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定位演讲稿范文参考 很高兴有机会与各位财务专家共同探讨企业的转型问题我觉得转型千头万绪最关键的是定位要找到一个与众不同的、又可扬长避短的市场定位第二是持续的创新能力如果我们找到了一个差异化定位但很快又被别人模仿了那不又陷入同质化了因此需要在新的定位上持续不断地创新各位我在这里所讲的创新主要是指技术创新可能有人会说创新有很多种啊营销创新、商业模式创新等等不也是毋庸讳言大多数民营企业过去一直在回避技术创新这个难题、而热衷于营销创新之类的课程这些课程当然很重要但回避技术创新却与企业家本身的文化限制和急功近利的心态有关须知道任何经营模式的创新若无持续的技术创新作基础都是好景不常、容易被模仿的在同质化的年代你拿不出与众不同的东西那么大家只能拼价格战结果就是肥的拖瘦瘦的拖死所以我曾在一个论坛上说：企业小心翼翼地回避了多少年的技术创新的问题今天是再也躲不过去了！ 所以第一要甩开同质化的价格战就必须找到一个与众不同的定位；第二必须在这个定位上持续不断地创新以阻碍模仿因此定位和技术创新的能力将成为转型当中两个最关键的点 今天短短的半天我想和各位从3个层次上进行探讨：第一、转型重在定位；第二、定位需要专注；第三、创新的常态化好我们先来讨论第一个问题 转型重在定位 从08年开始转型升级便不绝于耳可是201x年欧债危机来了国内依然有很多企业不堪一击为什么各地政府出了很多招来扶植企业可是多数企业依然这么脆弱呢国际上的风吹草动是无常的也是我们管不了的美国闹危机我们管得了欧债闹危机我们管得了阿拉伯世界要打仗我们管得了都管不了我们企业只有一个宗旨那就是增强我们的体质管他外面是猪流感、禽流感、还是马流感、牛流感只要增强了体质这些都会与我们无缘要知道危机总是通过我们内部的弱点而击垮我们的危机的内在性是我们在反省美国金融危机以来的教训时最值得深思的问题 在讨论企业困境的原因时人们通常会指出这么几点： 1.企业融资难的问题这些年关于中小企业融资难的呼声可以说是甚嚣尘上我完全理解这一点但是当我们关起门来、跟企业界作内部讨论时我还是要强调企业自身存在的问题 资金是企业的血液人身上的血液会有消耗但是也会再生如果一个人受了大伤需要输血那是讲得过去的但是如果一个人稍有风吹草动就要生病不输血就活不下去了那你说到底是医院的输血制度有问题、还是自己的体质有问题呢我相信大家都会给出理性的回答都会归为内因同理为什么有这么多的企业就这么依赖外部的输血融资呢那无非是因为：一、库存积压太多了那这是谁的问题呢银行的问题那肯定是企业经营的问题了二、回款太慢回款太慢你为什么不能筛选客户为什么不剔除呢你那么依赖这些客户、敢怒不敢言那说明什么呢说明你已经没有选择了这还不是自己的问题所以融资难从根本上看是我们的经营出了问题是产品严重地供大于求的结果所以只好依赖融资 2.人民币升值的问题当初企业以人民币对美元的汇率给外商报了一个价等到我们回去组织生产、发货、再过段时间对方把货款打过来这段时间人民又在升值美元还在贬值因此我们收到的货款其实是一堆已经贬值了的美元这对于毛利率本来就不高的企业来讲当然是挺难受的但是我们不妨反问一下人民币升值这个趋势你是知道的你为什么不能在报价时考虑到这个因素干不提价呢很多老板会说我们有提价的资格呦一提价订单就会走掉的呀！确实是这样的这两年的的广交会上企业若要因成本而提价外商根本就不买账你要是敢提一分钱人家就会把单子转到越南、柬埔寨、东南亚去但是各位是不是真的就完全不能提价了呢也不见得前年广交会有一个卖拖把的企业就提出每个要加8个美分凭什么呀他说我们有新技术能轻易拖出房间拐角里的灰尘老外一看估计加上8个美分和自己的利润也能卖得出去就同意了各位看到没有也不是绝对的不能提价问题是要让人家觉得值性价比提高了嘛因此你要真的一点也不能提你就得反省自己为什么只能生产供大于求的同质化产品 3.人工成本的不断上升从XX年到今天全国劳动成本不断上升多的不讲平均每年上升15%不算离谱吧那么每年上升15%对企业的总成本意味着什么呢我们都明白那还需要一个数据就是人工成本占企业总成本的比例我们取个平均数吧假定人工成本占总成本的比例为20%也不算离谱吧好人工成本每年上升15%人工成本占企业总成本比例为20%由此带来的企业新增的总成本就是15%20%=3%3个百分点！也就是说每年因人工成本上升企业需要从纯利润当中抵销掉3个百分点一个问题来了你企业到底有多少利润啊每年单这一个因素就要去掉3个百分点！你到底还能撑几年啊 现在的问题是不但江浙沪、广东这些用工大省劳工短缺就连那些中部地区江西啊、河南啊、安徽啊这些过去的劳工出口大省现在也开始短缺了安徽淮北地区有个砀山是砀山梨的故乡前年我去调研一个香港服装老板告诉我原本在这里办厂看中的就是土地、劳动力便宜可是现在这里缺工率也达到了15%砀山有一家做农用三轮的在本地效益还算是好的工人主要是电焊工可是当年的工资一个月已经达到了三四千！我问老板那办他说明年考虑到你们上海去进机器人！我说用机器人能划算他说从眼前看是差不多但从长远看机器人有两大好处：第一、机器人明年不会要求涨工资；第二机器人不会跳槽这两点倒是不假的对吧 4、材料价格的上涨这些年基本上是大涨小回估计一下这些年材料成本平均每年上涨10%不算离谱吧那么材料成本占总成本的比重是多少呢大致是2030%那由此带来的企业总成本呢那又是2到3个点对吧前面说人工成本带来的新增总成本是3个点现在材料又增加了2到3个点那光是这两项企业每年就要用掉5到6个点的纯利润！还没说土地成本、融资成本呢如果不能提升利润率这些新增成本就只能靠抵销已有的利润来解决前面那个问题又来了你企业到底藏着多少利润够每年这么去抵销呢抵完了办呢抵完了就关门呗！ 所有这些因素从表面上看都是外部因素惹的祸但归根结底都跟我们的产品供大于求有关正是因为供大于求我们才会丧失讨价还价的能力才会出现上述种种问题 那么为什么企业会普遍地出现供大于求的问题呢真正的原因是我们的产品技术含量都比较低进入的门槛也低因此这种模式很容易被复制你复制我复制所以每个行业都人满为患了办呢从08年到今天虽有企业成功转型但多数企业却没有成功即使那些表面上看起来也在扩张的企业也并没解决低技术、低门槛的问题而只是在简单地走量而已 江浙有很多中大型的民营企业就是靠一、二十年的走量做大的几十个亿、上百个亿但是这么大的产值利润有多少呢只有几个点单纯的走量一定会伴随着利润的越来越薄走量在经济学上叫什么呢叫规模经济指随着产量的扩大一些相对不变的折旧成本就会被充分分摊比如一间厂房一年生产一万件产品那么这间厂房的折旧就会分摊在这一万件产品上面如果是一年生产两万件那这个折旧就会分摊在两万件产品上面每件产品的成本就会由此而降低但是走量也有一个问题尤其是在市场饱和的情况下它会加剧供大于求带来产品价格的下跌因此走量在今天会带来两个效应：一是规模经济它会把单件成本降低；二是加剧市场过剩它会把市场价格降低因此走量有用、没用就看这两个效应个大、个小在市场没有饱和的时候它的成本效应大于它的降价效应所以这时是管用的；但是在市场饱和的情况下它的降价效应大于它的成本效应不少企业的利润由此而下降却依然不去思考前面所讲的关键性问题而是一味的扩大规模、继续走量那只能形成恶性循环了这就是为什么前20年企业可以靠走量而做大、而今天却会日子越来越难过的原因 当走量一天不如一天的时候企业的体质就会越来越弱凡体质虚弱的人对外部环境就特别敏感企业也是这样越虚弱就越难适应外部的变化：一是市场要素的供应走量的降价效应大于成本效应已经够呛了如果这时候要素价格再上升那就更受不了了二是市场需求的增长我们走量这么多年为什么前些年很顺啊因为前些年国内外市场的订单也在配合着走量这才把我们盲目走量的问题给掩盖住了为什么美国、欧洲危机一来国内的企业就会遭殃就是走出来的量没人来帮着消化了呗 因此只要要素价格持续上升或国内外市场出现麻烦很多企业就会应声趴下表面上看起来是外部因素惹的祸但真正的原因却是企业体质的弱不禁风如果我们继续低水平的同质化那么稍有风吹草动我们仍将重复今天这个样子 所以真正的出路不是指望美国经济的复苏也不是指望国家再来个四万亿而是割掉同质化这个恶瘤建立起一个可扬长避短的、与众不同的市场定位 怎样才能找到合理的市场定位呢以我这些年对企业的调查和研究我把企业的定位归结为三个条件三个圆圈企业的定位就在这三个圆圈重叠的地方它同时符合了三个条件是企业的风水宝地和生门所在定位就像打仗如果一支小部队能够事先占据一个有利的地形把自己的缺点给屏蔽了把敌人的缺点给放大了这样就可能以小胜大那么企业应取怎样的“占位”才能把很多方面的市场压力给屏蔽掉呢 第一点满足市场的重要性需求多数市场今天已并存着几十年攒下来的各种需求：有过时的有可有可无的也有燃眉之急的你好钢用在刀刃上了如果你把资源用在解决过时的需要上那你的产品在客户眼里就是落伍的如果你把资源用在解决可有可无的需要上那你的产品在客户眼里就是可买可不买的如果你针对的是他的燃眉之急那么即使你的价格和利润还不错客户也可能会说“不贵不贵一点儿都不贵”为什么价格