锡恩-龙发集团执行力专题培训.ppt

龙发集团执行力专题培训,李彬高级管理顾问,概况：锡恩公司咨询事业部副总经理兼北京顾问中心总经理高级管理顾问英国伯明翰大学MBA专长领域：锡恩4R运营管理模式、企业战略规划、企业执行力打造等，具备丰富的营销、管理实践经验。,相关工作经验：曾任最著名的管理刊物哈佛商业评论中国区首席市场代表；负责哈佛商业评论在中国市场的推广，和哈佛商业评论读者俱乐部的运营工作。拥有多年外资企业销售实践及销售管理经验，曾负责某大型医疗设备公司北方区域的销售管理工作，亲自带领销售团队创下优秀业绩；多年外资企业投资项目管理经验，曾负责多个投资项目的投资前期的可行性分析，投资项目的管理，投资项目的推广等工作。,相关咨询经验摘选：,华商报业战略运营（4C4R）一体化项目，核心成员广东奥迪玩具战略运营（4C4R）一体化项目，核心成员京汉战略项目核心成员万科职业文化项目核心成员苏州无缝钢管厂4R运营执行力项目项目经理哈尔滨宝丰药业4R运营项目执行力项目项目经理长城伟业项目4R运营项目执行力项目项目经理,课程安排：,1、锡恩公司及姜博士介绍2、执行问题的根源在哪里？3、执行启蒙48字真经4、如何打造高层执行力狼性总经理5、如何打造中层执行力猴子管理法6、如何打造制度执行力4R运营执行力体系,北京锡恩企业管理顾问有限公司是被企业界广泛认可的一流管理顾问公司，拥有80名具有丰富的实战和咨询经验的高级管理顾问和分析师队伍，公司总部设在北京，设有上海、深圳、广州、天津分公司及青岛、重庆、顺德三个办事处。公司成立5年来，已经向万科集团、TCL集团、波司登集团、中化集团、华北铝业、华润涂料、威创电子、东江集团、凌云集团、盈泰集团等几十家中国一流企业提供了或正在提供项目咨询服务，一举跻身中国一流咨询公司行列.详见公司网站：,锡恩公司,锡恩总裁姜汝祥博士简介,经济学硕士、北京大学社会学博士，国内著名企业战略专家。曾任摩托罗拉战略规划经理。曾在美国哥伦比亚商学院做访问学者。2001年出任北大光华管理学院高层经理培训中心副主任。2002年荣获中华海外归国十大创业人物。美国商业主流媒体财富专栏作家，经济观察报、环球企业家、中国企业家高级撰稿人。接受过英国金融时报、美国巴尔的摩太阳报、中央电视台、北京电视台、湖南电视台、等媒体专访。出版的著作有差距、榜样、真正的执行等书。,共建伟大公司:致力于中国成长型企业的正规化，国际化，持续化！,锡恩历史使命,人民电器,卓越集团,万兴集团,波司登,北汽福田,东江集团,雅戈尔,长虹电子,浪潮电子,锡恩五年，5000家客户共同见证,锡恩的咨询项目客户包括（仅部分客户）：,中国最大的铝制品加工企业之一全国燃气热水器出口第一大企业中国第二大家纺企业中国第二大商业信息数据提供商、著名市场调研公司中国著名的职业女装品牌中国最大的家用电子和电工企业中国著名的化工公司中国最具实力的房地产公司中国最大的投影墙生产企业中国最大的羽绒服生产企业中国最大的建筑涂料企业,2001年与华北铝业签下第一笔管理咨询服务合同2001年与百科网络签订管理咨询服务合同2001年姜汝祥博士被聘为北汽福田常年战略顾问2001年姜汝祥博士被聘为中化集团常年战略顾问,锡恩2001,2002年与华北铝业签订战略绩效考核咨询服务合同,锡恩2002,姜博士受聘成为TCL、格兰仕总裁战略顾问与人民电器签订4R关键点咨询服务合同与赛诺市场研究签订4R关键点咨询服务合同与柯曼时装签订行业与战略研究咨询服务合同与长青集团签订战略规划咨询服务合同与上海罗莱家纺签订战略研讨会咨询服务合同与华润捷信涂料签订4R关键点咨询服务合同,锡恩2003,击败麦肯锡等咨询巨头，与万科签订中长期发展规划合同与东江集团签订战略规划与战略实施咨询服务合同与威创公司签订正规化运营管理咨询服务合同与波司登公司签订4R运营管理咨询服务合同与坚朗建材签订薪酬体系咨询服务合同与航盛电子签订战略规划咨询服务合同与完美日化签订4R运营管理咨询服务合同与盈泰集团签订4R运营管理咨询服务合同与德海尔医疗签订4R运营管理咨询服务合同,锡恩2004,与温州爱德电力标准件有限公司签订4R咨询服务合同与广州凌云集团签订战略规划及4R运营管理咨询服务合同与西安华商报业集团签订战略规划及4R运营管理咨询服务合同与山东烟台富视医疗器械有限公司签订4R运营管理咨询服务合同与深圳创盈集团签订4R运营管理咨询服务合同与南海建泰集团签订4R运营管理咨询服务合同与北京光辉纪元公司签订4R运营管理咨询服务合同与广东南海豪美铝业公司签订4R运营管理咨询服务合同与北京德海尔医疗器械公司签订4R运营管理咨询服务合同与安徽滁州科思技术公司签订4R运营管理咨询服务合同与福建业通集团签订4R运营管理咨询服务合同与哈尔滨宝丰医药连锁集团签订4R运营管理咨询服务合同与四川川润集团签订4R运营管理咨询服务合同与浙江铭仕管业签订4R运营管理咨询服务合同,锡恩2005,与北京京汉集团签订战略咨询服务合同与山西新发展集团签订4R运营管理咨询服务合同与山西天利集团签订4R运营管理咨询服务合同与广东毅达杰有限公司签订4R运营管理咨询服务合同与山东三联家电五莲连锁店签订4R关键点咨询服务合同与浙江恒晟公司签订4R运营管理咨询服务合同与安徽亿源公司签订4R运营管理咨询服务合同与静安集团签订4R+4D管理咨询服务合同与北京长城伟业投资开发总公司签订4R运营管理咨询服务合同与南京智运集团签订4R运营管理咨询服务合同,锡恩2006,海南嘉华房地产有限公司签订4R+5F管理咨询服务合同与天宝国际集团签订4R运营管理咨询服务合同与云南凤庆糖业公司签订4R运营管理咨询服务合同与四川舟诚集团签订4R运营管理咨询服务合同与北京赛尼格公司签订4R关键点咨询服务合同与广东顺纺公司签订4R运营管理咨询服务合同与海南爱科公司签订4R运营管理咨询服务合同与山东起重机公司签订4R运营管理咨询服务合同与华伦皮塑公司签订4R运营管理咨询服务合同与顺德东箭公司签订4R运营管理咨询服务合同与万科公司签订职业文化咨询服务合同与山西银光集团签订4R运营管理咨询服务合同与四川友联公司签订4R运营管理咨询服务合同,锡恩2006,历史剪影,TCL总裁李东生与姜博士在对话现场,捷顺科技总经理唐建在04年11月管控会场,赛格集团董事长与姜博士在04年6月管控突破会场,历史剪影,波司登总裁与姜博士,雅戈尔总裁到访锡恩总部,航盛电子总裁与姜博士,姜汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些知道做的是对的，但表述不清晰的，姜博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，姜博士给了清楚的回答。万科董事长王石于深圳商报姜汝祥博士提出有执行能力的人，是那些对自己有责任感的人，他们有三个特征“信守承诺，结果导向，永不言败”；一个有执行力的团队，是强调“认真第一，聪明第二”的团队等等。我觉得总结得很到位。TCL董事长、总裁李东生于真正的执行序姜汝祥博士对跨国公司了如指掌，对中国公司理解透彻。格兰仕CEO梁昭贤于格兰仕全国经销商大会你们是一家优秀的公司，我很早就读姜博士的文章了，对我经营雅戈尔的启发很大，希望你们能继续为我们及中国的成长型企业成长服务。雅戈尔集团公司董事长李如成姜博士确确实实有独到之处，多少年来他集中了很多先进企业的理念，许多先进企业不同的做法，提炼了一个4R流程，告诉我们要“开对门，找对人”，这都是很好的理念，这对于我公司是非常实用的。波司登股份有限公司总裁高德康,客户评价,小互动,先看你手中的图片，再看PPT上的图片。然后回答这几个问题，把答案写在纸上（不讨论）你认为她们大约几岁?长相如何?身份又如何?,我们理所当然地以为，个人的所见所闻就是感官传来的信息，也就是外界的真实情况。我们的态度与行为又从这些假设中衍生而来，所以说，思维决定一个人的思想与行为。不同的人对同样一件事会有不同的看法，并且都能成立。这无关乎逻辑，而是与你的经验有关。,国内：整个“德隆王国”轰然倒塌，一个巨大的股市神话不再传奇。曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了，曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花谢了，当年辉煌一时的三株、巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、亚细亚、乐华现在几乎都成了历史名词，健力宝、方正、三九辉煌成为了历史国外：安然、环球电讯与凯玛百货.成了过眼烟云。,中国的集团公司平均寿命只有7-8年！,中国民营企业平均寿命3.5年!,中小企业的平均寿命更短，只有2.9年!,是什么成就了这些企业的基业长青？,问题思考：,为什么无数的人都拥有卓越的智慧，却只有少数人获得成功？为什么无数的公司都拥有伟大的构想，却只有少数的公司获得持续？,我们研究全球优秀公司的结论：,大公司如何由大而强：1、企业做大是源于战略！大公司的增长就不应该聚焦于捕获增长的机会，而是聚焦于客户关系的改进，供应链系统的整合，经营方式的变革与创新2、企业做强是源于执行！大不一定强，不大注定是不强，大企业之所以强，是因为它能建立起做强的机制。没有做强的机制大就不会强。,我们的目标：,如果你要造就一个强大的公司，那么，请你先学会打造强大的员工，打造强大的中高层！锡恩要解决的问题：团队执行力！,5000家企业普遍存在的问题,场景一：作为企业老板，我十分珍惜和我一起创业的元老级伙伴，但是他们让我很为难。我的企业已经今非昔比了，我不停的让他们去学习、充电；但他们却都自以为是、思维僵化，不愿意学习，企业重要的岗位都被“没有功劳也有苦劳”的他们占住了，导致新人上不来，公司氛围像一潭死水。场景二：作为企业老板，我觉得非常孤独。我为企业的美好未来而兴奋、激动，为现实市场的阻碍感到深深的担忧，我竭尽全力为这个事业而全力拼搏，但我的员工却无动于衷、仅仅是在打工而已，为什么他们就不能理解我的理想、我的抱负呢？场景三：作为企业老板，我觉得非常不放心，恨不得有第三只眼。我在公司的时候，好象一切都井井有条，员工们都在努力工作，但是我知道这些都是做样子给我看的。只要我一转身，大家都欢声笑语、干私活、打电话聊天。场景四：作为员工，我觉得非常烦恼。我的老板经常朝令夕改，甚至半夜都会给我打电话讨论公司发展问题，我怎么做似乎他都不满意，唉，谁能告诉老板到底在想什么，他要什么。,5000家企业普遍存在的问题,场景一：作为企业最高决策者，我觉得十分痛苦。公司生产、营销两大部门高层领导的思想不统一，各自为政。营销总监觉得生产部门做事拖沓、交货不及时；生产部门觉得营销部门不懂技术却在客户面前瞎承诺、甚至接回来的定制单费时费力。中和两大部门之间的矛盾让我心里憔悴，根本无暇顾及企业发展问题。场景二：作为企业老板，我觉得十分痛苦。我很清楚现在的竞争讲究的是协同作战，但是要让我下面这几个部门合作完成一个项目，真是难！大家都是只管好自家一分三亩地，一谈到合作就互相打太极，推责任，谁也不肯办实事，谁也不愿意对结果和业绩负责。场景三：作为部门经理，我觉得十分痛苦。任何一项工作安排下去，总是要打折扣，员工们经常有很多“道理”来“对付”我，我真正成了企业中的“夹心饼干”。场景四：作为企业最底层的文员，我觉得十分痛苦。经理总是想到什么就让我去做什么，根本就不管我手头上的其它工作进展如何，我觉得自己在公司里最忙最累，却最不受重视。,5000家企业普遍存在的问题,场景一：销售经理走了，把渠道商和员工都带走了，公司一下子面临困境，我这个老总慌神了。这家伙看上去挺不错的，当时我怎么就没看出来啊！场景二：公司生产一块一直非常乱，最近请了一个生产总监来运作，果然变得井井有条了。我现在担心这个人走了，会不会又恢复到以前那样了。场景三：以前几十个人的时候，手下人做什么我马上就知道，有时候还手把手教他们，现在公司大了，我都不知道我的员工甚至中层领导在做什么，他们提交上来的报告到底有多少是真实的？我的中层干部是不是会像我当年一样对待他们的部署。场景四：我实在太忙了，以前公司小，我要跑业务，觉得非常忙，现在公司大了，发现问题更多，我更加忙了，其实我也试图放权给下面经理们去做，也想过怎么合理安排时间，可是事与愿违，总有一些事情是不得不自己面对的。我这个老总实在太累了。,动力之痛,谁能告诉我，员工能和我走多远？,为什么员工做一天和尚撞一天钟？为什么给了钱还是不尽力？员工为什么愁眉苦脸？员工凭什么为你“卖命”？、靠什么凝聚人心？靠什么指引方向？,协调之痛,谁能告诉我，“内战”还要打多久？,为什么上下级关系紧张？为什么部门之间互相推诿？为什么空降兵与老员工白眼相向？为什么公司与供应商协调不利？,效率之痛,谁能告诉我，怎么能让员工把事情做到位？,下属工作不到位；领导总是充当救火队员；不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥；付出比计划多10倍的精力，只得到计划中10%的结果,持续之痛,谁能告诉我，我的企业还能活多长？,过去你能领导40人的企业，现在你能领导400人、4000人的企业吗？能人一来，规矩就乱，能人一走，业绩下滑；制度成百上千条，但基本很难执行下去,持续的痛苦：5000家成长型企业面临的四大结构问题,为什么管人的和被管的都很,高层很孤独中层很盲目基层很麻木,高层很无礼中层很无助基层很无辜,从上往下看,从下往上看,郁闷,第一部分：执行问题的根源在哪里？,谁来回答中国企业执行的出路在哪里？,企业执行问题是由三大原因造成的,1、文化原因:由于文化导致的执行问题2、制度原因:由于制度导致的执行问题3、人员原因:由于管理水平导致的执行问题,1、执行问题的文化原因：,“熟人文化”对陌生人讲规则，对熟人讲义气,中国人讲究以“情理服人”，情在前，理在后。一件事情发生后先从感情的角度去理解，先要讲面子，然后再来讲这个道理怎么样.熟人文化最大的恶果就是导致制度变形。,现代企业观念是：理在前，情在后。我们先把这个事情的道理讲清楚，至于感情我们放到第二步去谈。,企业家常用的手法：对手下的能人或亲信是一套，以此换取他们的忠诚，而对员工是另一套，大讲制度或规则。结果：大量的制度因为人不同而不同，久而久之，下属也会发现与其遵守制度，不如投靠某某，在企业形成或明或暗的帮派体系。,重要结论,任何一个人只要进入一个组织状态，他就本能地要把组织的目标干掉！,“人治文化”,“人治文化”最明显的一个做法就是用能人，而用能人就特别讲究“用人不疑、疑人不用”。学习胡雪岩、曾国藩“权谋”的企业家恰恰就是如何通过这种私人关系的建立，来构筑以他为中心的能人依附体系。这种依附体系本质上是对个人忠诚而不是对事或公司忠诚。,现代企业管理讲究的是用人要疑，讲究的是“制度第一，能人第二”,1、执行问题的文化原因：,2、执行力问题的制度原因:由于制度导致的执行问题,不是没有制度，而是执行制度时拐弯，或者没有执行制度的人。,企业家是企业制度、执行文化的缔造者，但往往破坏它的，常常也是老板自己。,2、执行问题的制度原因：,熟人文化执行的天敌制度是生人系统,一对矛盾,不是没有制度，是制度变形，是形同虚设。,3、执行力问题的人员原因:由于管理水平的执行问题,大量管理人员本质上对执行不专业。,为什么执行难？,地铁中小孩哭的故事：哪怕一个小小的故事，就能改变我们对于情况的判断。,为什么会这样？,3、执行问题的人的原因,优秀的人才是免费的，平庸的雇员是昂贵的。1、人是公司的资产，是资产就要创造利润，否则就不是资产，而是负债。如何把员工变成赢利而不是负债，是公司的核心竞争力所在2、平庸的人把事做错了，给能人制造绊脚石，把企业文化都破坏了，因为他能在企业中生存的唯一能力就是把能人干掉。,执行人才三大标准,信守承诺结果导向永不言败,第一：信守承诺,信守承诺：信守承诺，就是说到就做到，拿出结果。信守承诺对执行力的意义承诺,就是承担了责任；承诺,就是最简单的回答;承诺,别人才会相信你.,第二是结果导向,结果导向像导弹一样，锁定目标，锁定结果，一往无前，不达结果决不罢休。,结果导向训练方法：结果定义清楚，行动之前明确最终的结果和目标。口头语：凡事首先问自己：我要的结果是什么？然后清楚地告诉领导或客户:“我的结果是”。范例：质检员说：我的结果是每天产品出厂合格率为100%；客户经理说，我的结果是这个月客户投诉率为0；工程师说，我的结果是23号前提供可以正式生产的图纸；出纳员说：我的结果是今天把一万元准确无误地汇到分公司。,永不言败,1948年，牛津大学举办了一个主题为“成功秘诀”的讲座，邀请了邱吉尔前来演讲。演讲的当天，会场上人山人海，全世界各大新闻媒体都到齐了。邱吉尔用手势止住了大家雷动的掌声，说：“我成功的秘诀有三个：第一是，决不放弃；第二是，决不、决不放弃；第三是，决不、决不、决不能放弃！我的演讲结束了。”说完，他走下了讲台。会场上沉静了一分钟后，突然爆发出雷鸣般的掌声，经久不息。,成功的秘诀就是如此简单，一个人锁定目标，专注重复一直坚持到最后事实上是很困难的，在这个世界上，真正的失败只有一个，那就是不专注，彻底放弃并且从此不再努力！当我面对思路上的瓶颈时，我会告诉自己“决不放弃”！因为我知道，只有专注的坚持，我才能看到转弯处的希望；只有继续努力，我才会有更多的收获！而对于我来说，每前进一步，就是成长，就是成功！,从秀才中举的故事看执行优秀的执行人才应该是怎样的？我们的案例：分公司对集团的战略执行不到位推广B,公司战略,人力资源,生产,售后服务,行政,销售,财务,市场与客户,大多数中层虽然职位变了,但思维还是员工层次,经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责难别人经常觉得部门的问题是别人的问题,如果你有其中一种,你就不是经理,而是员工,or,司机,乘客,案例讨论,1933年，松下决定投资开发小马达，就委任了一位非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长。中尾接受任务后，废寝忘食，几乎一天干24小时。有一天，松下幸之助看到中尾这么工作，他非但没表扬他，反而狠狠地把他批评了一顿？为什么？,乘客永远不会自动变为司机,如果它是鹰,你就把它抛向悬崖无论是狮子或者羚羊都需要奔跑，无论是员工或者是老板都要学习,中层：像老板一样思考，像员工一样行动,思考,行动,优秀管理者必学管理技巧！,猴子管理法中层请记住：高层的战略意图需要你去领悟，然后在传递给一线的基层，你在执行中是重要的桥梁和执行者！只要你学会猴子管理法，就可以让你团队的每一个成员都学会承担责任，完成任务！,威廉翁肯（WilliamOncken,Jr.），唐纳德沃斯（DonaldL.Wass）哈佛商业评论,经理的困惑,一个反常的现象：为什么经理们总是忙忙碌碌，没时间做应该做的事，比如战略规划，市场分析等等，而他下属总是没事做，碌碌无为？为什么下属总有那么大的动力来请示经理？大部分经理又是如何对待这些现象的？,案例,一名经理在大厅里遇到了他的下属小王，以下是他们的对话：小王：经理，早上好！经理：早上好，销售部门要的人招到了吗？小王：啊，还没有，正在写招聘需求。对了，经理，你是我们公司最厉害的人力资源专家，能帮我提点建议，看看怎么写比较好？经理：我考虑考虑，一会再告诉你！小王：谢谢经理，再见！,猴子,责任,猴子现在在谁身上？,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？,为了确保经理不会忘记这件事，过一段时间小王会将头探进经理办公室，欢快地问道：“怎么样了？”这叫作监督,谁是上级？经理在为谁工作？,责任是一只猴子，不小心就背上了,责任是一只猴子，如果你不懂如何回答下属的请示，一转眼之间，猴子就会跳到你的身上。然后，你就不再有上下班时间，不再有周末，不再有假日。,故事仍然在继续。,案例,问了几次后，经理终于告诉小王应该怎么做，然而，事情没有象想象的那么简单.,到底谁领导谁？,只要是猴子，就喜欢到处跳,正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。,所有的执行在管理层面上都可以总结为一点:责权利的对等！,责任,权力,利益,责任：下级的责任从上级那来，不同的人负相应的责任权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样利益：劳动的回报，不仅仅是金钱,风险,成功,责权利怎么样才是对等，如何做到对等,事与人分开是三者对等的关键1、做事的目标是责任，不因人设事2、做事的流程赋予权力，不是因人能力授权3、做事的业绩是分利的基础，不因感情职位而分利,在完成一件事的流程中，拥有某环节应有的权力，付出的劳动得到该环节创造价值中的相应比例的回报。责、权、利三者对等,锡恩4R业务流程管理系统,每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险,怎么办？猴子管理七大法则,第一法则：始终让猴子在下属的肩上第二法则：让员工照顾好自己的猴子第三法则：千万不要忘了猴子是从哪儿来的第四法则:让下属养好自己的猴子第五法则:做重要而不紧急的事领导才不会累死第六法则:养猴人也需要快乐第七法则:检查与指导能让养猴人把猴子养的更好,第一法则：锁定责任，始终让猴子在下属的肩上,凡是计划的就一定要有结果，那怕是阶段性的结果；责任变动时要让放猴子的人清楚：猴子已经跳到另一个人身上了。,锁定猴子的归宿，这是上下级之间保证执行的要点！,把猴子还给你的下属方法1,当有一天这位经理弄明白究竟谁在为谁工作时，他决定管理好自己的时间。他把下属一一叫进办公室谈话，并说服他们背着自己的猴子离开办公室。经理说：“任何时候我帮助你解决这个或那个问题，你的问题都不会变成我的问题。在你的问题变成我的问题的那一刻，你就不再有问题了。我不能帮助一个没有问题的人。”在与每位下属谈话时经理都遵循同样的思路，猴子终于离他远去，回到真正的主人身边。,俄罗斯矿山爆炸的故事,一家公司的销售会议，得出一个结论，销售不好是因为俄罗斯矿山爆炸的原因！销售不好没有新产品预算太少采购成本高矿山爆炸,结论,执行力强的公司，猴子各就各位员工勇于承担责任！执行力低的公司，猴子上窜下跳员工相互推卸责任,第二法则：时间守恒让员工照顾好自己的猴子管理时间（ManagementTime）,受老板制约的时间用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚,受公司制约的时间用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。,受自己制约的时间用于处理经理自己想做或同意做的工作。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。,分为被下属支配的时间，和自由支配的时间,第二法则：时间守恒让员工照顾好自己的猴子,指导员工，以终为始，结果导向，不当保姆，让员工照顾好自己的猴子，尽量地增加你可以自由支配的时间。完美的细节始靠检查实现的，你只要在某一个关键点上检查，其他时间各做各的。管理者指导下属，重要的是提供这个指导依据是普遍适用的，这样你就可以帮助很多人。如果你习惯于每件事自己都具体教，你就带不了多少兵。,怎样让员工照顾好自己的猴子？,一般情况下，员工有五种工作方式：1、等着被叫去做（主动性的最低级）2、问应该做什么3、提出建议，等着回答再做4、主动做，边做边汇报5、主动做，然后按程序汇报（主动性的最高级）,就要帮助员工学会只能用后三种做事的方式。,照顾好他,主动性最大的敌人是含糊！,怎样培养员工的主动性？流程,案例,一个下属过来问，说我们碰到了一个问题，是关于某某产品的，原来谈好80万，但今天客户打电话过来说，80万太贵，只能50万，然后问，领导你看这事怎么处理？,解题,所有下属问问题的目的只有两个：一是寻求答案，二是推卸责任。所以最好的办法是既提供解决办法，又让他们自己承担责任直接教他怎么做，好吗？最好的办法是告诉他解决问题的原则和出发点，让他自己想办法。原则是：当初为什么报80万？依据是什么？价值对不对？那么客户为什么只出50万？是谈判的策略吗？还是你的价值传递不到位？还是你报价依据有问题？,第三法则：沟通责任,猴子永远都只能来自于职责和上级当一个员工愿意承担责任，很大程序上依赖于他对自己职责的理解；而一家公司之所以伟大，就是这家公司的上司，能够把公司层面的价值，层层传达给下属。比如：麦当劳的经理是如何与厕所的清洁员沟通责任的？,千万不要忘了猴子是从哪儿来的,第一步：与上级（客户）一起明确你的职责第二步：与下级一起讨论职责的归属第三步：制定书面计划周计划，月度计划,第四法则:让下属养好自己的猴子,怎样才能让下属养好猴子？让下属把你给他的猴子当成自己养的.怎样做？授权只有授权才能让下属感觉到猴子是属于他的！,孩子是自己的好！,授权的注意事项,你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责！没有相应的监督手段，或者，监督的成本太高，宁可不授权！授权与监督成正比！比如：借钱能人体系是一种充分的授权，只不过用来监督的是感情。所以，一旦出现了坏的结果，通常的结论是：你辜负了我一片好心！,授权后，为什么不能“一竿子插到底”？,为什么会一竿子插到底？假设你是中层，你会怎么想？所有当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！所以要保证自己别出错，出错也没人帮你！,真实的执行故事：猴子放回去了,湖南的分公司经理，是一个很年轻的小伙子，工作非常用心，业绩也很突出，由于出身比较苦，对下属非常的好，甚至都有“溺爱”的成分了，任何一个人，只要是他的下属就可以生存，他不淘汰下属，下属做不了的事情他来帮着做。过多的事情都是亲力亲为，他感觉非常的累。我对他说，你现在管理一个分公司都累成这样，如果管理两个的话，还不累死你，你作为领导，不是做更多事让你自己工作能力提高，而是要培养出更多的“你”，即提高了你的下属的工作能力，又提高了你的领导力。学习完“猴子管理法”后，他感触特别深，现在下属再抛猴子过来的时候，他马上把猴子放回去。他说：我可以给他们帮助，不可以代替他们来做。以前他们抛猴子过来，我还要想，想出解决办法后他们来做，做好了他们得功劳，做不好我来背责任，如果我想不出来，我还要给他们找无法执行的理由。现在我首先明确这件事情你来负责，做好了你接受表扬，做不好你承担处罚，我可以给你些指点，但是要由你来决策，因为你是负责人！如果做不好，我就把你淘汰了，已经三年没有淘汰任何一个人了，今年要淘汰20%。这样推行后，中层感觉自己的能力得到了发挥，他也更加轻松了。,第五法则:做重要而不紧急的事猴子才不会累死,猴子要么被喂养，要么被饿死，如果我们没有足够能力喂养这么多猴子，你就会杀死喂不过来的猴子，不管他多么重要如果我们想让猴子变得足够强壮，我们就要有选择的重点喂养，这样才会有强壮的猴子。,重要，非紧急,重要，紧急,重要,紧急,M1,M4,M2,M3,非重要，非紧急,非重要，紧急,看毫无内容的电视节目临时小会议准时完成工作住院开刀向上级提出有益的建议长期的战略规划应付难缠的客户问题的发掘与预防突来访客阅读武打小说办公室聊天等接听电话参加培训加班完成加急的订单,紧急程度,低,高,低,高,一,二,三,四,重要程度,领导应该多做第二象限的事情,重要程度,紧急程度,低,高,低,高,一,二,三,四,考验经验、判断力的时刻。很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫,荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。相反，如果多投入一些时间在这，会有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。因为做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，是发挥个人领导力的领域。,浪费生命，所以根本不值得花时间在这个象限。但我们往往在一、四象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第三象限去疗养一番再出发,我们花很多时间在这个里面打转，自以为是很重要，其实不过是在满足别人的期望与标准:紧急不一定重要,为什么做周计划：永远把大部分时间放在重要而不紧急的事,重要程度,紧急程度,低,高,低,高,一,二,三,四,一个价值2.5万美元的建议,1、不要想把所有的事情都做完。2、手边的事情并不一定是最重要的事情。3、每天晚上或上班前20分钟，写出你今天必须做的事情，按照事情的重要性排列。4、开始工作时，先做最重要的事情，不必去顾及其他事情。第一件做完后，再做第二件，依次类推。5、到了下班，如果你列出来的事情没做完也没关系，因为你已经把最重要的事情做完了，剩下的事情明天再做。,时间是永远守恒的，怎样在有限的做更多，更有效的事情？,第六法则:养猴人也需要快乐,零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话,低成本为员工支付午餐给予一定的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章,一句赞美的话，影响力可长远到一輩子！,格兰仕的书信文化：“母亲节”的故事,湖北省襄阳县黄龙镇56岁的农民肖桂花怎么也没有想到，今年5月她会收到一封远方的来信。这是她第一次收到别人写给她的信，而给她写信的人还是一个“大人物”广东格兰仕集团董事长兼总裁梁庆德。这一切都源于今年3月，她的儿子李益走进了格兰仕。从这封信里她还知道了一个叫“母亲节”的属于自己的节日。这封信中，梁庆德对她说：“感谢您养育的好儿女为着格兰仕的发展而努力地工作，格兰仕离不开他们啊。您也应该为您有这样的儿女而骄傲！您的儿女能安心离家到老远的格兰仕做事，格兰仕能有今天，那是因为有您在背后默默地支持，默默的付出，让您老多费心了，我代表所有的格兰仕人谢谢您！”“我也是一个与您年纪相仿的人，作为父母，我们深有同感，我们对儿女的爱都是最无私最真诚的。儿女在外娘牵挂，身为格兰仕领导，看着您的儿女辛勤的工作，我很感动，我也日夜为改善格兰仕人的工作生活环境而努力着，幼吾幼以及人之幼，您的儿女也是我的儿女”“纸短情长，您在家应多多保重身体，累了就多歇一会。对您的儿女不要太多牵挂，我们这里有许多相亲相爱的兄弟姐妹，他们会互相照顾的。”这是一个领导着一个两万多名员工老总对所有格兰仕人的母亲的话，是真正的交心话。,格兰仕案例,锡恩员工榜,锡恩公司每季度每季度评比锡恩员工榜与博士合影留念,执行型管理者最重要的品质:让养猴人觉得自己很重要,如果你想要制造权力，凡事超越他們；如果你要的是业绩，让他们超越你。,尼采说：人的一辈子都在寻找重要感,第七法则:检查与监督能让养猴人把猴子养的更好,检查和监督就是让下属进化，把风险控制在发生之前，使得下属知道如何做事！500强排名第一沃尔玛的管理风格仔细检查式的管理（让你精疲力竭的管理）检查不等于不信任！风险不对等是检查和监督的理由,例子：如何督促养猴人把猴子养的更好,1、明确问题“我想和你谈一下-问题，因为”2、询问员工的想法“请向我解释一下这是怎么回事。”3、征询员工的改进意见问：“将如何改进？”；“还能做什么？”4、讨论出一个改进计划，并把它写下来“那么，我们如何改进”5、继续对成效的考查,第五部分：制度执行力4R业务运营体系,是什么在影响我们的提高执行力？,成长型企业：抓管理，抓什么？,如何打造有执行力的人才？打粮食提振士气凝聚团队如何打造有执行力的制度？持续发展摆脱对老板依赖公正公开公平,在个人的层面：转变最基本的思维方式和做事方法有干劲有原则有结果在组织层面：建立一套不依赖于人的、制度化的执行力体系有承诺有检查有奖惩,核心的管理问题有两个,解决方案,GE的业务管理系统(OperationSystem战略实施系统),学习GE,建立一个不依赖于个人的制度化实施系统,是中国企业重要的使命,本土化改造,更加适合中国的企业，适合中国文化，适合中国公司现状。,建立以年度为单位的循环，加入强检查质询系统，加强执行力度。所有的运营系统围绕公司的战略目标，体现战略实施功能。,管理问题的起源,案例：中秋节到了，销售部的请客户部的同事给重要客户发贺卡，要求是三天内完成。结果客户部三天后没完成。于是销售部经理很生气地找到客户部经理，说这么简单的事都完不成，客户部经理说我们太忙了，没时间发。请问为什么会发生这样的问题？怎么解决？,第一个方法是找一个厉害的人，这个人就可以迅速的做好。这是人对人的方式，增加很多无谓的管理成本。为什么市场部不做呢，首先是因为每一人对于他的事情有不同的理解，不同的想法，不同的理解就导致了不同的处理方式。你认为重要，我认为不重要。我们就发现，原来在一家公司管理问题一个重要的起源，是每一人对问题的认识是不一样的，你可能是认为很对的，我认为是另外一个样子，如果我们找不到一个大家都认同的方法，这家公司的管理就无解。所以，我们4R首先解决的问题就是对一个事情的结果达成共识。,挖井了，没有水，别怪我。,什么是结果？,挖井,挖出有水的井,R1结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！,酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。,不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！,外包思维原则,我们每一个人在衡量任何一件事情的事，就想如果我们是两家公司会怎么样？,用外包思维理解结果定义,王总让小李把一份重要的文件送到南城,因为种种原因没送到！,堵车,失窃,雷雨交加,联邦快递，使命必达,“象神”台风袭击台湾，有不少人因此丧生2000年11月初，“象神”台风袭击台湾，带来大暴雨，基隆河水位暴涨，新店、文山及瑞芳地区几乎成了一片汪洋，最严重的汐止地区还出现两层楼高的严重积水，有不少人因此丧生，台湾全省道路也出现多处塌方，再加上泥石流夹击，电力、电信系统严重受损，台湾地区笼罩在一片凄风苦雨中。其它的货运快递业者都已停止递送，联邦快递却仍有一群人努力地撑着伞上下货当天下午台北街头因风雨显得十分冷清，但在仁爱路三段联邦快递的货物集散地，却仍有一群人努力地撑着伞上下货，刘天一就是其中的一员。虽然其它的货运快递业者都已停止递送，但因公司并未宣布停止服务，所有一线的员工都坚守在岗位上，丝毫不敢懈怠。撑着伞其实是为了避免货物淋湿刘天一说，那时雨实在很大，为了工作方便，大家索性把鞋都脱了，打着赤脚上阵，撑着伞其实是为了避免货物淋湿，“其实当时全身都已经湿透了。”使命必达，无论如何也得把货送到艰难地上下完货后，还得一一送货，在四处都有积水的情况下，当然是一件十分危险的任务，刘天一回想，“当时完全没有考虑危不危险、辛不辛苦，心里只想着公司的精神是使命必达，无论如何也得把货送到。我相信，他们将成为我们一辈子的客户”当客户开门的那一刹那，看到的是一名全身滴着水，满脸笑容的刘天一。那时客户的表情只能用除了惊讶，还是惊讶来形容，因为没有人会想到，台风天还能准时收到货。虽然，冒着风雨送货最后只换来一句简单的“谢谢”，不过刘天一依旧笑容满面地表示，“但是我相信，他们将成为我们一辈子的客户。”,结果本质就是商业交换,上班不是拿工资的理由；为企业提供结果才是得到报酬的原因。公司靠结果生存，员工靠结果交换工资,结果是什么？,结果两问结果是谁要的？或结果是用来同谁进行交换？客户需要什么的结果？或客户为什么要交换？,结果的两大特性,结果的要素：1、可量化、可交换2、有价值（价值客户决定客户价值）,结果是满足客户需求的结果是客户要的，所以结果是由客户定义的。结果是用来交换的！结果也是一种商品！工作的结果：交换来个人的薪酬、福利、机会、个人发展！生意的结果：交换来公司的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚！睡觉的结果：交换来健康的身体和饱满的精神！学习的结果：交换来渊博的知识和人生阅历！结果是可量化的，可检查的！结果体现为一种价值，没有价值的东西就不是结果，仅仅是表象。越是巨大，越是浪费！,结果具体描述,R1：结果定义,R1结果定义就是公司管理的起点,R1结果定义就是入口，如果公司有了这样的入口就已经成功一半，良好的开始等于成功了一半。我们的管理由此获得了一个伟大的起点，我们所有人做事都要有个共同的点，如果所有人都按照这样去做，就简单了。这是我们向自然、动物学习最重要的启示，我们发现大自然的奇妙实际是由简单造就的。真正决定我们成败的不是小聪明，而是我们的认真，所以执行文化的核心是认真。,传水比赛！,小游戏：,结果思维打造团队执行力,结果思维改变行为方式！,4R管控工具之一：用周计划管理“预期结果”,4R管控工具之一：用日结果汇报体系管理日结果,导入4R之后，我在香港和在广州一个样,广州凌云公司导入4R之后董事长和总经理感慨说：以前要打电话一个个了解各个区域各个部门每天的销售情况，每天都很忙碌，累但是没有效果。现在好了，上次去香港在在宾馆，打开电话，进去到那个系统（4R）里边，公司昨天的经营情况（通过日结果汇报检查系统）清清楚楚的，谁干了什么，谁的状态如何，一清二楚。,R2一对一承诺：,一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！,只要有任何一个人不能完成工作赛车手随时都会失去冠军乃至生命！,千金重担众人挑，人人头上有指标！,案例：比如我们在家做饭，有一非常奇妙的现象，如果是你太太或女朋友做的饭，你很容易挑三拣四，这不好吃，那不好吃，甚至还会吵架。但只要是你自己做的，你往往往往沾沾自喜，你的评价系统完全不一致，为什么会有这种现象？如果要提高做饭的水平，要怎么做？,R2一对一责任揭示了一个管理逻辑，每个人不要当评论家，每个人当一个实践者，他们之间最大的差别是责任。评论家不承担责任，评论家永远都是对的，他从来不为这件事的改进和结果负责人。R2一对一责任是一个商业哲学，我们如何看待自己。结果是由每个人创造的。由于责任体系导致了两者的不同，对于个人来讲是从每个人是参与者角度入口，而只有参与者角度才能把这件事控制住。老板一定是参与者，员工经常是评论者。,R2一对一责任，让每个人成为责任承担者,R2就是责任下放到每一个行为者手里，当事人身上。管理的重心在基层，不在权力（权力的来源的本质是责任），不在最高层，如果想让人完成某件事情，就要让责任和他相关，责任的下移和结果的受益联系起来。结果和当事人一对一，没有借口的前提是一对一责任，没有借口是一种结果。借口的潜台词是责任转移。责任的下移实现了员工的自主管理，我们做周计划日结果就是责任的下移。案例：遇到歹徒行凶如何呼救？,确定年度经营目标,确定关键成功因素（CSF),确定关键业绩指标和责任人,增长矩阵,研讨会/分析,现有产品,新市场,指标体系,区域行业时间,通过研讨会的方式确定完成年度经营目标的关键成功因素,根据关键成功因素确定关键业绩指标和责任人,现有市场,新产品,收入目标,收入目标,收入目标,收入目标,R2：一对一承诺,R1-R2:个人系统、自我管理R3-R4：公司系统、组织管理R1-R2保证我们每个人都在走，但每个人都在走，不等于我们都可以达到目的地。当每个人都在走的时候方向就重要了，方向谁负责？公司负责，管理者负责。每个人都做得很好就一定能到达到目的吗？组织获得结果是一个向目标的纠偏过程,R3检查改进：人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的,从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。发现问题，及时纠正！,探照灯系统,红绿灯系统,红绿灯的价值在于行人可以获得免费的安全一样。也就是说在结果没发生之前就可以帮助你解决！反过来，你不“开放”，这个帮助就没了！,改进系统,R3是向目标的纠偏过程举例：导弹自航系统公司管理者的责任就是纠偏的过程问题：企业亏损给不给员工发工资？R3两个要点：目标系统+人性的制止1、我需要把每个人趋向共同目标2、制止魔鬼，R1-R2是事前系统，人性中恶的一面，懒惰的一面，在行进中会跳出来在每个过程的关键点上对R1-R2再重复，提醒偏离了承诺，偏离了目标人们只会做你检查的，不会做你希望的,1、业绩跟踪报表体系,2、月/季/年度质询会议,组成部分,详细说明,找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标,建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因,发现问题、解决问题、事前处理,过程管理和控制,目的,3、质询后行动改进,定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划,确保目标实现、优化管理,业绩报表,KPI,根本原因,质询会议,改进行动计划,R3：检查改进,缜密的战略实施检查体系“年季月周日”,未来三年战略计划&年度经营计划,05年第四季度每个月的即时行动,05年十月第一周工作安排,年度,周&日,月度,季度,4R,4R,4R,4R,未来三年每个季度的工作重点,滚动修订,构建创盈质询体系：先说未完成的，怎么解决，再说完成的,高层质询会进行现场,米总汇报一周工作结果完成情况,围绕结果进行质询，这就是R3，也是4R中最为关键的一个部分。创盈公司质询体系从高层中做起，高层统一写周计划，每周进行结果完成情况质询。高层质询要传递压力，围绕贯彻公司的经营要点进行质询。,东科实业质询会上：“什么都不要，我就要结果”！,东科实业西部地区快速成长型企业。锡恩顾问在东科从高层入手，进行结果思维训练，特别强调了通过结果检查，自上而下地进行一对一责任分解。陈总参会时，激动地说道：“我东科如果落实不下去这个4R流程，我都觉得对不起姜老师。”“今后你质询他们，我质询你，我什么都不要，我就要结果，这个事情的时间是什么？，我们的工作必须是清楚的，否则都是盲目的，模糊的，今后我就要结果”,陈总参加东科高层周结果承诺质询会,通过月计划和质询聚焦商业结果、提升组织执行力,德海尔陈总在质询会上说：请各位聚焦我们运营重点，我就要我想要的，我是农民。就要我想要的！整个公司上下一条线，不能拐弯！,北京德海尔医疗有限公司月度结果质询会,你激励什么，你就会得到什么！,11月29日，记者一大早就来到北京海洋馆，几个年轻的训练师正在海洋剧场的大水池边给五只海豚喂鱼。他训练它们时，经常会用夸奖、抚摸、食物奖励等办法，用他们的职业术语来讲就是“正强化训练法”，即以积极的鼓励、奖励为主。,R4：即时激励,个人实现,尊重需要,归属感,安全感,生理需要,发展,奖励,福利,工资,马斯洛的“需求论”与激励要素,荣誉,即时激励就是对行为或阶段结果即时的反应,即时激励就是组织对员工的行为或阶段性成果实时作出肯定或否定的回应。哈佛大学心理研究所斯金纳教授研究表明:如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就可能有重复它的动机，称为“积极强化”。另一方面，如果某种行为产生消极后果或因而受到惩罚，个体很可能会减少这种行为。如果一种行为并未产生积极后果，人们可能会决定不再做它，这种选择斯金纳戏称为“消亡”。斯金纳认为运用积极和消极的后果能影响人们的行为，这叫做“行为塑造”。要想使后果有效，它们必须在行为发生后不久就出现。否则就会出现“消亡或消极强化”的现象。,R4的本质是一套心理学动力模型如果一家公司一定要做成行为，我们让行为符合组织所希望的，但又不能事前给钱，办法是不断的通过正向或负向的刺激与反射