浅谈企业内控系统的构建——鄂尔多斯集团实行“四统一分”财务管理案例的研究（下）.DOC

企业研究论文-浅谈企业内控系统的构建鄂尔多斯集团实行“四统一分”财务管理案例的研究（下）4 鄂尔多斯集团实施“四统一分”内控结构的分析如上我们讨论内部控制体系建立的原则时，我们总结了多条原则。就本人而言，构建一个合理高效的内控系统应着重重视针对性原则、整体性原则、一贯性原则、经济性原则进行设计，以下就这几个原则对鄂尔多斯“四统一分”财务策略进行深入的分析。4.1内控制度的针对性分析 针对性原则。设计建立企业切实有效的内部控制制度要根据企业的实际情况，针对企业财务工作中的薄弱环节，针对企业容易出现错误的细节，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的财务会计水平。4.1.1 公司存在的关键性问题 在进行“四统一分”财务策略之前，鄂尔多斯集团由于规模的不断扩大，相应控制跟不上，导致内部生产经营逐渐偏离了“股东权益最大化”的目标，具体表现在为以下几方面：1重生产，轻销售。部分下属企业在集团的“温床”里，盲目的只管增大产量以提升自身的地位，而非遵循现代经济社会“以销定产”的经营策略。这种忽视销售的做法使企业成本控制不力，存货超储严重，造成资金闲置浪费、周转不畅，且使用效率低下。2重眼前利益，轻长远利益。对利润的追求导致了企业在诸多方面过于重视短期利益，而忽视了长远利益。部分下属企业为提升利润盲目扩大生产销售已累计利润，而忽视了企业长期的生产策略以及资金的使用效率。整个企业出现高存款、高贷款现象，资金成本严重不合理，资金使用效率低下。3财务控制系统紊乱，财务指针处于亚健康状态。领导班子的头脑发热引起了整个集团财务策略的偏离。财务人员单方面听命于企业领导的指挥，甚至出现欺上瞒下、违纪违规、费用摊提不实、成本控制不力、存货超储严重等损害集团大局利益的现象。所有这些问题的产生，都说明缺乏一套严谨、高效的财务管理机制。4.1.2 针对存在的关键性问题公司的内控设计1针对“重生产，轻销售”现象，集团新的“四统一分”财务策略采用了“一分”策略：即核算分离。各公司的生产成本和经营成果按原有体制进行独立核算，自负盈亏。同时配以“资金统一”策略，这样就杜绝了企业各行其是和不按制度规定乱借款、乱担保、乱投资、乱开支的现象。使下属企业的资金使用更加透明。由于每个下属企业都要对自己的经营成果进行负责，且所用的资金得到了严格的审批和监控，他们就难以再依仗“大集团”的温床，可以忽视全局观念和长远观念的进行盲目争地位、争产量，而是必须注重经营的业绩。可以讲，考核的指标的改变（由生产份额到盈利水平）是下属企业只做体力劳动不做脑力劳动的想象得到了很好的改善。2针对“重眼前利益，轻长远利益”现象，新的“四统一分”财务策略要求整个集团资金统一，即设立内部银行，作为内部结算中心，企业的财务收支全部通过内部银行一个漏斗进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，使企业的资金的使用效率得到严格的控制。由于各项资金都会由全方位的财务指标进行的测试和评析，防止了企业运用资金的短期化。使企业的长远的利益得以保护。 3针对“财务控制系统紊乱，财务指针处于亚健康状态”问题。新的财务策略进行了机构统一、人员统一、 制度统一的政策，使集团内部不会由于领导的不力而导致整体利益的损害。尤其是在集团内部控制混乱的情况下，下级的盲从现象得到很好的控制：集团公司所属全资、控股企业的财务机构为财务公司派出机构；集团的全资、控股公司的财务人员由集团财务公司派驻和管理，实行垂直领导。财务会计人员的工资、奖金、福利由财务公司统一发放，财务人员的培训、招聘、岗位调配、职称评聘、人事任免统归财务公司进行安排；各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由财务公司制订，财务公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查。这样整个集团的总体目标得到了很好的统一，各项财务指标由于控制的力度和广度加大而将得到很好的改善。4.1.3 设计方案的针对性及预期的效果和问题 总体来讲，整个策略的针对性较强，各项不良现象有了很好的对策，应该会取得很好的效果。但是就以上第三点财务指标处于亚健康状态方面，新的财务策略并没有明确的针对性策略，使恶化的财务指标没有很好的针对性治理。即新财务策略在宏观上给与企业一个很好的内控发展空间，还并未从微观上给与问题一个明确的解决，把这个问题留给各下属公司可能会使问题得不到积极有效的解决，造成宏观上的治理成果也不稳固。4.2内控制度的整体性分析4.2.1 鄂尔多斯集团企业结构简介 鄂尔多斯集团是一家集生产销售为一体的以羊绒制品为主要经营对象，同时还经营其他几种业务的集团企业。鄂尔多斯集团下属企业分别从事了生产、研发、销售以及一些如电子、酒店等其他产业。可以讲，由于其集团的庞大、子公司纵多的原因，内部控制因不同产业、不同规模、不同地域的原因往往会存在很多差异和很多问题。故新的内控系统不单要兼顾各个下属单位的具体情况，同时还要使整个企业内部控制的执行具有统一性。“四统一分”在这一方面达到了一定的效果。4.2.2鄂尔多斯集团内部控制体系框架 新的内控机制是将闲散的各下属公司的财务经营集中起来，整合以前过于分散的管理体制。总体来讲，前面我们在整体性原则中已经提到一个企业的内控机制的整体性是由横向和纵向两个方面组成：横向上，企业的内控机制应该是各个下属机构内控系统具体实施方案的整合，即要具体体现各不同单位的差异化，同时也要保证整个内控体系实施的统一性。纵向上，整个的内控系统要有长远发展性，随着企业的发展能够长期为企业服务。 鄂尔多斯企业采用的“四统一分”财务策略横向上重点重建内控的统一性，并同注重整个内控系统的长期发展性。根据“统一管理，分级实施”的原则，该内控机制确立了以内部银行为中心的资金管理体制，其内涵是在“四统一分”的框架下，以内部银行作为集团内部全资、控股企业资金流程的必经之地和调控中枢，以资金统一管理和集中运作为核心，各全资、控股企业原有的银行账户统归财务公司内部银行接管，内部银行利用总体财务收支预算杠杆，实施现金流监控，调剂资金余缺，发挥资金最大效能。内部银行策略可以由以下图示表示：即从机构、人员、制度以及资金四个方面进行整合，使内部银行的作用发挥到最大,从而完成内控机制的整体性重整，应该将对于鄂尔多斯集团的实际情况而言，内部银行的建立使整个集团的经营过程得到了保证，使其经营效率得到了提高。 纵向上，该财务策略采用了以财务中心为控制体系中心的方法很具长远发展性，这一观点已经被多个事实证明：如平安集团由于下属产业过多，包含了保险、证券等，为此设立的资金结算中心最终演化为平安。又如蛇口一带的各大商家为解决资金的供需问题，降低资金的使用成本，设立地区内部财务公司，而这家公司即为现在中国招商银行的前身。事实证明了财务中心这一策略使具有发展性和实效性的。重要的是我们如何进行适应企业具体情况的具体财务中心策略设计。制定企业财务内部控制制度要充分考虑宏观政策和企业的发展，密切洞察竞争者的动向，制定出具有发展性或未来着眼点的规章制度。企业财务内部控制制度是企业的一项重要制度，它能促进企业财务会计水平的提高，为此，我们要具有战略的高度把它引向更完备的发展方向。我们要抓住主要问题，目光长远，有选择性的借鉴成功案例，有步骤解决问题，使流程程序化。 但是同样，这种设计也有其不利的一面。譬如在整个财务中心监控资金的过程中，使用的程序是否得当将会影响到集团资金流动的速度甚至企业的经营便利。以申请资本资金为例如果申请资金的程序过于复杂，那么资金的使用将被延迟或是资金使用先于申请使程序流于表面化；而如果申请程序过于简单，那么控制的效果就会受到影响。所以，对于“四统一分”这一财务策略的设计要在注重总体结构的同时，注意其实际实施性。4.2.3 内部控制体系设计的覆盖面及与企业结构的匹配性 总体来讲，鄂尔多斯集团“四统一分”财务策略在整体性方面还是不错的，覆盖面较广，基本上四个统一涵盖了集团内部各个方面的资金使用，且这种设计是依据企业内部的结构设计的，从四条线路顺延汇聚到财务中心这一主控中心，以实施资金使用集权的目的。并且，财务中心这一内控概念已经被理论界和事实肯定，采用这种策略的安全性和可操作性也得到了保证。事实证明，进行了该财务策略之后，集团的资金流的却清晰了很多，使用效率也得到了很好的提高。4.3 内控制度的实效性（适用性）分析4.3.1 资金流的改良 可以讲，新的内控机制让企业的资金流的得到了很好的改良。第一，我们上面已经提到，财务公司实施账户统一管理，各部门或下属单位使用资金必须通过财务公司的账户。这样，资金的使用就得到了密切的跟踪，资金流的测量也得到精确。第二，统一管理后，由过去的零存变成现在的统存在集团一个账户上，可积聚大量的资金，内部从而可以运筹资金，形成内部贷款，节约贷款利息支付，如集团在建立财务公司后，银行的利息费用就降低了2800多万元。因为变散存为统存，仅利息一项1999年就至少节约836万元。第三，启动大量资金还贷款，负责财务的副总经理随时控制资金的流向，如果发现有一笔贷款要到期了，就拿出一笔资金先还掉。过去这个企业的钱不可能还那个企业的钱，内部互相是一种堡垒形式，现在打通了，是一个企业的概念。在财务的运营上他们称之为“一个漏斗进出”。4.3.2 资金预算的约束机制 一个现金流良好而盈利较少甚至是不盈利的企业，是优于一个有很大潜在收益却无充足持续现金流的企业。在当今的商业社会中，资金的使用是一种技术，同时也是一种艺术。把握好现金的预算约束将会使企业步入健康的经营之道。 鄂尔多斯集团的新财务策略在资金预算方面进行了约束机制的优化。首先，在采购环节中，全集团材辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。内部银行严格按照中标单位、物品明细以及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的一一对应，手续不全、名称不符或因人情关系试图提前付款的，一律给予拒付。这样在资金支出的各个环节中，权限的分散和严格执行堵塞了漏洞，确保了资金的使用安全；其次，项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招(投)标方式进行，集团所属建筑安装公司同其他非集团所属企业一样均参与竞标，内部银行依照标书、中标通知书、施工(安装)合同等资料监控付款，NPP（Non-productive process）流程得到很好的规范，同时竞价机制得到严格执行；再次，生产环节中，主要是对成本费用的控制。内部银行紧紧抓住成本费用开支这条主线，全面实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本(计划价格)模拟市场买断，即使内部采购也要使用转移价格，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。企业费用推行包干制，即将日常费用(如办公费、电话费、低值品等)分解核定为“人头”费用，人人心中都有一本账，年终集中兑现奖惩。4.3.3 资金的后续管理 通过新财务策略节约的资金如何安排即为资金定额后续管理。由于鄂尔多斯集团性质为国有，所以大部分利润是上交国家的，但是对于国家作为奖励的那部分资金，除了用在扩大各项生产以外，同时还应投入相应的资金在建设完善内控制度上，使由其产生的资金回流服务于其发展，使其壮大完善。4.4 内控制度的经济性分析 如果说一个制度的建立或更新，其成本已经大于其未来可带来的所有收益，那无论如何其是不可能被采用的。所以在设计任何一个项目之前，其将会发生的成本和将会带来的各方收益都要仔细的分析，如采用的机会成本、沉没成本、采用的受益面、受益程度等。4.4.1 内控制度改革中预计成本 我们实施内部控制所产生的成本可以分为两大类：初始成本和维持改进成本。首先需要澄清的是，我们所谓的成本不仅仅包括投入的建设人力和资金，同时还包括了打破了以往的经营模式而造成的各种的利益流失。一般来讲，实施内控改革初期的投资并不如投资项目的那么大，主要的动作还是一种资源的重新整合，然后赋予新的任务，在尝试中前行。初期费用中相对要注意的是考察调查费的控制，要保证考察的效果，同时也要注意这部分成本的控制。而内控体系的建立或改革后期的维持和改进成本一般构成了该内控制度的主要成本。将内控的规章制度坚持下来通常会面对很多的挑战，也不可避免的遇到失败。保持内控制度的生存之道就是不断改进，这个后期建设需要不断资金和人力的注入。所以，可以讲内控的建设不只是一个资金层面的问题，同时也是企业经营方式和理念层次的问题。4.4.2 内控制度改革中预计收入一般来讲，内控制度的改革的预计收入除了部分直接收入外（如资金集中带来的利息收入），其他一般都是一种潜在收入，可以看成通过其的作用而避免的损失。这种收入很难量化预测。所以要通过历史数据及历史事件来估计这一部分数字。4.4.3 新内控机制实施的经济性分析 我们要预计和评估所有可能发生的成本，预估产生的长短期收益，并对其进行折现，评估出这种改革或设计是否是可行。5 内控制度设计的着眼点和应注意问题总结 5.1 针对性 在内部控制制度构建的过程中，针对性是我们的前提。没有问题就没有解决的动机，即没有我们构建和改良内控制度的出发点。问题的表象、内在、多样化以及共性，都是我们在设计该制度前应该仔细思考和考量的。也许有些问题很明显却是某种更深层次问题的附属问题；而有些问题只是刚刚注意，但可能该问题有很大的扩展性和衍生性。我们设计制度不但要解决眼睛看到的问题，同时还要有持续性的解决可以预计到的问题。所以针对性对于内控制度的设计，针对性是重中之重。5.2 结构性 内控制度的结构分为横向结构和纵向结构，往往在设计内控制度时我们考虑的总是横向结构，希望设计出的制度能够覆盖到每一相关部门，能够解决更广面积的问题。但是同时，实际上我们应该关注的是整体结构性。一个制度的纵向