供供应链外包策略

第9章,采购及外包策略,9.1引言,长时间以来，部件外包的行为逐渐增多部分行业在相当长的时间前已经开始进行外包时尚产业（耐克）（所有的生产活动都外包出去）电子产业思科(全球大多数供应商)苹果(超过70%的部件外包),外包不仅限于制造活动，还能扩展到产品设计,中国台湾的公司目前设计并制造世界范围内销售的大部分笔记本电脑很多著名的公司，比如惠普公司和PalmOne公司，和亚洲的供应商在设计个人数字助理方面进行合作,关于外包的问题,为什么这么多高科技公司将生产甚至是创新外包给亚洲的公司呢？这里面存在什么风险？是不是外包的战略取决于产品特性？如果是，那是怎么取决于产品特性的？,讨论点,采购/制造决策过程外包的相关优势和风险为最优化采购/制造决策提供一个决策有效的采购策略选择正确采购策略的框架采购策略和外包策略的紧密联系采购过程独立（常指公开的）、内部和基于联盟的电子市场新的发展意味着给采购者同时带来了更多的机遇和挑战,9.2外包的收益和风险,规模经济在采购和生产的过程中，将多种订单集合起来可以降低成本风险分担需求的不确定性转嫁给供应商供应商通过风险分担来降低需求的不确定性降低资本投入资本投入转嫁给供应商供应商在客户之间分摊这部分更高的投资,外包的收益,专注于核心竞争力采购者能专注于它的核心能力的提高使得采购者区别于其竞争对手提高灵活性能更好地应对消费者需求变化的能力利用供应商的技术特长缩短产品开发周期的能力获得新技术和创新能力.某些行业的成功关键：技术更新非常频密的高科技行业生命周期短的时尚产品,外包风险失去竞争意识,将关键部件外包给供应商可能会给竞争对手可乘之机外包意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新技术的能力将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和需要跨职能团队实习的解决方案的开发,外包风险冲突的目标,需求问题在经济情况较好的时候需求高冲突可以通过采购者和供应商达成长期协议按合同采购最小批量的做法来解决在经济情况较差的时候需求明显下降长期的协议会使采购者承担巨大的风险产品设计问题采购者坚持提高灵活性希望尽快解决设计问题供应商注重降低成本使得设计变化的响应速度变慢,外包问题的实例IBM,1981年进入个人电脑（PC）市场为了更快地进入市场，外包了许多部件在1985年拥有40%的市场份额，从而打败了作为当时第一的pc生产商苹果其他的生产商（例如康柏）拥有同样的供应商IBM试图通过推广在OS/2系统使用PS/2线供应商和竞争者并不接受在1995年，IBM的市场份额锐减到8%低于康柏公司领先市场份额的10%导致最后出售PC业务给联系,外包问题的实例思科（Cisco）,2000年的问题:被迫宣布对其国企库存计提22亿美元的减值准备辞退了8500个员工电信基础设施市场需求的明显下滑问题在于其全球制造网络重要的零部件很长的供货提前期本应该把影响传递给客户思科保留了这些零部件库存，这些库存是在经济衰退的很久之前订货的与供应商有限的竞争能力和供应商订立了长期合同,9.3采购/制造决策框架,企业应当如何确定哪些部件由自己生产，哪些部件可以外包？专注于核心竞争力企业怎么确定哪些是核心的？哪些是非核心的？,外包的两个主要原因,基于生产能力企业具备生产该部件的知识和能力由于各种原因决定外包基于知识企业不具备生产部件的人力、技能和知识外包为了能够获取这些能力,丰田公司的外包决策,大约30%的零件是公司自己设计和制造发动机:公司具备生产的知识和能力100%的发动机都是公司自己生产的传动装置：公司拥有设计和生产的知识设计所有零部件依靠供应商的生产能力70%的部件生产已经外包出去汽车电子系统：由丰田的供应商设计并生产公司在能力和知识两方面都依赖外部力量,丰田公司的外包决策,丰田公司根据部件和子系统的战略角色来决定它的外包战略部件的战略地位越高，知识和能力依赖性越小,产品的模块化,模块化的产品部件能在不考虑其他部件的情况下进行设计和改进部件是各自独立的部件是可更换的使用标准化的接口客户偏好决定产品配置整体化的产品由一系列功能紧密联系的部件组装而成的不是从现成的部件里制造出来的用统一的从上到下的设计方法按系统进行设计评价建立在整个系统的基础上，不能单独对某个部件进行评价部件功能具有多样性,采购/制造决策框架,用分层模型决定外包与否,对顾客的重要性这个零部件对于顾客来说是不是重要？对顾客的感受有什么影响？这个零部件是不是影响着顾客对产品的选择？零部件的更新速度这个零部件相对于系统中其他零部件来说，技术的变革有多快？竞争优势公司有没有制造这个零部件的竞争优势可利用的供应商有多少具有相关能力的供应商结构化这个零部件对于整体系统来说，是不是结构化的？,ExamplesofDecisions,9.4采购战略,采购对企业绩效的影响2005年，辉瑞（Pfizer）的利润率是24%，戴尔的是5%，波音的是2.8%每一单位（1%）采购成本的降低都可以直接对净利润产生一单位的贡献如果想通过提高销售收入达到提高1%净利润辉瑞需要提高销售收入4.17%（0.01/0.24）戴尔需要提高销售收入20%，波音需要提高35.7%利润率越低，减少采购成本的重要性越大,适当的战略,取决于:企业采购产品的类型风险水平不确定性水平问题:企业怎么获取自己有效的采购战略呢？为实现成功的采购功能，需要什么能力呢？什么是成功的采购战略的原动力？企业如何在不增加风险的情况下保证连续的原材料供应？,克拉里奇（Kraljic）的供应矩阵,企业供应战略取决于两个维度：利润的影响采购数量、采购成本所占比重、对产品质量的影响以及业务增长供应风险可依赖程度、供应商的数量、相关需求、制造采购机会、储存风险和替代机会,克拉里奇的供应矩阵,图9-4克拉里奇的供应矩阵,克拉里奇的供应矩阵,右上角象限:该项目的供应风险和对利润的影响都很高对顾客的使用感受有很大影响价格是系统成本的很大一部分供应商往往只有一个通过和供应商建立长期合作伙伴关系右下角象限：项目队利润有较大影响低供应风险(杠杆项目)许多供应商每百分比成本节约都能够带来利润率很大的影响通过在供应商之间进行竞争降低成本,克拉里奇的供应矩阵,左上角象限:高供应风险但是对项目低利润影响.瓶颈项目不会对制造成本产生较大影响供应商处于优势地位保证持续供应,甚至不惜以溢价成本来实现通过和供应商制定长期采购合同或者拥有库存（或者两者兼有）左下角象限:非重要项目尽力简化和自动化其采购过程授予相关员工一定的权限，使得他们可以直接订购，不需要通过正规的订货和审批程序,供应商的位置,在过去很长时间供应战略不断变化美国汽车制造商20世纪80年代:供应商集中于美国和德国20世纪90年代:供应商集中于墨西哥、西班牙、葡萄牙最近:供应商集中于中国高科技行业20世纪80年代:在美国本土采购20世纪90年代:新加坡、马来西亚最近:中国大陆和台湾挑战:决定供应商位置的分析框架这种战略应当取决于购买的产品或零件的类型,费希尔（Fisher）的功能性产品和创新性产品的特点,供应链战略,功能性产品纸尿裤、汤料、牛奶、轮胎恰当的供应量战略是推动战略注重于:效率、成本最低和供应链可计划性创新性产品时尚产品、化妆品、高科技产品恰当的供应量战略是拉动战略注重于:利润率高,更新速度快,需求难以预测,反应速度,最大化服务水平,订单满足水平,两种类型产品的不同采购战略,功能性产品目标集中于减少到达最终目的地的总成本单位货物成本运输成本库存持有成本搬运成本税费财务成本往往从低成本国家或地区采购，例如中国大陆和台湾创新性产品重点在于关注缩短提前期和提高供应柔性方面采购集中于销售地附近可以通过空运达到缩短提前期的目的,零部件采购战略,费希尔的框架侧重于产成品需求方面克拉里奇的重点放在供应方面结合费希尔和克拉里奇的框架获得采购战略,综合框架,零部件预测的准确性零部件的供应风险零部件对财务的影响零部件的更新换代速度,零部件预测的准确性,不一定和产成品预测的准确性一致根据风险分担的概念，在零部件的层次上可以达到更高的预测准确性采购战略的重点在于降低总成本、缩短提前期。增加柔性基于成本的采购战略零部件预测准确性较大、供应风险低、对财务的影响较大、更新换代的速度较低缩短提前期的采购战略零部件预测准确性低、财务风险较大、产品更新较快柔性化和提前期战略零部件预测准确性低、财务风险较大、产品更新较快、供应风险大,惠普的组合战略,市场上对闪存的需求呈指数化增长导致需求的高不确定性价格和供应的不确定性巨大的财务和供应风险决定购买大量的库存过时成本造成的巨大财务风险.没有足够的供应满足需求面临财务和供应风险在闪存缺货时期，从实时市场采购往往需要支付高额的费用惠普的对策：结合固定合同、期权合同和实施采购的方法,采购战略的定性方法,图9-5:评估零部件采购战略的一个定性方法,9.5电子采购,90年代中期:B2B被看作会深入影响供应链绩效的一个采购趋势1998-2000年间:在许多行业建立了数以百计的电子市场承诺:帮助采购者和供应者增加市场接触降低采购成本无纸化交易每单采购成本的降低大约从以前的150美元/单降到5美元/单,90年代的市场环境,许多制造商都拼命想把采购功能外包出去采购过程相当复杂，需要相当的经验而且成本极高B2B交易占了经济的很大一部分(远超过B2C交易）B2B市场相当分散大量的供应商在相同的市场竞争提供相似的产品.机遇和挑战降低采购成本(供应商)明显缺少熟悉采购过程的专家(采购者),市场机会,独立电子市场的开始出现有的能够提供纵向的产品系列，有的侧重于横向的业务或功能能给企业提供:采购专家能在大批供应商之间激发竞争的能力,为客户提供的价值,作为采购者供应商联系的媒介寻找节约的机会增加参与投标项目的供应商数量寻找、认证并为供应商提供支持指导投标活动,结果,节约15%到40%的采购成本采购者把重点放在现货市场采购或者杠杆项目商品上与供应商的关系并不重要给供应商的价值定位并不明确,电子市场对供应商带来的好处,相对较小的供应商扩展业务范围允许供应商进入现货市场.优势范围:分散市场降低营销和销售成本提高产品价格的竞争力帮助供应商更好利用他们现有生产能力和库存,关于这些好处的问题,这些好处是否能够你不收入损失呢？平均15%甚至高达40%许多供应商可能对仅仅在价格上竞争感到不舒服供应商，尤其是有一定品牌知名度的供应商可能会拒绝在网上销售它们的产品,电子市场本身的情况,通过收取交易费用来创造收入按采购者支付的产品价格的1-5%计算这种费用为市场创造者带来了一些麻烦:供应商拒绝给那些主要目标是降低采购价格的公司付费收入模型应当足够灵活，这样就可以向更有动力进行这笔交易的人收费采购者常常会拒绝在采购价格之外再付其他费用分散行业较低的进入门槛,化工行业分散的电子市场,大约30个电子市场CheMatch,e-Chemicals,ChemB2B.com,ChemCross,OneChem,ChemicalDesk,ChemRound,Chemdex低利润率和无法实现规模扩张的事实使得这个行业必须进行变革,电子市场革新带来的挑战,改变对一些交易的收费模式注册费市场开拓者首先要将它的软件进行特许经营，获得特许的交易公司就能自动进入市场进行交易订阅费电子市场征收会员费根据会员公司的规模、使用系统的人数和采购订单数来收取,电子市场革新带来的挑战,自身价值创造点的改变最开始方法是进入市场4种新的营销模式的改变,增值的独立（公共）电子市场,将价值创造点扩展到为客户提供增值服务上:库存管理供应链计划金融服务实例:I致力于食品服务行业为从业者提供交流的场所提供预测、合作和补货工具的额外服务P服务于欧洲鲜鱼市场为顾客提供进入大量独立的鲜鱼拍卖市场的接口.提供了欧洲许多港口可视化的价格信息提供产品质量信息,专用电子市场,许多企业建立起其专用的电子市场关键活动:进行逆向拍卖活动在线供应商谈判.实例:赛百味（Subway）餐厅授权70多个国家的1.5万员工允许不同餐厅从100多家供应商进行采购摩托罗拉使用供应商谈判软件允许企业进行投标、谈判和采购战略的选择,行业电子市场,与公共电子市场相似由同一行业的许多家公司共同建立实例:汽车工业的Covisint航天工业的Exostar石油工业的Trade-Ranger电子工业的ConvergeandE2Open为供应商提供一个支持全行业采购者的标准化系统很多行业电子市场退出了拍卖业务集中于可以协调交易伙伴的技术(例如:CovisintandE2Open),目录产品市场,两类市场：专门经营保养、维修和操作（MRO）产品专门经营行业特殊产品重点是产品目录由不同行业供应商的产品目录组合而成综合众多供