工作分析第二部分：工作分析的方法.ppt

第一部分工作分析,教学目的和要求了解工作分析的含义和工作分析的相关概念，正确理解工作分析的作用和意义和工作说明书的编写格式及应用，重点掌握工作分析的步骤和工作分析的方法。教学重点和难点工作分析的步骤和工作分析的方法教学方法和手段课堂讲授、案例分析,第一节工作分析概述第二节工作分析的具体实施第三节工作分析的方法,第三节工作分析的方法,一、定性的方法二、量化的方法,工作分析的常用方法,工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法典型事例法,需要多种方法的结合,工作实践法,工作分析人员亲自从事所需研究的工作。优点：可以准确地了解工作的实际任务；在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。适用：适用于短期内可以掌握的工作。缺点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,打字员,直接观察法,工作分析人员观察所需分析工作的过程。优点：工作分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求适用：适用于工作内容主要是由身体活动来完成的工作，如装配线工人、保安人员等。缺点：不适用于脑力劳动成分较高的工作、处理紧急情况的间歇性工作。如律师、教师、急救站的护士等等。,访谈法及其类型,与工作的承担者面谈是收集信息的一种有效方法。（最有发言权！）。主要类型：个别访谈法工作之间有明显差别时使用，时间比较充分的情况下采用。群体访谈法多名员工从事同样的工作时使用。,访谈时提出的典型问题,你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？基本的绩效标准是什么？工作有哪些环境和条件？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？,访谈法优缺点,优点：能够简单、迅速地收集工作分析资料，适用性强。由任职者亲口讲出工作内容，具体而准确。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作的难度，容易引起工作分析资料的失真和扭曲。,访谈时需要注意的几个问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因，目的是不要让对方有正在进行绩效考核的感觉。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在访谈过程中，工作分析人员只是被动地接受信息。如果出现不同的看法，不要与员工争论。如果出现对主管人员进行抱怨，工作分析人员不要介入。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,问卷调查法的优缺点,优点：能够迅速得到进行工作分析所需的资料、速度快。节省时间和人力，实施费用一般比其他方法低。调查表可以在工作之余填写，不会影响工作时间。可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。调查的资料可以数量化，由计算机进行数据处理。缺点：设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高。填写调查表是由工作者单独进行，缺少交流，被调查者可能不积极配合与认真填写，从而影响调查的质量。,岗位分析的方法,工作日志法观察法问卷调查法面谈法,各种方法的优、缺点？,设计岗位分析问卷应包括的主要内容？,一、定性的方法,观察法。经理人员、工作分析人员或工程技术人员须对一个正在工作的员工进行观察，并将该员工正在从事的任务和职责一一记录下来。对一项职务之工作的观察，可以采取较长时间内连续不断的方式，也可采用断续的间或访察的方式。具体采取哪种方式，应根据该职务工作的特点而定。观察法一般只适用于重复性较强的工作，或者与其他方法结合使用。,工作实践法顾名思义，这种方法就是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。这种方法的优点在于能够获得第一手资料，可以准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。但是这种方法只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，如餐厅服务员；不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,现场访谈法搜集信息的现场访谈方法，要求经理或人力资源专家访问各个工作场所，并与承担各项工作的员工交谈。在进行现场访谈时，通常采用一种标准化的访谈表来记录有关信息。在大多数情况下，员工和其直线经理都被列入访谈对象，以便比较全面彻底地了解一项工作的任务和职责。现场访谈方法一般非常耗费时间，尤其是当访谈者与两三个从事不同工作的员工交谈时，就更是如此。专业性和管理性的工作一般更为复杂和较难分析，从而往往需要更长的时间。因此，现场访谈主要是用作问卷调查的后续措施。作为后续措施，现场访谈的主要目的是要求员工和有关负责人协助澄清问卷调查中的某些信息问题；同时，分析人员也可借机澄清问卷中的某些术语方面的问题。,问卷调查法一个典型的工作分析调查问卷，通常包括以下11个方面的问题：（1）该工作的各种职责以及花费在每种职责上的时间比例（2）非经常性的特殊职责（3）外部和内部交往（4）工作协调和监管责任（5）所用物质资料和仪器设备（6）所做出的各种决定和所拥有的斟酌决定权（7）所准备的记录和报告（8）所运用的知识、技能和各种能力（9）所需培训（10）体力活动及特点（11）工作条件问卷调查方法的主要优点是可以在较短的时间内，以较低的费用获得大量与工作有关的信息，不过，其后续的观察和访谈往往还是必要的。,问卷调查表范例,工作分析调查问卷范例2,工作分析调查问卷范例2,工作分析调查问卷范例2,工作日志法工作日志法就是按照时间的顺序记录工作过程，然后经过归纳、整理、提炼，取出所需工作信息的一种工作信息提取方法。这种方法的优点在于信息的可靠性很高，适合于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需要投入的费用也比较低。但是，工作日志法可以使用的范围较为狭窄，只是适合工作循环周期较短、工作状态稳定无较大起伏的职位，而且信息整理工作量很大，费时费力。同时也应看到，工作人员在填写工作日志时，会影响其正常的工作，往往还会遗漏很多工作内容。如果由工作分析者来填写工作日志，因工作量大又不适合处理大量的工作。这些都限制了工作日志法的应用范围。,二、量化的方法,(一)职位分析问卷法(positionanalysisquestionnaire，PAQ)PAQ是由心理学家麦考密克耗费10年时间所设计的一种利用清单的方式来确定工作要素的方法。PAQ的优点：它可以将工作按照上述维度的得分提供一个量化的分数顺序，这样就可以对不同的工作进行比较，有点类似于工作评价。PAQ的缺点:只对体力劳动性质的职业适用性好，对管理性质、技术性质的职业适用性较差；PAQ由于没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差异，如警察和家庭主妇；此外就是PAO的可读性差，没有受过10-12年的教育无法理解其全部的内容。,(二)职能工作分析法(unctionaljobanalysis，FJA)该方法有两种，一种是美国劳工部(DOL)的HA系统；另一种是范纳(Fine)的FJA系统。DOL的FJA系统主要目的在于找到一种能够对不同工作进行量化的等级划分以及分类比较的标准化方法。这种方法假设每种工作都包括三种最基本的工作职能：数据(data)、人员(person)、事务(task)，每种职能都划分出了若干难度等级。,(三)弗莱希曼工作分析系统法该系统认为能力是引起个体绩效差异的原因，因此在分析时主要是对与工作有关的52个能力维度进行评价，这些能力维度见教材。企业在运用这种方法时，需要将这52个维度都展示给专家，由专家指出每一个尺度图中的哪一个点数能够最恰当地代表某一特定工作所要求的能力水平，最后根据评价的结果绘制出某种工作所要求的能力的全图。,(四)关键事件法(CIT)关键事件法是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，依此作为将来确定任职资格的一种依据。记录的内容大致如下：导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的范围及努力程度的评估,实际操作的步骤如下：(1)把每一关键事件打印在卡片上。(2)让多位有经验的工作分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可以不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。(3)对类别予以明确的概括和定义，将所有放在一起的8个关键事件概括为“准确、整洁的质量控制能力”。(4)资格条件比较，从关键事件分类与概括中，可能得出数个任职资格条件，其中一些可能比另一些重要，重要程度可按下面的标度评分：1：很不重要；2=比较重要；3=重要；4=非常重要；5=极其重要然后以大家的平均分数值作为各个任职资格条件的权重值。,(五)工作分析计划表法(jobanalysisschedule，JAS)这是美国劳工部创立的一种工作分析法，结合了定性和定量两种方法。实施时要由训练有素的工作分析人员负责收集信息。,职位分析方法的比较,观察法,能较多、较深刻地了解工作要求,不适用于管理类职位、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、不确定性工作,面谈法,效率较高,面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真,问卷调查法,费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化；可对调查结果进行多方式、多用途的分析,对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致,实践法,短期内可掌握的工作,不适用于需进行大量训练或危险的工作,典型事例法,可揭示工作的动态性，生动具体,费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念,本章练习,采用不同的方法，对你熟悉的某部门2个职位进行工作分析,所交作业要包括必要的方法步骤。以团队为单位，将案例分析以ppt的形式展示给其他同学。（案例材料见后）,某公司职位分析案例,A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。,某公司职位分析案例,公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准住往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始，职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的关键点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要问题。通过本章的学习，你应能够对A公司的职位分析、职位评价面临的问题做出解答。,某公司职位分析案例,首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手终。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔，此外，据些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。,一个星期之后，人力部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有部分问各填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。与此同时，人力部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为，在人力部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够寸把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。人力部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访淡的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力部这次访谈不太信任。访淡结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概13的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段撰写职位说明书。,某公司职位分析案例,某公司职位分析案例,可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。在撰写阶段，人力部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期最后，职位说明书终于出台了。然后，人力部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力部，说人力部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。,于是，人力部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力部遭到了各部门的一致批评。同时，人力部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提