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erp个人工作总结我们接手的是一家刚新设经营的新公司，大家的起步都是一样的。要进入盈利阶段，还距离一段建设期，而且在这期间，还需要加大产能建设、市场开拓和产品研发力度。我们需要根据市场预测，制定好经营目标与战略，最终实在既定目标。当然，这其中我们也要承担一定的风险。我们需要认真研读市场规则，在不违背规则的前提下追求利润最大化的最终目标。在这次ERP沙盘模拟中，共有6个小组进行竞争，通过6年的经营运行，只有一个小组取得了所有者权益的增加，其余小组均有不同程度的亏损，而我们小组亏损最少，最终取得了第二名的成绩。我们小组首先很明确一点，我们作为一家制造企业，前期投资大但后期回报率高，要进入盈利阶段，还距离一段建设期，而且在这期间，还需要加大产能建设、市场开拓和产品研发力度，所以我们很注重“开源”这一部分,但是却忽略了“节流”的很多细节。开源(努力扩大销售)：1. 开拓市场(详见个人总结部分)2. 增加品种(详见个人总结部分)3. 扩大产能1) 第一年年初就废掉3条手工生产线将其改为两条柔性与两条P2的全自动生产线相结合的生产线组成形式。这样可以极大的增加我们的生产能力，为我们后面的大量销售提供产量上的保障，这是我们最做的最成功的一点。 节流(尽量降低成本)：1) 我们会在前一年的最后一个季度或两个季度，根据我们对下一年的生产的预算，提前下好下一年所需的所有原材料，避免了紧急采购的情况。2) 我们第一年就改用了柔性和手工生产线，所以在后面P2和P3的加工费用上我们都降到了最低。1) 广告开拓费用投入前两年投入太大，是我们未能做好的地方。2) 我们利用年末在建工程不提维护费用，我们计算好了生产线开始建设的时间，使维护费用尽可能的降低。3) 由于未能想到我们都后面几年已经没用资金去建设新的生产线，所以一直让一名工人闲置着，未能今早将其辞退，这是我们另一个为做好的地方。4) 由于现金预算的失误，我们后面三年为了还清贷款，把所有的应收账款都进行了贴现，造成了我们不小的损失，这是我一个最大的失误点。3. 增加毛利(详见个人总结部分)营销总监相比于其他职位而言，脑力劳动所占比重更大，也就是所谓的要更多地运用分析手段。分析市场预测，也要尽可能的分析竞争对手，从而制定正确的营销战略和路线。对于我们企业自身的长远发展，根据市场预测确定了产品和市场定位。为实现企业利润最大化，我们必须进行开源和节流。 开源：作为营销总监，我更多侧重“开源”。我从开拓市场和增加品种两大方面努力扩大销售。扩大市场范围：本地市场作为一个初始年已经开拓的市场，在条件允许的情况下(现金足以维护市场)，不希望放弃。通过比较，本地市场对产品的优势前期在P2后期在P3，与我们的产品定位相同，自然更不能放弃。我们希望开拓更广阔的市场，但是国际市场上P2与P3的需求与价格都没有优势，相反P1更受供给市场客户的青睐。但国际市场的开发需要4年，周期较长，我们认为总体来说开拓国际市场并不十分值得。因此，将最终开拓目标定位在亚洲市场，并选择了国内市场作为过渡的市场。广阔的市场是争取订单的保障，也是增加销量的前提。预期与竞争对手在狭小而有限的市场中艰难竞争，我们更希望“另辟蹊径”，在更大的市场中生存并发展壮大。通过最后的结果也验证了我们决策的正确性。开拓到亚洲市场的公司数量寥寥无几，我公司顺利占据P1、P2、P3产品的亚洲市场老大，具有绝对优势。这为后几年在亚洲市场降低打广告的费用做了良好的保障。进行品牌认证：因为我们的终极目标定位在亚洲市场，该市场客户对质量与环保都有很高的要求，因此我们较早开始ISO9000与ISO14000的认证。品牌认证虽在企业经营初期进行一些投入，并且在初期的优势并不十分明显。但是，后几年用户对产品质量要求提高，品牌认证就发挥出了应有的作用。但令人遗憾的是，在最后一年年初，为了偿还巨额贷款，我公司的广告费用严重受到影响，使得ISO14000“闲置”，没有发挥作用。合理的广告投入：这是我做的并不理想的部分，个人认为六年来公司的广告支出也是很大一笔费用，造成了一定的损失。研制新的产品：我们通过对市场预测的分析，发现对于所有市场P3的发展前景，无论是数量和价格上都比较理想，P2产品的发展趋势较为稳定，需求和价格较P1而言在大部分市场具有优势。所以，我们对于产品的目标是在前两年着手研发P2和P3产品，在三年内完成研发工作，以P2产品为过渡，逐渐将低端的产品发展为客户更青睐的高级产品。尽早的完成高端产品研发工作使后几年的订单数量与质量令人满意。研究竞争对手：其实就产品种类来讲我公司并不具有优势，除A公司将主要产品定位在区域市场的P4产品外，其余公司都只研发到P3产品。但是由于区域不同，定位与我们完全相同的公司也并不多，因此我们只能保证在亚洲市场P1、P2、P3产品的竞争优势，后几年被迫放弃了国内市场的竞争。有舍才能有得，假定当初在两个市场是均匀投入，很可能两个都失去优势。 节流：营销看似与节流关系不大，但实际上也可以在广告费用和增加毛利等方面做文章，尽力降低成本。在后几年认识到广告费用投入过大后，在把握我公司在某个市场某产品(例如：第5年本地、国内的P1产品，第6年亚洲的P1、P2、P3产品)具有绝对优势时，将其广告费大大减少，削减开支，避免浪费。收益大的市场：我们组开发了三个市场，本地、国内和亚洲。本地市场作为前几年订单的保障，国内市场最为过渡市场，最终目标定位在亚洲市场。亚洲市场的产品价格普遍具有一定优势，且竞争相对小，订单比较充足。盈利大的产品：市场的变化决定没有绝对一直盈利最大的产品，所以应该根据市场需求选择相应产品。在前几年，P1产品的价格和订单数量都具有一定优势，但随着时间推移，用户会倾向于质量更高的P2、P3产品，且P2、P3的毛利比P1大得多，公司必然需要转变主营产品。竞争对手分析：从订单数量和单价来看，我公司制定的单价相对于其他公司同市场同产品的价位偏低。这在保证了销量的同时也导致了利润的损失。其实在整个订单相对充裕的市场中，我们的价位过于保守，极大地影响了利润，这也是为什么别的公司订单并不多但销售总额仍拉不开差距。“薄利多销”的政策在这次模拟实验中并不明智，因为生产能力限制了销量，“多销”与“少销”在销售总额上拉不开差