全业务竞争下中国移动集团客户市场的应对策略研究项目

2008 Confidential DCX 客户：中国移动通信集团公司集团客户部 项目： 认清大势、精准定位、重点整合 全业务竞争中公司战略及集团客户营销的策略 提供：北京信心通达公司 项目负责人： 吕廷杰 北京邮电大学教授 博士生导师 经管学院院长 电信知名专家 王立新 北京邮电大学 MBA教授 中国移动通信集团公司高级营销顾问 机密 声明：此报告仅供客户内部使用，未经授权，其他任何个人与机构不得擅自传阅或使用 2008 Confidential DCX 2 应对全业务的激烈竞争，我们将围绕一个总目标（抓住高端市场，抢占竞争制高点），从三个角度的形势分析，得出“两条腿走路”的公司战略， 运用五大策略、 发挥六大优势、解决 五大问题、寻求六大突破，实施五大工程，把握十大原则，打造面向未来的核心竞争力！ 汇报内容总括 2008 Confidential DCX 3 五大问题 六大压力 竞争对手优劣势分析 移动自身优劣势分析 五大理由 五大策略 五大工程 六个突破 逻辑框架 三个角度形势分析 （政治、产业、竞争格局） “两条腿走路”战略 2008 Confidential DCX 4 目录 1 全业务的竞争本质和走向 2 精准定位统领下的整合营销 3 重点突破奠定营销基础工程 4 结束语：把握十大原则，实现整合营销 2008 Confidential DCX 5 重组前 重组后 GSM网 CDMA网 新移动 新联通 新电信 2008年 05月 24日 ，工业和信息化部、国家发改委和财政部发布 三部委关于深化电信体制改革的通告 ，公告指出，基于电信行业现状，为实现改革目标，鼓励 中国电信收购中国联通CDMA网（包括资产和用户），中国联通与中国网通合并，中国卫通的基础电信业务并入中国电信，中国铁通并入中国移动 重组目的 解决失衡 解决电信市场失衡问题 有效竞争 解决电信行业有效竞争问题 体制改革 解决国有电信公司内部体制创新及改革问题 产业发展 解决 3G产业发展问题 1、多角度多层次分析“全业务竞争”才能洞察“危机” 2008 Confidential DCX 1.1、从政治层面看全业务竞争 6 政府希望电信重组后的全业务竞争能够实现两大目标 遏制“一枝独秀” 扶持“ TD-SCDMA” 遏制中国移动“一枝独秀”的发展，通过三强鼎立的全业务竞争带来平衡关系，实现电信业健康和谐的发展； 电信重组每七八年搞一次，核心是“劫富济贫”，均衡发展，这是国有体制的国资垄断所决定的。 全力扶持 TD-SCDMA标准的民族技术和产业群的跨越式发展 中国移动必须主动迎合政府的需求，并最大限度的利用好政府资源，在全业务竞争中做到：有全局高度、有重点选择、有节制扩张的差异化竞争。 不对称管制的政策环境未来两年内不太可能有太大改变，中国移动的政治危险期并没有度过！ 不能无节制的盲目扩张市场份额，未来会占 40%左右； 不能把重点投向个人市场的低端用户；（ SKT的教训） 不能过分依赖语音业务的收入增长（ IP化，价格战） 结论 误区 2008 Confidential DCX 1.2、从信息产业发展趋势看全业务竞争 7 转型 通信公司必须向信息服务进行转型，要由信息传递的“管道”变成以控制信息流为核心的“ 渠道 ”； 业务分成的信息化成为发展根本 。 移动互联网 在产业跨界融合中通信业要信息化转型，互联网业务要移动化； 以“移动互联网为核心”的业务将成为一个无限大的“蓝海” .市场，其潜力甚至可能超过传统的固网宽带为基础的计算机互联网应用（人与人、人与物、物与物沟通） 这对“中国移动”是一个巨大的机遇：个人的、个性的、隐私的、远程、流动分散的、即时互动的、小流量的业务适合移动手机业务 竞合关系 在“三网融合” .中，中国移动如何处理好与互联网公司、广电公司、 IT公司、系统集成商、应用服务提供商、内容提供商的竞合关系成为关键；既要充分利用其资源来应对固网电信公司，又要避免在合作中被其边缘化（ BLACKBERRY黑莓模式分析） 控制标准 (尤其是业务应用平台）、控制终端（ I-MODE）、控制客户：才能控制产业链！ 三网融合（通信网、广电网、互联网）趋势明显，特点： 2008 Confidential DCX 信息产业未来两年 3+1+N的竞合格局 竞合格局关系分析 ： 1、总体上、新电信和新联通会在同一个战壕里与中国移动展开正面竞争； 2、广电是电信与联通的潜在竞争对手 （北方电信联合北方广电，南方联通联合南方广电）； 3、中国移动与广电具有互补性且竞争性不强，广电是运营商竞合关系的焦点；（固网与移动的互补、牌照的互补）； 4、对中国移动而言，互联网企业与其是竞合关系，合作是根本，但合作模式是关键所在。（ google， SKYPE，腾讯等） N家互联网 企业 中国电信 中国移动 新联通 广电 谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，是竞合的核心问题；关键是要找到双赢的合作模式！ 2008 Confidential DCX 1.3、从全业务竞争的先天条件与趋势看 9 固网运营商 中国移动 固网宽带最后一公里接入网具有 天然垄断优势，如何打破其垄断是难点 固网运营商会利用与 移动业务的捆绑营销 来通吃集团客户 集团客户在信息化需求上更要求有 高速、安全、可靠、大流量的宽带支撑 全业务运营对固网运营商更有利： 2008 Confidential DCX 2、全业务竞争的市场焦点：得集团客户者得天下 10 集团客户 带动增值业务的普及和使用量 需求增长点 个人 VIP客户 竞争对手“我的 e家”聚集群体客户的策略 主要社会资源 1. 集团客户市场是信息化服务需求极大的增长点，是电信公司转型的高价值突破点。这必然是竞争对手的首攻目标 2. 中国移动个人大客户（全球通 VIP）的 63%是集团客户的决策层和管理人士，他们为中国移动提供了超过 34%的总收入，是主要的高利润来源 锁定集团客户才能锁定高价值的个人客户 3. 集团大客户还是主要 社会资源的拥有者， 尤其是很多公公信息资源垄断在集团客户手中（公安部的人口信息、气象局、工商局、税务局），如果无法锁定，我们在信息稀缺资源上会难以掌控 4. 集团客户的信息化解决方案的推广和应用还能有效带动并提升个人客户市场数据增值业务的普及和使用量。两者之间存在着互相促进的良性发展关系。（比如 12580业务、手机短信打假业务等）这是典型的 “多边市场收入”的商业模式 ，“大盖帽两头翘，吃了原告吃被告” 5. 以“中国电信”为代表的竞争对手已经采用了“商务领航”、“我的 e家”等竞争方式，将个人客户按工作关系和家庭关系聚集成群体客户作为集成化营销对象，又发挥了自己的先天优势，更巧妙地削弱了中国移动在个人客户营销上的优势。 语音业务的优惠成为对手吸引客户的利器！ 2008 Confidential DCX 11 目录 1 全业务的竞争本质和走向 2 精准定位统领下的整合营销 3 重点突破奠定营销基础工程 4 结束语：把握十大原则，实现整合营销 2008 Confidential DCX 中国移动集团公司面临的主要问题 12 如何加强集团客户部在移动内部的地位 如何打破固定宽带接入网的垄断 品牌营销建设 公司战略定位 公司战略定位 ：是做移动信息专家还是全面的信息服务专家？ 品牌 ：集团客户的全业务竞争需要基于“品牌”为核心的整合营销 宽带 ：如何打破固定宽带接入网的垄断，成为集团客户市场竞争的难点 集团客户部地位 ：如何加强集团客户部在中国移动内部的地位， 获取更多资源的支撑，理顺与横向相关部门、纵向与省公司的关系与流程已成为当务之急 对外开放合作的资源整合 资源整合 ：对外开放合作的资源整合 2008 Confidential DCX 中国移动集团公司面临的六大压力 13 中国移动集团公司面临的六大压力 政治层面 (避免重蹈中国电信当年的覆辙 ) 市场层面 （既有来自新电信与新联通的正面竞争，又有 IP化的互联网公司的冲击） 网络与技术层面 (TD与固网宽带所可能带来的压力 ) 业务层面 (通信业务向信息化服务转型 ) 内部士气 (管理层、员工所面临的压力 ) 资本层面 (面临市场不确定因素，投资者给公司在资本层面上的压力 ) 2008 Confidential DCX 1.1、战略定位 :做移动信息专家还是全面的信息服务专家 14 全业务运营 中国移动 移动信息专家 全面信息服务专家 由于客观历史的因素（信产部 408号文件等），在过去十年中，中国移动被动地、被迫地把自己定位为“移动信息专家”，但面对新形势下电信重组后的“全业务竞争”我们必须回答以下问题： 1. 我们是否需要战略转型，把事业领域扩展为“全面综合信息服务专家”？ 2. 我们目前的内在资源和外在资源又能否支撑“全面综合信息服务专家”的新角色？ 3. 在这种战略定位的角色转变中，我们将会失去什么？哪些关键点需要改变？改变的风险会有多大？ ？ 2008 Confidential DCX 1.2、中国移动集团公司的企业战略定位选择 15 坚持只做“ 基于移动终端为核心” 的信息化服务，充分发挥过去在个人市场上取得的规模、商业运营经验、品牌形象积累等方面的专业和先发优势，努力针对集团客户细分市场来挖掘除了“人与人”之外，“人与物”“物与物”的沟通模式，成为移动宽带互联网时代的“移动信息专家”，放弃基于“固网”十“移动”的全面信息化捆绑模式，从而实现以“专”致胜 中国移动集团公司企业战略定位 1 2 3 彻底放弃原有“移动信息专家”的核心定位，将自己定位为“ 全面综合信息服务专家” ，同新电信、新联通展开全方位、无差异的同质竞争。其风险在于： 1. 容易招致不对称管制的政策风险 2. 在固网基础电信业务方面难以取得竞争优势 3. 投入与产出难以取得高效益的回报 4. 必须放弃原有的经营模式、改变组织结构与流程、甚至连“中国移动通信”的企业品牌也要改变（客户不会到同仁堂买西药） 采取两条腿走路、两种经营模式并行的方式： 在中国移动通信“移动信息专家”的定位之外，以相对区隔的方式启用一个新品牌的“事业部”或“营销中心”专门做“集团客户”市场的“全信息化服务”。这种模式类似：宝洁公司与高档化妆品 SK 、丰田公司与高端独立汽车品牌“雷克萨斯”、菲利普 .莫里斯烟草公司与“达能食品公司” 1. 有相对区隔独立的组织结构和流程以及商业模式 2. 有与“中国移动通信”相对独立的品牌营销推广 3. 对集团客户市场进行更具针对性和有重点选择的营销 综合评估 ： 我们向贵公司推荐第三种战略经营模式，是为上策；第一种战略定位模式为中策；第二种战略定位模式为下策 2008 Confidential DCX 企业的战略扩张方式： 16 2 3 扩张方式一 扩张方式二 扩张方式三 吃住一个领域的跨人群扩张。 (例：中国移动、格力空调 ) 吃住同一类人群的跨行业、跨需求扩张。（例：维珍、迪斯尼） 以资本投资为杠杆的战略扩张。 a) 专业化为基础的多元化经营。（例： GE的“数一数二”战略）； b) 专业化经营为核心，同时以隐蔽的方式进行多元化的投资。（例：菲利浦 莫里斯烟草 &达能食品、宝洁 &SK 、丰田 &雷克萨斯）。 1 2008 Confidential DCX 业务机会 市场空间机会 中国移动的发展机会分析 基础通信业务 信息化业务 移动业务 全业务 国际市场 大量低端客户市场 有限存量市场 国内市场 资本扩张机会 围绕产业链的、 积极主动的资本运作 审慎的资本运作 2008 Confidential DCX 竞争对手的优劣势分析 18 新电信与新联通的优势 新电信与新联通的劣势 1、政府扶持：从非对称管制政策、资金方面的扶持； 2、网络层面：固网宽带的接入优势； 3、渠道层面：集团大客户部的渠道、客户资源、市场人才储备上面的优势； 4、信息化转型层面：中国电信内部组织、流程、品牌以及资源整合的改造已初见成效； 5、资本市场层面：卸下包袱，资本市场的压力较小，可以进行长远的战略规划与资本运作； 1、产业联盟：产业联盟方面落后于中国移动的； 2、资金层面：未来的网络升级以及营销投入可能缺口较大； 3、个人市场：个人市场的移动业务方面，从规模到经验还是落后于中国移动； 4、语音业务：遭受 IP化和移动化的双重打击，语音业务是电信的软肋； 5、人力资源：在人才结构、员工素质和员工规模上与移动相比没有优势。 2008 Confidential DCX 19 移动自身的优劣势分析 中国移动的优势 中国移动的劣势 1、个人市场优势；用户规模 2、总体品牌形象良好（ 390亿美元的品牌价值） 3、成本领先 4、合作伙伴的资源以及合作模式 5、资金实力（但现在没有充分发挥资金的作用） 6、管理组织经验以及人才优势； 1、政策上面临不对称管制； 2、网络方面固网宽带资源落后与竞争对手； 3、 TD产业自身的技术与产业链的不成熟，以及与国际主流3G不接轨； 4、集团客户市场的品牌建设落后于竞争对手。 2008 Confidential DCX 选择“以两条腿走路”为战略的五大理由 20 政策层面 在目前局势下，尽量避免政策环境的进一步恶化（吸取中国电信集团的教训）； 纵向层面 信息化纵向应用的潜力巨大，尤其是移动信息化业务是一个无限海量的蓝海市场（人与物、物与物的沟通）； 横向层面 海外国际化巨大的扩展空间（学习华为与沃达丰的先进经验，利用中国政府对第三世界的外援政策，联合大唐输出 TD）； 优势层面 能够最大限度的发挥我们在移动信息化方面的优势； 集团客户市场层面 两条腿走路战略，进可攻、退可守