯销售企业有用的绩效考核方法，对销售企业进一步提高其绩 第 1 章 绪 论 效管理水平能有所帮助。 1.2 论文的研究目的与意义 中国是世界上烟草消费量最大的国家，拥有近 30%的全球消费者 。随着卷烟市场 的逐步规范， 烟草行业的经济效益也不断提高。 根据国家税务总局的统计数据显示， 1982 2008 年烟草行业共累计实现工商税利 29267 亿元。如图 11，我国烟草工商利税从 2001 年开始上千亿， 并有呈稳步增长的趋势。 可以说我国的烟草行业为增加国家财政积 累，保证市场供应，支持地方经济发展做出了突出的贡献。 1150 1400 1600 2100 2400 2900 3890 4499 0 1000 2000 3000 4000 5000 20012002200320042005200620072008 实现利税（亿元） 图 1-1 我国烟草 2001-2008 年工商利税图 作为专卖体制下的产物，我国的市级烟草企业既有纯粹销售企业的运营特点，又有 垄断行业企业的独特性。 对烟草销售企业的绩效考核体系研究不仅有利于找出适应我国 烟草企业实际的绩效考核体系，而且也会对其他的销售企业、垄断行业企业提高绩效提 供一定的借鉴意义。 1.3 本文的研究思路与论文结构 本文主要是从烟草行业实际出发，结合现有的多种绩效考核方法，通过对 xt 烟草 公司绩效考核中存在的主要问题进行分析，进而对 xt 烟草公司的绩效考核体系进行了 重新的设计和完善。 本文大致分为六个部分：第一部分绪论详细阐述了本文的研究背景及选题来源；新 形势下文章写作的主要目的与现实意义；文章的研究思路与论文的大致结构；论文主要 数字来源： 2010-2015 年中国烟草行业投资分析及前景预测报告陈晨（中投顾问食品行业首席 研究员） 3 数字来源： 河北大学管理学硕士学位论文 采用的研究方法和本文的创新点；第二部分主要对绩效、绩效管理理论及目标管理法 （mbo） 、标杆超越法、关键绩效指标法（kpi） 、平衡计分卡法(bsc)等相关绩效考核技 术工具的发展应用做了较为详细的介绍； 第三部分首先介绍了 xt 烟草公司的发展概况， 然后对 xt 烟草公司在绩效考核中存在的问题进行了深入分析。第四部分主要是在深入 分析原有绩效现状的前提下，对 xt 烟草公司绩效考核体系从事前的能力评价到事中的 工作考核、管理人员职责权利考核等进行了重新设计。对具体的考核方法及考核指标体 系的构建做出了有针对性选择。第五部分主要是对 xt 烟草公司新绩效考核体系在具体 运行中的责任机构及各机构的职责做出了明确划分， 并在此基础上详细阐述了新绩效考 核方案的具体运行和持续改进。 最后一部分为结语， 较为详细地概括了本文的研究成果。 文章的研究框架如图 1-2 所示。 图 1-2 论文研究框架 4 第 1 章 绪 论 5 1.4 论文的研究方法与创新点 本文主要通过文献研究法、问卷调查法和一对一访谈法收集资料，运用定性分析和 定量分析相结合的方法进行研究，坚持实事求是的原则和科学严谨的分析方法，理论与 企业实际紧密结合， 以期在本课题研究的基础上能够找到一套对我国烟草商业企业更加 科学、有效、有针对性的员工激励方案和绩效考核体系。 本文有两个普遍意义上的创新和一个现实中解决具体问题的创新。具体来讲，文章 的创新点主要表现在以下三个方面： 第一，文章明确提出了决定绩效的三个关键因素：事前的胜任力评价，事中的具体 工作职责完成考核和管理人员管理权力行使情况考核， 以此从工作前提上来保证企业运 行高绩效的产生； 第二，本文在提出三个因素的基础上，成功地找到了与这三个因素相适应的绩效考 核方法，即胜任力模型、360考核与 kpi 相结合、 “mc”卡，从而保证了考核的针对性 和成功率； 第三，现实意义。该论文综合运用了现有的多种绩效考核理论，成功地解决了现实 中一个垄断销售企业的绩效考核问题， 对其他企业绩效考核体系的构建具有一定的指导 和借鉴意义。 河北大学管理学硕士学位论文 6 第 2 章 绩效考核理论及相关考核工具的发展应用 绩效考核作为现代人力资源管理体系中的核心内容之一， 它最初的目的旨在通过一 系列的指标评价体系，来客观公正地评价员工的日常工作。并以此将员工日常工作结果 的好坏同员工收入所得紧密地联系起来，以最大限度的调动员工的工作热情，从而达到 员工个人目标实现和组织目标统一的双赢。 一个好的绩效考核体系不仅要能够短期的帮 助企业提高运行效率，还应该全面的反映员工工作的实际情况，其考核结果可以作为员 工职务升降、薪级调整、福利发放、职工培训计划、职业生涯规划、招聘规划等的重要 依据。从这个意义上讲，建立一个行之有效的绩效考核指标体系，不论是对组织还是员 工个人都是至关重要的。 2.1 绩效与绩效考核 2.1.1 绩效 1.绩效的定义 “绩效”一直是绩效考核中的一个重要的基本概念。不同时期、同一时期的不同发 展阶段人们对于绩效的理解都是不同的，而不同对象下的绩效定义就更加五花八门了。 贝茨（bates）和霍尔顿（holton）认为， “绩效是一个多维构建，观察和测量的角度不 同，其结果也会不同” 。彼得f德鲁克也在其管理的实践一书中明确指出：现在的 所有组织都必须思考“绩效”为何物了，这在以前似乎简单明了不会引起人们多大的注 意，现在却不复如是，策略方法的拟定现在越来越需要对绩效有一个重新的界定了 4。 因此，要想更好地对一个企业的正常运转进行较为准确地测量和管理，首先就必须要弄 清绩效的准确内涵。 通过对绩效的相关文献查阅我们不难发现， 目前人们对绩效的界定主要存在以下三 种观点 5: (1)绩效是结果。该观点认为所谓的绩效就是指工作的结果，持有这种观点的代表 者有伯纳丁（bernadin） 、凯恩（kane）等。伯纳丁认为： “绩效应定义为工作的结果， 因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切” 。另一 位绩效研究者凯恩则明确提出绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存 第 2 章 绩效考核理论及相关考核工具的发展应用 7 在”的观点。还有学者把绩效定义为“在特定的时间里，由特定的工作职能或活动产生 的出处记录” 。从这些定义我们不难看出，持有“绩效是结果”观点的学者认为绩效就 是一个人工作业绩的真实记录，是工作所达到的某个结果。一般像职责、事务、任务、 结果、关键结果领域、关键成功因素及目的、目标、生产量等都能用来表明绩效结果的 相关概念，不同类型或水平工作的要求都可以用绩效结果的不同界定来表现出来 6。 (2)绩效是行为。随着生产的进一步扩大，企业发展规模也越来越大，分工进一步 明确细化，人们对结果的管理控制也越来越复杂。人们发现许多工作也会受到与工作无 关的其他因素的影响，从而导致工作结果的不理想。而这些因素并不是单单由某一个体 的主观行为所致，而是由于“绩效是结果”观点的引导致使人们过分的关注结果而忽视 了对生产过程的控制，从而误导了员工行为，导致了结果的可预见性出现了偏差，此时 绩效是结果的观点显然受到了严重挑战。持有该观点的有坎贝尔（kampbell） 、伯尔曼 （borman）和莫托维多（motowidlo）等人。1993 年坎贝尔明确指出： “绩效是行为，应 该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响” 。他认为绩效可以表述为行为的同义 词，它是能够通过观察得到的、人们实际行为的一种表现。他在关于绩效的观点中还明 确指出： “就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程 度和贡献大小来评定等级。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身绩效由个体 控制下的与目标相关的行为组成， 不论这些行为是认知的、 生理的、 心智活动或人际的” 。 绩效二维模型的建立者伯尔曼和莫托维多则认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两 个方面，其中任务绩效指所规定的行为或与特定特定的工作熟练有关的行为，关系绩效 则指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为， 二人也是在此认识的基础上建立了 著名的绩效二维模型。 (3)高绩效与员工素质密切相关。随着知识经济的到来，企业中知识型员工的比重 越来越大，越来越多的企业不得不开始重视对知识型员工的激励与考核，对绩效的研究 也不再仅仅关注员工过去的工作结果，而是更加关注员工的能力性向，更加关注员工素 质与高绩效之间密切关系的研究。 事实上， 各种绩效观点的发展， 表现了人们对绩效认识不断深化的过程。 作者认为， 绩效是一个注重过程行为控制、强调工作结果的一种对工作的全面描述形式。决定绩效 高低的因素不仅要包括员工自身的性格特征、能力性向和知识结构等，还应包括的对员 河北大学管理学硕士学位论文 工工作行为过程和工作结果的引导和控制程度。 2.绩效的性质 从上面的绩效定义不难看出，一个全面的绩效定义必须从多个层面、多个角度去考 虑。这就决定了绩效的性质必然存在多因性、多维性和动态性 6。 (1)多因性。多因性是指决定员工绩效高低的因素不会仅仅来自于某一单一方面， 而是要由主、客观等多种方面的因素来共同决定。图 2-1 列出了影响工作绩效的四种主 要因素，即员工的技能、激励、内外部工作环境与机会。其中前两者主观性主导的影响 因素，后两者则是客观性条件主导的影响因素。 图 2-1 工作绩效模型 这个模型可用如下公式表示：f=（s, m, e, o） 其中 f 为工作绩效，s 表示技能， m 是企业各种激励措施，e 表示内外部的工作环 境，o 表示员工在企业面临的各种机会。由此可以看出绩效是员工自身能力、企业激励、 内外部环境和机会四个变量的函数。 (2)多维性。多维性是指在面临工作工作结果考核时，我们应从多个角度、多个层 面地对员工的工作绩效进行分析和考核， 这样才能保证其对员工工作绩效的评价是全面 的和准确的。例如，我们在考察生产型企业的员工绩效时，不仅要关注产量，还要综合 考虑产品质量、单位成本控制及员工对企业各种制度的遵守情况等。因此，我们要想对 员工工作做出较为全面的评价，就必须从员工的自身素质、工作能力、工作态度、工作 结果等多个方面对员工的工作绩效进行考核。 (3)动态性。动态性亦称绩效的时效性，即指员工的绩效好坏并不是从始至终一成 不变的， 它只是一段时间内员工工作情况的反映， 会随着时间的推移而发生不断的变化。 在不同的时期，受员工工作的努力程度、内外部环境差异等因素影响，绩效差的可能逐 步改进出好的绩效，绩效好的也可能退步变差，这就要求我们管理者要用动态的眼光去 8 公式来源： 第 2 章 绩效考核理论及相关考核工具的发展应用 9 看待每一位员工的绩效，不能仅凭一时印象以僵化的观点看待下级的绩效。 2.1.2 绩效考核 由于绩效在工作时间、工作地点、工作内容和工作环境等因素不断变化时会呈现出 不同的工作绩效结果，所以我们对绩效的全方位考核也不能仅仅靠一两个独立的指标、 标准去完成，而应必须从多个角度、多个方位、多个层次去提取指标并确定标准。只有 这样的绩效考核结果对员工才有说服力， 也只有这样的考核对指导企业未来发展才更具 科学性。 关于绩效考核的其他术语还有绩效评估、绩效评价、员工评价、员工评估等。一直 以来，大家对于绩效考核的概念描述就各持己见，各有侧重。有人认为绩效考核即是在 一定的时间周期里对员工的个性特征、能力性向、行为习惯、工作态度及对组织的贡献 等方面进行的有组织、有计划的定期考查，是一种监督员工努力工作的方式；也有人认 为绩效考核是对不同员工组织贡献的一种排序，是对员工职务晋升、薪金调整的一种重 要依据，是企业客观评价员工的一种手段；还有人认为绩效考核就是定期考核和考察个 人或工作小组工作业绩的一种正式制度。 综合起来，绩效考核其实就是考评主体从企业的经营目标出发，对照具体的绩效标 准和工作目标，通过一套符合企业实际的、系统全面的绩效考评体系，来评定员工在日 常工作中所表现出来的工作能力、工作态度和工作业绩等情况，并将评定结果及时反馈 给员工的过程，是对员工工作行为和工作结果进行全面、系统分析并再次反馈传递给员 工的过程。 2.2 绩效管理理论及相关考核技术工具的发展应用 最早的绩效考核起源于英国的文官（公务员）制度。在制度初期，英国文官晋升加 薪的主要依据是资历和家族背景，不论官员的工作性质和工作努力程度如何，只要资历 和背景够格所有的人一起晋级加薪。这种晋升制度下的官员工作积极性必然受到重创， 许多政府部门的不作为现象凸显，工作效率十分低下。十九世纪中叶英国开始对文官制 度进行改革，所有文官不论资历与背景如何，均需根据不同部门工作内容和工作性质的 不同按年度参加所在政府部门的各项考核， 并将此考核结果作为文官奖励与职位升降的 主要依据。这种考核制度的实行，充分地调动了英国文官的工作热情，大大提高了政府 的行政效率。 英国文官考核制度的成功使得其他国家纷纷借鉴与效仿， 1887 年美国公务 河北大学管理学硕士学位论文 10 员也正式建立了考核制度。从此，对德、能、勤、绩进行全面考察，并将考核的实际业 绩结果作为决定公务员的奖惩和晋升主要依据的考核制度开始在各国盛行。 7 而现代意义上的企业绩效评估则是在资本主义时期财产所有权与经营权的相互分 离后才产生的。从内涵而言，绩效评估应包括人员素质评价和业绩评定两个方面。素质 评价是从考评对象的性格、知识、技术、能力、适应性等方面进行的，但这点往往被传 统的绩效考评所忽视；业绩评定则是对员工工作任务、工作结果的考核控制。从时间和 企业规模上来分，绩效评估大致经历了四个历程： (1)观察性绩效评价阶段。此阶段的大致时间是十四世纪到十九世纪，该时期复式 记账法开始应用于企业，因为当时的企业大都还处于手工作坊时期，企业规模有限，单 一的复式记账法就能够较好地反映了该阶段企业的详细经营活动。 该时期的业绩评估基 本处在观察阶段，因此叫做观察性绩效评价阶段。 (2)成本绩效评价阶段。此阶段的大致时间是从十九世纪初到二十世纪初，随着工 业革命的开展，企业规模越来越大，产权关系逐渐复杂，单单靠观察来对企业评估显然 已经不能满足企业主的需要。在此背景下，哈瑞的标准成本制度应运而生。该制度通过 设计标准成本并对其实施监控，成功地实现了成本控制，提高了企业运行绩效。从而使 成本成为该时代进行绩效评估的主题。 (3)财务性绩效评价阶段。从二十世纪初开始，资本主义经济开始逐步向垄断经济 阶段过度，企业规模迅速扩张。随着企业规模的进一步扩大，简单的成本控制手段显然 已经不能维持复杂企业的日常运转。 包括成本控制在内的复杂成本管理和财务控制体系 应运而生。此阶段各种财务指标如投资报酬率、每股收益率、销售利润率、内部报酬率 等开始成为对企业整体及其各部门经营绩效进行评估考核的主要依据。 (4)综合性业绩评价阶段。二十世纪八十年代后，随着经济全球化和信息技术的迅 猛发展，企业的竞争坏境发生了巨大的改变，单一的财务评价已经不能很好的反映和控 制企业的绩效水平。 在此背景下， 对企业经营绩效的评价也逐步形成了以财务指标为主， 非财务指标为辅的绩效评估体系。许多较为复杂的多因素绩效评价模型开始出现，并逐 步完善。以“目标管理控制”为核心的的 mbo 绩效管理模式、stern stewart 咨询公司 开发的业绩评价指标 eva、 关键绩效考核(kpi)体系、 卡普兰教授研究的 bsc 考核指标体 系等都是该阶段的产物。 第 2 章 绩效考核理论及相关考核工具的发展应用 11 “绩效管理”的概念在二十世纪七十年代后期最先提出。随着信息技术下经济一体 化进程的加快，越来越多的企业开始同时面临国内和国外两个市场的激烈竞争，对内部 的绩效控制越来越成为企业保持持久竞争优势的法宝。 绩效管理也就是在此时才开始逐 步成为一个被广泛认可和重视的人力资源管理过程。 英国学者罗杰斯（rogers）和布瑞德鲁普（bredrup）认为绩效管理是管理组织极 小的一个系统， 其核心在于组织战略， 以及通过组织结构、 相关的技术程序等加以实施； 维尔特（walters）提出绩效管理就是结合组织需要对员工进行指导和支持，以尽可能 高的效率获得企业尽可能高的成果的过程；奎因、斯坎奈尔等则把绩效管理视为一个周 期，看做是组织对一个人的工作成绩、发展潜力等进行评估的过程 8。其实绩效管理就 是一个完整的、 封闭式的环形管理过程， 它在管理内容上侧重于信息的双向式互动沟通， 注重过程的管理和员工能力的培养， 最根本的目的是为了绩效水平的持续改善和不断提 高。 目前，在绩效管理体系中被广泛运用的考核技术工具主要有以下几个： (1)目标管理法(management by objectives，简称 mbo) 目标管理起源于二十世纪五十年代，管理学大师彼得f德鲁克在其 1954 年管理 实践一书中最先提出了“目标管理”的概念。他认为，并不是有了工作才有目标，而 是有了目标才能确定每个人的工作。目标管理通过制定目标、制定措施、分解目标、落 实措施、组织实施、目标成果评价等企业自我控制手段来达到管理的目的，从而保证企 业目标的实现。旧金山大学商学院的乔治s奥迪内认为，目标管理的优点在于“参与 式管理” ，经过上下结合的方式反复协商、综合平衡定下来的目标更具有动员性和激励 性，有利于目标的实现。罗珉则强调真正的目标管理是寻求企业目标与个人目标的结合 点，从而在根本上实现自我管理。 9 德鲁克还认为目标管理要一方面强调管理的目标导向；另一方面强调内部控制，即 在管理中实现“自我控制”和“自我调整” 4。目标管理十分注重从期望达到的目标出 发去寻找能保证管理目的和成果实现的措施，以调动企业每个员工的积极性，使他们为 达到自己的目标而主动采取凑效的方法， 成为管理的主动者； 目标管理强调 “自我控制” ， 但不是放弃管理，而通常用双向的沟通来取代传统意义上的被动管理，通过对目标完成 时间的约束来保证企业整体目标的实现。它是一个反复循环、螺旋上升的管理方式，在 河北大学管理学硕士学位论文 12 目标管理体系中，每个人都可以通过比较实际结果和目标来评估自己的绩效，以便作出 进一步的改善。 综上可以看出，所谓目标管理乃是一种程序或过程，它是组织在保证充分沟通的前 提下，上下级一起根据企业的总体战略及长期使命来协商确定一定时期内组织的总目 标，并由此决定上、下级及组织各职能部门的职责和分目标，并把这些目标作为考核组 织绩效和每个部门及部门员工绩效产出对组织贡献的标准。目标管理的特点即权责明 确、注重结果，时刻保证“人人有事做，事事有人做” ，将权责落实到人。 （2）标杆超越法（benchmarking） 标杆超越法又称标杆管理、基准考核法等。标杆超越思想可以追溯到二十世纪初泰 勒所倡导的科学管理理论，当时提出的生产定额、操作标准化等都是有一定的标杆作参 照的。当时标杆超越思想的运用仅仅停留在生产操作层面上，而真正的标杆管理活动产 生于企业管理实践，1979 年美国施乐公司最先提出了“benchmarking”的概念，施乐公 司用该方法管理绩效并取得了巨大成功。施乐首开先河后，通用汽车、ibm、柯达、摩 托罗拉等公司也纷纷效尤，标杆超越法开始在企业中盛行。 由于产生于企业管理实践，关于标杆超越法的定义也众说纷纭。坎普认为标杆超越 法的实质就是企业寻找成功管理绩效方法的过程； 瓦泽瑞则认为标杆管理是将企业与主 要目标顾客要求、所处行业一流企业的管理实践不断比较的过程，以此来找出差距，不 断改善 10。综合各个定义，我们认为所谓标杆超越法就是通过不断寻找和研究行业内外 不同优秀企业的最佳管理实践，找出标杆，并将本企业的产品、服务以及生产、销售等 各环节和这些标杆企业进行量化对比，找出差距及产生差距的原因，并不断学习改进， 从而达到赶上并超越标杆企业的绩效管理过程。 从定义中我们不难看出，标杆超越活动存在“标杆”和“超越”两个阶段： “标杆” 阶段首先就是要寻找和研究各优秀企业，针对企业自身情况找到“标杆” ，并分析“标 杆” 、剖析自己，找出差距的真正原因； “超越”要求我们不能对标杆企业仅仅停留在比 对找差距阶段，要在找差距的过程中学会改善和超越，争取在标杆超越法下努力使自己 成为行业领袖，成为下阶段的行业标杆。 “标杆”和“超越”的真正内涵有了清醒的认 识后，我们就可以据此来设计依托标杆超越法的企业绩效考核体系了。从标杆管理的基 本原理可以看出， 杆超越法其实是在为企业设计绩效指标体系提供了一个以外部导向为 第 2 章 绩效考核理论及相关考核工具的发展应用 13 基础的全新思路。 运用标杆超越法来设计企业的绩效考核体系， 可以使企业在进行绩效比较和评价时 真正做到以事实为基础、以市场竞争为目标来进行系统比较，使企业所有者和管理者都 能较为客观地评价企业产品及企业所处的行业位置， 从而达到对企业绩效水平进行更高 层次提高的目的。作为一种新兴的、有效的管理方法，标杆超越法还可以适用于企业制 定公司战略、业务流程重组、学习型组织构建、产品质量控制的多个方面。 (3)关键绩效指标法(kpi) kpi 法的理论基础来源于意大利经济学家帕累托提出的一个重要经济学原理 “二八原理” 。即在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，20%的骨干 人员创造企业 80%的价值；后来，劳伦斯彼得研究发现在每一位员工身上“二八原理” 同样适用，即员工 80%的工作任务是由 20%的关键行为来完成的。由此我们可以看出， 只要能对员工工作中 20%的关键行为进行深入分析，找到合适的控制方法，就能控制住 员工工作中 80%的绩效。 目前，关键绩效指标法(key performance indicator，简称 kpi)是现代企业管理中 被普遍采用的业绩考核方法。综合来看，关键绩效指标法是指通过对企业业务操作的各 个流程进行分析，找出关键业务流程及流程中的关键环节，并对关键流程及环节进行取 样、计算、分析，量化提取出关键业务的管理指标，并对这些指标进行考核控制的一种 绩效考核方法。通过关键绩效指标体系的构建，可以在企业形成以责任成果为导向的企 业管理体系，使各部门员工明确职责和工作目标，能准确把握各自的业绩衡量指标，从 而达到提高企业整体运行绩效的目的。 确定关键绩效指标必须遵循以下原则 5： 首先是目标导向原则。 目标导向原则是指企业 kpi 的设定必须是基于公司整体战略 的、对企业长远发展具有战略意义的指标体系，并且这些指标在反映员工关键工作的同 时必须能够与部门以及企业整体的目标相一致。 第二，smart 原则。即所确定的关键绩效指标必须是特定、可控、可测、具体明确、 有时限的，下文会对该原则进行详细阐述。 第三，执行原则。一个考核体系能否成功，执行是前提。任何一个考核体系的运行 都必然会面临各种各样的困难和压力，此时企业就必须要具备强有力的执行手段，来保 河北大学管理学硕士学位论文 14 障和推动绩效考核体系的运行。 最后一个是客户导向原则。企业存在的意义就是能不断地为客户创造价值，所以在 确定企业 kpi 的过程中，如何更好、更有效地为客户服务是一个基本准则。企业内部所 有岗位关键指标的提取都要遵循以客户为导向的原则。 (4)平衡计分卡(bsc) 1992 年， 哈佛商学院的罗伯特s卡普兰(robert s.kaplan)教授和波士顿咨询公司 顾问大卫p诺顿(david p.norton)在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经 验的基础上，在平衡计分卡：驱动绩效的评价指标体系一文提出了平衡计分卡这一 具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。 平衡计分卡的设计初衷是为了找到一种更为 高效的绩效管理方法， 而随着管理实践的发展人们发现平衡计分卡还具有战略管理的功 能，并且也只有与战略管理相结合，平衡计分卡才能够更为出色地发挥出其评价绩效的 作用。 平衡计分卡可以表述为是“一种战略管理和度量体系，将战略目标与全面的指标相 联系” 14。对于管理者来说这是个简单的讯息：所量即所得。其通过建立一整套财务与 非财务指标相结合的体系，将抽象的远景战略具体化为一系列可操作的目标(值)、评价 指标和具体行动，在实现各个指标的过程中充分挖掘员工的潜能，从更大程度上改善其 自身绩效，从而实现企业整体的长远战略目标。 平衡计分卡之所以具有战略管理的功能，是因为其在保留了主要财务指标的同时， 采用了衡量企业未来业绩驱动因素的方法将组织的战略与实现的过程联系起来。bsc 的 框架体系包括四个方面的内容，分别是财务、顾客、内部业务流程、学习和成长维度。 这四个维度构成了 bsc 的基本内容，虽然各自有其特定的评价对象和指标，但彼此间存 在着紧密的联系。它是一种综合绩效评价体系，其将企业的使命和战略转变为具体目标 及衡量方法，突破了传统的仅仅以财务为核心的计量评价体系，把组织的战略与实现过 程结合起来。一方面通过财务维度保持对短期绩效的关注，另一方面通过顾客、内部业 务流程、学习与成长三个维度明确揭示出如何确保长期竞争绩效，把企业当前的业绩与 未来的获利能力相联系，通过综合绩效评价体系使企业的组织行为与战略目标一致。从 横向看，由企业战略到各维度具体目标再到一系列指标，都是层层分解逐步落实的。从 纵向看，四个维度的战略、目标和指标都存在因果关系，而财务维度是 bsc 其他维度的 第 2 章 绩效考核理论及相关考核工具的发展应用 15 起点和归宿。根据企业的总体战略，一系列因果关系链将其组合成了一个结构合理的平 衡计分卡的框架，为公司的战略管理提供保障。 （5）胜任力模型法 1973 年，哈佛大学的心理学家麦克里兰（david mcclelland）教授首次提出了“胜 任力”的概念。麦克里兰在帮助美国政府选拔驻外外交官的过程中，发现通过对人的态 度、成就动机、价值观和自我形象等因素能够比知识水平更好地预测一个人在某一工作 (或组织、 文化)中的表现， 这些特征就被麦克里兰称作胜任力。 在他的研究成果基础上， 其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升， 形成了目前的基于胜任力的人 力资源管理体系。 在传统的人力资源绩效考核体系设计中，人们往往只注重对一个人“德、能、勤、 绩”四个方面的考核，而忽视了对人自身工作胜任能力的考察，导致了“梯子定律”下 的不胜任者。而通过胜任力模型的构建，人们可以对员工进行岗前的胜任力评价，通过 评价来确定员工是否适应该工作岗位的要求，能否达到岗位所要求的各种能力。通过岗 前评价，选择合适的员工到其能够胜任的岗位上去，从而在工作前提上保证其高绩效， 这就是胜任力模型对绩效管理的最大贡献之所在。 河北大学管理学硕士学位论文 16 第 3 章 xt烟草公司绩效考核现状分析 3.1 xt烟草公司概况 xt 烟草公司是由 hb 省烟草公司(专卖局)统一领导、垂直管理、政企合一的中央直 属企业。公司成立于 1984 年，现拥有一室、十科、五中心共十六个职能部门，即办公 室、综合计划科、人事劳资科、卷烟销售管理科、专卖科、监察科、财务科、审计科、 政工科、法规科、安保科、营销中心、信息中心、物流中心、稽查中心、服务中心。市 直部门员工共计 193 人（不含离岗及离退休人员） 。 自公司成立至今， xt 烟草公司一直在国家局及省局的统一领导下苦抓经营、 锐意进 取，在生产销售各方面都取得了卓越的成绩，一直是本市的利税大户。特别是 2003 年 工商分离之后，为了充分调动员工的工作积极性，继续扩大经营成果，作为独立核算法 人的 xt 烟草专卖公司开始在完善公司治理结构、优化业务流程、理顺收入分配关系、 加快企业信息化进程等方面进行了一系列的改革，并取得一定的成效。 3.2 xt烟草公司绩效考核中存在的问题 自 2009 年 4 月 7 号开始， 项目咨询组开始对 xt 烟草公司的人力资源特别是绩效考 核现状进行了初步诊断分析。该次调研持续了一个多月，先后采用了问卷、访谈、实地 走访调查、资料调阅等多种手段，访谈对象涵盖了包括局领导在内的所有员工以及各县 级公司主要领导人员，确保了诊断的准确性。 项目组通过采用多种调研方法发现，xt 烟草公司在人力资源建设上取得了很大成 就，人力资源模块局部较为健全，具有较为全面详细的部门职责和岗位职责说明书，建 立了部分的人力资源相关制度。但由于在人力资源建设过程中缺乏科学、有效地指导， xt 烟草公司人力资源建设特别是绩效考核方面明显存在缺乏系统性的特点， 没有构成健 全的绩效考核体系。具体来讲，其绩效考核存在的问题有以下几个方面： (1)部分工作岗位的职务说明书与岗位实际工作不匹配 通过对员工填写的问卷分析发现， 部分岗位已经草拟的岗位说明书与现在岗位工作 不一致。因为岗位说明书规定了员工的工作内容，这是进行绩效考核的基础，如果两项 存在不一致就需及时做出修改（即是岗位说明书按照现在实际岗位工作修改，还是按岗 第 3 章 xt 烟草公司绩效考核现状分析 17 位说明书重新明确岗位工作） ，否则就无法明确员工权责，也就无法确定对一个员工应 用哪些指标进行考核，真正意义上的全方位绩效考核也就无从实现。 (2)部分岗位混乱，存在混岗、乱岗现象 在填表时发现，岗位设置与人员不一一对应。有的岗位设置在一个名称下，有两个 以上独立的工作人员， 而岗位职责又没有对这几位工作人员的具体分管职权进行进一步 的细分，以使岗位设置与人员对应不明确，这样前提下的考核结果最终很难落实到具体 的人。 (3)考核指标的确定随意性大，考核缺乏体系 通过访谈发现，几乎所有部门的员工考核指标都局限在某一局部工作内容上。考核 指标的选取不能与企业的主要业务流程紧密联系；考核的最终目的是为了改善工作、提 高绩效， 而原有的绩效考核变成了管理者单纯依靠某些随意性的考核指标被动地去监督 员工的工作行为的手段，员工甚至在被考核前都不知道具体的考核指标或考核标准。 在考核的方法选择上， 在某些部门的工作也采取了平衡计分卡等先进的考核理论和 方法，但仅仅停留在纸面上、流于形式化，缺乏可操作性。 从体系的角度来说，xt 烟草公司原有的考核从指标内容的选取到考核的真正实施， 仅仅都是为了某项或某几项指标任务而考核，并不能体现出事前、事中、事后三阶段的 全面考核，缺乏有效地工作指导和必要的考核反馈，考核缺乏体系。 显然这样的考核并不能主动的参与到改善工作提高工作效率的行动中去， 久而久之 员工必然会因为不理解绩效考核的真正意义而对其产生极度的抵触情绪， 从而使绩效考 核背离了其最本质的目的。 (4)考核目的单一，其结果也主要用于“秋后算账” ，具有一定的狭隘性 通过对 xt 烟草公司的绩效考核问卷调查中发现， 有 63%的员工认为现有考核结果不 合理。这说明多数员工不能正确理解考核的意义，对现有的考核制度缺乏认同感，这样 的考核对于企业的长远发展显然是不利的。 理论上讲绩效考核的结果应该应用于人员培训、职务调整、薪酬调整等方面，但由 于公司在人力资源管理体系的薄弱，人员培训、职业生涯规划等工作仅仅停留在纸面和 简单的一些讲座上，使得绩效考核结果单纯地用在了绩效工资的发放上，这样的后果是 把绩效管理思想中精髓的一点改变了。 绩效管理其实是通过更为广泛、 及时的双向沟通， 河北大学管理学硕士学位论文 18 把原先企业中监督与被监督的关系改变为指导、帮助和相互促进的关系。而考核如果只 与绩效工资挂钩， 容易把绩效管理改善员工关系的初衷变成管理者与员工间更为敌对的 关系。 xt 烟草公司现有的考核就是为了考核而考核， 即通过绩效考核对员工进行某几项 的打分，然后简单地把绩效分数与员工绩效工资挂钩。通过访谈我们发现，大部分员工 对绩效考核的认识是绩效考核就是为了扣工资，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的 一个手段。 (5)忽视绩效反馈环节 再好的绩效考核体系设计，如果我们单纯地为了考核结果而考核，忽略了绩效反馈 的环节， 那么它只会随着体系的不断运行而增加企业员工和管理者之间越来越多的误解 与矛盾，随着矛盾和误解的不断加深企业和谐将不复存在，就算其他方面做得再好其对 企业长远地改善和提高绩效水平都是徒劳的。 通过对 xt 烟草公司的调研发现，几乎所有部门的绩效考核均不能对员工进行及时 反馈，员工在考核后看到了分数而不知道自己“差”在何处，工作中的失误就不能及时 有效地反应出来，这样的考核必然会导致员工对考核制度及考核本身产生误解，从而出 现对考核工作抵触情绪。 第