项目管理九大知识.doc

_项目管理九大知识一 整体管理1、 项目启动1） 制定项目章程输入：合同 工作说明书（SOW） 组织过程资产输出：项目章程2）选择项目经理2、制定初步范围说明书 输出项目范围说明书3、项目计划管理1）项目计划制定 输出：项目管理计划2）项目计划执行3）指导和管理项目执行4、整体变更控制5、项目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定，项目组和业主一项项的合规，检查是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲项目验收；管理收尾是对于内部来说的，把做好的项目文档等归档，对外宣称项目已结束，转入维护期，同时进行经验教训总结。二 范围管理编制范围管理计划过程收集需求定义范围创建工作分解结构（WBS）确定范围范围控制1、 范围管理计划输入：项目管理计划 项目章程 组织过程资产工具与技术：会议输出：范围管理计划 需求管理计划2、 范围定义输入：范围管理计划 项目章程 需求文件工具与技术： 产品分析 焦点小组 备选方案生成 引导式研讨会输出：项目范围说明书 项目文件更新项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。主要内容包括：项目目标 产品范围描述 项目需求 项目边界 项目的可交付成果 项目制约因素 假设条件3、 工作分解结构以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法输入：范围管理计划 项目范围说明书 需求文件 组织过程资产工具与技术：分解 专家判断输出：范围基准（项目范围说明书、WBS、 WBS词典） 项目文件更新工作分解结构的目的和用途1） 明确和说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向；2） 工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作；3） 确定需要的技术和人力资源，明确人员职责；4） 确定工作内容和工作顺序；5） 估计项目整体和全过程费用6） 工作分解结构有助于防止需求蔓延。4、 项目范围确认输入：范围管理计划 需求跟踪矩阵 需求文件 核实的可交付成果 工作绩效数据 工具与技术：检查 群体群策技术 输出：验收可交付成果 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 5、 项目范围控制输入：项目管理计划 需求跟踪矩阵 需求文件 工作绩效信息工具与技术：偏差分析输出：项目管理计划更新 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新三 项目进度管理1、 规划项目进度管理输入：项目管理计划 项目章程 组织过程资产 事业环境因素工具与技术：专家判断 分析技术 会议输出：项目进度管理计划 2、 定义活动定义活动过程就是识别和记录为完成项目可交付成果而需采取所有活动。其主要作用是，将工作包分解为活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。输入：进度管理计划 范围基准 组织过程资产 事业环境因素工具与技术：分解 滚动式规划 专家判断输出：活动清单 活动属性 里程碑清单 3、 排列活动顺序输入：进度管理计划 活动清单 活动属性 里程碑清单 事业环境因素工具与技术： 前导图法（PDM） 箭线图法（ADM） 确定依赖关系 提前量和滞后量输出：项目进度网格图 项目文件更新4. 估算活动资源输入：进度管理计划 活动清单 活动属性 资源日历 风险登记册 活动成本估算 事业环境因素 组织过程资产工具与技术：专家判断 备选方案分析 发布的估算数据 项目管理软件 自下而上估算输出：活动资源需求 资源分解结构（RBS） 项目文件更新5、 估算活动持续时间输入：进度管理计划 活动清单 活动属性 活动资源需求 资源日历 项目范围说明书 风险登记册 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产工具与技术：专家判断 类比估算（已过去类似项目活动的实际实际为基础，通过类比来推测估算当前项目所需时间） 参数估算 三点估算（乐观+4个正常+悲观/6） 群体决策技术 储备分析 输出：活动持续时间估算 项目文件更新6、 制定进度计划输入：进度管理计划 活动清单 活动属性 项目进度网格图 活动资源需求 资源日历 活动持续时间估算 项目范围说明书 风险登记册 项目人员分配 资源分解结构 事业环境因素 组织过程资产工具与技术：进度网格分析 关键路线法（CPM） 关键链法（CCM）（资源分配、资源优化、资源平衡、活动历时不确定） 资源优化技术（资源平衡、资源平滑） 建模技术（蒙特卡洛分析） 提前量和滞后量 进度压缩 进度计划编制工具输出：进度基准 项目进度计划（1、横道图又称甘特图；2、里程碑图；3、项目进度网格图） 进度数据 项目日历 项目管理计划更新 项目文件更新7、 控制进度控制进度的主要内容：1） 判断项目进度的当前状态；2） 对引起进度变更的因素施加影响，以确保这种变化朝着有利的方向发展；3） 判断项目进度是否发生变更；4） 当变更实际发生时严格按照变更流程对器进行管理。缩短活动工期的方法：1） 赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期；2） 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径的长度；3） 使用高素质的资源或者经验丰富的人员；4） 减少活动范围或者降低活动要求；5） 改进方法或技术，提高工作生产效率；6） 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。四 成本管理1、 成本估算成本估算步骤：1） 识别并分析项目成本的构成科目；2） 根据以识别项目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；3） 分析成本估算结果，找出各种相互替代的成本，协调各成本科目之间关系。技术与工具专家判断 类比估算 参数估算 自下而上估算 三点估算 储备分析 质量成本（COQ） 项目管理软件 卖方投标分析 群体决策技术输入：成本管理计划 人力资源管理计划 范围基准（WBS/WBS词典） 项目进度计划 风险登记册 事业环境因素 组织过程资产输出：活动成本估算 估算依据 项目文件更新2、 成本预算成本预算的作用：1） 按计划分配项目资源，保证各项工作获得需要的各种资源；2） 一种控制机制，对项目各项工作的成本预算进行适当的调整；3） 为项目提供一把标尺，可以及时掌握项目的进度情况。特征：计划性、约束性、控制性原则：1） 要以项目需求为基础：2） 要与项目目标相联系，必须考虑项目质量与进度等目标；3） 要切实可行；4） 应当预留弹性。 步骤：1） 将项目总成本分摊到项目项目工作分解结构的各个工作。2） 将各个工作包成本在分配到该工作包所包含的各项活动上。3） 确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。工具与技术成本汇总 储备分析 专家判断 参数模型 资源限制平衡输入：成本管理计划 范围基准 活动成本估算 估算依据 项目进度计划 资源日历 风险登记册 协议 组织过程资产输出：成本基准 项目资金需求 项目文件更新6、 项目成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正，确保其向有利的方向发展。成本控制的内容：1） 监控实际成本与计划成本的偏差；2） 确认费用偏差都被记录；3） 避免不正确不合适或者无效的费用变更发生；4） 对发生成本偏差的工作包实时管理，有针对性采取措施；5） 防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题；工具与技术1）净值管理 四个关键值PV（计划值）：计划工作的预算费用AC（实际成本）：已完成工作的实际费用EV（挣值）：已完成工作的预算费用最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV0成本节约 CV0超过进度 SV1成本结余 CPI1进度超前 SPI1进度滞后注：以上各项都是拿EV和其他项在比EV是关键，EV一挣值，已完成工作的预算，各项值大的方向是有利于项目进展的方向。2） 预测 公式1：EAC（完工估算）=AC+ETC（实际支出+剩余工作的新估算） 适用情况：过去的实施情况表明原来所用的估算彻底过时 条件变化，原来的估算不合适。公式2：EAC=AC+BAC-EV（实际支出+预计完成项目的总成本-已完工作预算）3） 完工尚需绩效指数 4） 绩效审查输入：项目管理计划 项目资金需求 工作绩效数据 组织过程资产输出：工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新成本失控的原因：1） 成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2） 许多项目在进行成本估算、成本预算及孩子定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3） 思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。五 质量管理1、 规划质量管理输入：项目管理计划 干系人登记册 风险登记册 需求文件 事业环境因素 组织过程资产工具与技术：成本效益分析 质量成本 标杆对照 实验设计（DOE） 其他质量管理工具输出：质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量核对单 项目文件更新2、 实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义。输入：质量管理计划 过程改进计划 质量测量指标 质量控制测量结果工具与技术：质量管理和控制工具 质量审计 过程分析输出：变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新3、 质量控制主要作用包括：1） 识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因；2） 确定项目可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。输入：项目管理计划 质量测量指标 质量核对单 工作绩效数据 批准变更请求 可交付成果 项目文件 组织过程资产工具与技术：1） 七种基本质量工具老七工具：因果图（鱼骨图、石川馨图）、流程图、核查表、帕累托图、直方图、控制图、散点图新七工具：亲和图、过程决策程序图（PDPC）、关联图、树形图、优先矩阵、活动网格图、矩阵图2） 统计抽样3） 检查4） 审查已批准的变更请求输出：质量控制测量结果 确认变更 核实的可交付成果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划 项目文件更新 组织过程资产更新软件质量从六个方面来衡量：1、 性能 2、可靠性（包括容错性和健壮性） 3、可用性 4、安全性 5、可修改性（包括可维护性、可扩展性、结构重组、可以执行） 6、功能性造成质量问题的：人、机器、原材料、方法和环境六 人力资源管理1、 编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色，职责以及报告关系过程。项目的角色有可能是个人，也有可能是团队。他们要么属于团队内部，要么属于组织外部，或者两者结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。工具与技术1） 组织结构图和职位描述层次结构图（工作分解结构WBS、组织分解结构OBS、资源分解结构RBS）、矩阵图（责任分配矩阵RAM）、文本格式、项目计划其他部分。2） 人际交往3） 组织理论4） 专家判断5） 会议输入：项目管理计划 活动资源需求 事业环境因素 组织过程资产输出：项目人力资源计划 角色和职责 项目的组织结构图 人员配备管理计划2、 项目团队组织建设3、 项目团队建设项目团队建设的两个目标：1） 提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力。2） 提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作小丽。项目团队的四个阶段：形成震荡规范发挥结束团队建设的关键：激励理论 影响和能力 提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：1、人的需求取决于他已经得到和尚未得到；2、人的需求是分层次的。生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要信息系统团队建设与发展建议：1） 对团队成员要有耐心、友好及信心；2） 解决问题而不责备人；3） 经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；4） 把项目团结建设计划放在项目计划中去，让项目干系人有更多的了解；5） 教育培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体；6） 认可个人和团队的成绩；7） 尽早的进行团度建设，使整个项目生命周期中进行项目团队建设。4、 项目团队管理工具和技术：观察和谈话 项目绩效评估 冲突管理 问题日志知识性员工的特点及管理方法：1） 具有很强的独立性和自主性，注重自我引导和自我管理；2） 忠诚度低，流动性强3） 工作过程难以监控4） 具有实现自我价值的强烈渴望5） 个性突出管理方法：沟通、重视、信任、承诺、支持、创新、学习和合作冲突管理：问题解决、合作、强制、妥协、求同存异、撤退七 沟通管理沟通方式：参与讨论方式、征询方式、推销方式（说明）、叙述方式沟通基本技能：1 主动倾听2 有效利用多种手段，尽最大可能帮助自己理解信息内容3 有效利用多种手段，加强团体的沟通技能4 不回避问题，尽量了解事实真相5 设定沟通目标，并采取必要的跟踪、验证手段确定是否达到沟通目标6 具有多层次的沟通协商能力，能够保证最大程度的满足多方利益7 强大的人格魅力和信用，能够帮助其他人树立信心8 强大的表达能力，能够帮助其他人提振士气，增加团体的执行能力1、 沟通计划编制输入：项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产工具：分析沟通需求 信息传递方法的选择2、 管理沟通3、 控制沟通4、 绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统项目干系人管理1、 项目干系人管理所及的过程识别干系人 编制项目干系人管理计划 管理干系人参与 项目干系人参与监控典型干系人如下：客户 用户 高层领导 项目团队 社会成员 其他2、 识别干系人输入：项目章程 采购文件 事业环境因素 组织过程资产 工具与技术：组织相关会议 专业判断 干系人分析 输出：干系人登记册3、 编制项目干系人管理计划输入：项目管理计划 干系人登记册 事业环境因素 组织过程资产工具与技术：组织相关会议 专家判断 分析技术输出：干系人管理计划 项目计划更新4、 管理干系人参与输入：干系人管理计划 沟通管理计划 变更日志 组织过程资产工具与技术：沟通方法 人际关系技能 管理技能 输出：问题日志 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新5、 控制干系人参与输入：项目管理计划 问题日志 项目绩效数据 项目文件工具与技术：信息管理系统 专家判断 会议输出：工作绩效信息 纠正措施 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新八 项目合同管理信息系统工程合同是指与信息系统工程策划、咨询、设计、开发、实施、服务 及保障等有关的各类合同。有效合同：1） 签订合同的当事人应当具有相应的民事权利和民事行为能力。2） 意思表示真实。3） 不违反法律或社会公共利益。无效合同：1） 一方以欺诈、胁迫的手段订立合同。2） 恶意串通，损坏国家、集体或者第三人利益。3） 以合法形式掩盖非法目的。4） 损害社会公共利益。5） 违反法律、行政法规的强制险规定。合同签订的注意事项1）当事人的法律资格2） 质量验收标准3） 验收时间4） 技术支付服务5） 损害赔偿6） 保密约定7） 合同附件8） 法律公正索赔流程提出索赔要求报送索赔资料监理工程师答复索赔认可关于持续索赔索赔时间处理原则：（1） 索赔必须以合同为依据（2） 必须注意资料积累（3） 及时、合理地处理积累（4） 加强索赔的前瞻性九 项目采购管理1、 编写采购计划工具与技术：自制、外购决策分析、专家咨询工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书（SOW）是项目对所要提供的产品、成果或者服务的描述。SOW与范围说明书的区别在于：工作说明书对项目所要提供产品或者服务的叙述性描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。工作说明书应当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。2实施采购输入：采购计划 采购文件 供方选择标准 卖方建议书 项目文件 自制/外购决策 采购工作说明书 组织过程资产方法和技术：投保人会议 建议书评价技术 独立估算 专家判断 刊登广告 分析技术 采购谈判输出：选中的卖方 合同 资源日历 变更请求 项目管理计划更新3、 招投标4、 采购控制整合过程：（1） 指导与管理项目工作、授权卖方在适当时间开始工作；（2） 控制质量，检查和核实卖方产品是否符合要求；（3） 实施整体变更控制，确保合理审批变更，以及干系人员都了解变更的情况；（4） 控制风险，确保减轻风险。控制采购过程的主要目标：（1） 保证合同的有效执行；（2） 保证采购产品及服务质量的控制。十、信息（文档）和配置管理软件文档包括：开发文档、产品文档、管理文档规范管理主要：文档书写规范、图表编号规则、文档目录编写标准、文档管理制度配置管理6个主要活动：制定配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付1、 配置管理所有配置项的操作权限应有CMOA（配置管理员）严格管理，基本原则是：基线配置项箱开发人员开放读取权限；非基线配置项向PM、CCB及相关人员开放。草稿：0.YZ 正式：1.0 修改：X.YZ建立基线的好处：1 基线为开发工作提供了一个定点和快照；2 新项目可以在基线提供的定点上建立；3 人认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更方法；4 可以利用基线重新建立基于某个特定发布版本的配置，以重新已报告的错误。配置库可以分为：a. 开发库也称动态库、程序员库、工作库，用于保存开发人员当前正在开发的配置实体。b. 受控库也称主库，包括当前基线加上对基线的变更。c. 产品库也称静态库、发行库、软件仓库。配置管理计划的主要内容：1、 配置管理活动，覆盖的主要活动包括配置识别、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理与交付；2、 实施这些活动的规范和流程；3、 实施这些活动的进度安排；4、 负责实施这些活动的人员或组织，以及他们和其他组织关系。现以某软件产品升级为例，简述其流程：（1） 将待升级的基线（假设版本号为V2.1）从产品库中取出，放入受控库；（2） 程序员将欲修改的代码段从受控库检出（Check out），放入自己开发库中进行修改。代码被Check out后被既定“锁定”，以保证同一段代码只能同时被一个程序员修改，如果甲对其修改，乙就无法Check out。（3） 程序员将开发库中修改好的代码段检入Check out受控库，Check out后，代码的“锁定”被解除，其他程序员可以Check out该段代码。（4） 软件产品的升级修改工作全部完成后，将受控库中的新基线存入产品库中（软件产品的版本号更新为V2.2，旧的V2.1版并不删除，继续在产品库中保存）十一、变更管理变更流程：变更申请、变更评估、变更决策、变更实施、变更验证、沟通存档CCB：配置控制委员会（变更控制管理委员会），负责裁决接受哪些变更。在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等3中主要变更，其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更，因为需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致后面进度和费用以及质量3个要素发生变化。12、 项目风险管理风险的特性：客观性、不确定性、随机性、相对性、可变性、阶段性1、 风险管理计划编制包括：规划风险管理、识别风险、实施风险分析、规划风险应对、控制风险风险分解结构（RBS）有助于项目团队在识别风险的过程 中发现有可能引起风险的多种原因，不同的RBS适用于不同类型的项目。2、 识别风险风险识别的主要内容包括：1) 识别并确实项目有哪些潜在风险；（风险识别的第一目标）2) 识别引起这些风险的主要因素；（风险识别的第二目标）3) 识别项目风险可能的后果；（风险识别的第三目标，采用定性分析）工具和方法：文档审查信息收集技术（头脑风暴、德尔菲技术、访谈法、根本原因分析）核对单分析假设分析图解技术（因果图、系统或过程流程图、影响图）SWORT分析专家判断输出：风险记录l 已识别的风险列表l 风险的征兆或警告信息l 潜在风险应对方法列表l 风险根本原因l 更新