管理者自我觉察与行为管理.doc

_管理者自我觉察与行为管理【摘 要】 在知识分子与专业人士云集的学校组织中，“管理的有效性”是一个挑战。尤其是在自媒体时代，团队成员获取信息的渠道日益丰富。管理的有效很大程度上不在于有效地“管理他人”，而在于能否有效的“管理自己”。正如德鲁克所说：管理者能否管理好他人从来没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。管理者的自我管理首先建立在自我觉察的基础上，如果不能很好的觉察到当下的情绪与状态，了解自己的心智模式，管理者便无法对自己的行为进行有效的管理。【关键词】管理者 管理自己 自我觉察 行为管理对于学校管理来讲，我们最容易想到的是教学质量和生源基础，却很容易忽略教育管理者这个特殊的群体。在学校组织中，行政管理部门承担了大量的教育、管理、科研等方面的工作，他们需要不断。甚至有些学校的行政管理干部因为受制于职称评审等要求，还要承担一定的教学任务，这就使得学校管理者经常疲于奔命，有的时候不得不采用简单手段进行管理，处理问题的时候也经常容易自身压力与情绪的影响。这在很大的程度上造成了团队的不稳定，影响了团队团结和干劲，因此如何帮助管理者认知自己的心智模式并予以改善，就显得尤为重要。本文拟从管理者处理问题过程中内在的心理过程，尝试分析管理者如何更好的改善心智模式，建立和谐的合作关系。一 管理者自我觉察的重要作用 著名管理学家德鲁克先生把那些“通过他人对组织的最终成果产生影响的人”称之为管理者，这即包括了各级各类的管理人员，也包括了各类专业人员。对于国内教育组织而言，管理者是学校发展的关键因素，是学校发展的推动器。综观国内教育发展历程，凡是有知名度、高效的教育组织，他们的管理者都是可以通过自身的工作，促使团队内部、相关部门乃至于上级主管部门，产生积极的作用与成果。管理者将各方面的信息，通过自身的“思考”，转化为见解或智慧，形成一定的思考成果，并将其转化成行动，体现在学校管理活动中。长期积累下来，就会形成管理者的“心智模式”。心智模式的形成，虽然一方面可以帮助管理者利用经验处理高效的处理事务，但另一方面却也可能会影响管理者做出好的决策。比如管理者可能会认为“父母并不一定真正了解孩子的真正需要”、“学校的决定与家长没有什么关系”又或者“新来的老师一定不如老教师在教学上有经验”等等。于是，我们在系统思考准备做出的一些变革时，往往会忽略掉一些具体的细节，也不再去仔细思考其中的意义。管理者的这个思考过程，是外人无法介入的，也就是说管理者基于什么样的角度、情绪、经验、动机，最终得到了何种思考成果，是其它人无法实施干预或管理的。这就需要管理者能够从自我觉察的角度，理解他们自己想法的形成过程，通过观察行为、评估感受，来确定即将做出的决定，是否是基于现实情境下的正确的解决办法，而不是为了表达自己的立场、维护自己的意见而做出的决定。二 ORJI模型带来的启示沙因博士著名的ORJI模型（Observation-Response-Judgment-Intervention）讲的就是管理者如何在人际互动过程中避免主观偏见和预设，影响管理者作出正确的观察，从而更好地反应、判断、干预的过程，其着眼点就是基于自我觉察基础上的自我管理。如图所示：我们依据观察（O）到的内容，以自己的感受出发做出反应（R），然后根据观察与反应的结合，做出对事件进行分析、处理与判断（J），最终为了实现某种预期的目的，通过外部的行为进行干预（I）。例如：校长看到李老师上课铃响以后五分钟，才匆忙的走进授课教室（O）。校长感觉到很气愤，因为昨天的全体教师会议上才提出了要求，要求所有任课老师提前2分钟到教室，以避免因为迟到影响教学秩序（R）。校长联想到昨天开会时，李老师对这项决定不以为然的态度，认为李老师是故意顶风做案的嫌疑（J），于是要求教务主任做出严肃处理（I）。在这样的一个案例中，我们会发现管理者的观察在这个过程中非常重要。管理者是站在自己的角度、情绪进行的观察，还是站在更多元化的角度？无论如何，管理者都要清楚的了解自己的想法，他们如果不能观察并且评估自己的感受、偏见、感知障碍与冲动，就无法确定干预的手段是基于现实和有效解决途径的理解，还是仅仅出于自身表达或自我辩护的需求。（摘录于过程咨询课）管理者在思考过程中，每一个环节基本上都会有两个方向可以选择，一个是基于事实本身的观察，做出相对理性选择；另一个是在情绪影响下，做出下意识的应激反应，产生判断与假设，从而发生干预行为。管理者在管理的过程中，其实每一天都是在这样的选择中渡过。当然，选择的道路不同，结果也会有很大的差异。三 从言语中所表达的不同心态时下一种比较流行的说法，是社会环境与客观条件起着决定性的作用，于是人们自怨自艾，将自己所有的失败与他人全部的成功都归纠于“运气”好坏。这种将客观条件与社会环境凌驾于其它因素之上的思维方式，是一种不正确的价值观。对于管理者而言，当下的一切其实都是在不断变化中的，我们所面临的许多东西都是无法管控的，管理者只有真正意识到这一点，才有可能在实施既定计划的过程中，用积极的心态接纳变化。管理者对环境的态度，可以从言语中反映出来，积极主动的管理者会以实际行动表达自己的心态，而消极被动的人会通过语言来推诿责任。史蒂芬柯维博士在高效能人士的七个习惯中，把这两种类型，称之为“积极主动”与“消极被动”，我们来看看他总结出来的两种类型的代表性语言：积极主动式语言（用行动来表达）消极被动式语言（用语言来推诿） 试试看有没有其它的可能性； 我可以选择不同的作风吗； 我可以控制自己的情绪； 我可以想出有效的表达方式； 我能够选择恰当的回应； 我选择 我更愿意 我打算 我已经无能为力； 我就是这样了； 他把我气疯了； 他们不会答应的； 我只能这样做； 我不能 我不得不 要是就好了；上表中的所有语言虽然都是陈述句，但却表达了两种截然不同的态度。右边一栏（消极被动式语言）源于决定论的思维方式，表面上阐述的是客观事实，但其本质是推卸责任。他想告诉他人，因为他无能为力所以承担不起责任，因而也就无法自由选择其它的回应方式。而左边一栏的语言更多的表明了一种积极行动，通过主动的选择进行回应，并通过行动使得事情向更积极的态势发展。 优秀的团队，一定会有一个愿意承诺行动，并抱有积极心态的管理者。四 用提问促进下属的发展无独有偶，梅若李亚当斯博士在改变提问改变人生中，也提出当人们面向某个问题或事件的时候，会采取的两种态度，针对这两种态度，人们往往会提出两种类型的问题，即学习者问题与评判者问题：学习者方式评判者方式 发生了什么？ 我想要什么？ 这件事情有价值的地方何在？ 对方在想什么？有何感受，他想要什么？ 我能学到什么？ 我可以做出哪些选择？ 我现在最好做些什么？ 这是谁的责任？ 该责怪谁？ 我怎么这样? 我怎么这么失败？ 为什么大家都这么笨，这么烦人？ 我们不是已经试过这种方法了吗？ 何必白费劲呢？所谓的学习者问题，即当我们面对某件已经发生的事件时，采取积极主动的态度，用好奇的心态，倾听并理解对方。评判者问题则可能让我们永远处在自责、批评当中无可自拔。听到这些问题，人们下意识的启动防御体系，激烈的言词使人们处在恐惧、冲突与不信任的氛围之中。与低绩效团队相比，那些善于提出学习者问题的团队，绩效水平更高，他们有着更加积极向上的情绪，团队成员愿意一起探询、理解其它成员的意见。而低绩效团队中对意见的“主张度”更高，他们更愿意采取评判性的问题，然后猛推某一个特定的意见，而不去倾听他人的意见。在教育组织中，因为管理者面对的对象多为知识分子或专业人士，因而就要求管理者时刻需要保持自我觉察，一方面了解自己观察的习惯，在产生评判与假设的时候，能够清晰的认知到自己的状态，另一方面能够把自己产生的假设暂时“悬挂”起来，从而使得能够更好的保持觉察，以便于获得更有利于目标达成的解决方案。当管理者要进行抱怨的时候，最好为你现在这样的团队负责，而不是为你所受到的困境去责怪别人和环境。等你睁开眼睛时，你会看到团队的成长、高绩效和你工作中的各种困境，大部分都是你一手造成的不管是有意还是无意。【参考文献资料】 1. 1.卓有成效的管理者 作者 彼得 德鲁克 机械工业出版社；2. 高效能人士的七个