W企业软件研发人员绩效考核方案设计.doc

W企业软件研发人员绩效考核方案设计第三章W公司软件研发人员绩效考核现状分析3.IW公司软件研发人员概况W公司成立于1998年10月，注册资金2500万元，为中国电信全资控股的lc下(信息通信技术)高新产业企业。公司位于兰州高新技术产业开发园区，办公占地45co多平方米，拥有员工450多人(其中65%以上为技术研发人员)，聚集了一批具有博士、硕士学位和受过各项专业培训及认证的研发人员和市场营销人才。W公司主要从事应用软件开发、系统集成、lT服务外包、互联网运营等四大业务领域，是甘肃省首家通过CMMI(软件能力成熟度模型)3级评估、15020000服务体系认证、1509000质量体系认证三项国际标准的企业，同时拥有计算机系统集成一级、涉及国家秘密乙级等众多资质证书，为省级企业技术中心、中国软件产业基地骨干企业。自成立以来，W公司坚持贯彻“追求企业价值与客户价值共同成长”的经营理念，凭借良好的社会信誉、过硬的技术能力、优质高效的服务保障，在省内外主导实施了众多具有代表性和影响力的综合信息化建设项目，得到了社会各界的广泛认可。目前W公司的业务已涉足国内十余个省份，实现了良好的市场开拓局面。W公司注重技术团队建设和人才梯队培养，积极引入国内外高新技术和国际标准规范，不断优化技术管理体系建设，自主研发了一批拥有自主知识产权的信息化应用软件产品及行业解决方案，其中多项软件产品列入国家火炬计划和国家重点新产品计一划，并在国内多个省份广泛应用。W公司(副)总经理下设十七个部门;共有行政职能部门四个，支持部门四个，前端销售部门三个，事业部两个，技术部门四个。公司的组织架构如图3一1所示。W公司现有员工450人，所有人员分属于8个小类(软件类、网络服务类、互联网类、市场类、销售类、行政类及管理类)或者大体分为3个大类，分别为生产岗位人员、营销岗位人员和行政岗位人员。人员的具体构成情况为生产岗位人员292人，占65%;前端营销岗位人员1巧人，占26%;行政管理岗位人员43人，占9%。全体员工中，拥有本科及以上学历的人员占53.1%，拥有大专学历的人员占40.0%，中专学历人员占礴.1%，其他学历人员占2.8%。从年龄构成来看，大部分员工处于25一35岁之间，30岁以下的员工占员工总数的约2/3。从职业技能状况来看，拥有高级职称和专业技术证书的人员80余人，中级职称及专业技术证书人员200余人;拥有项目经理证书的人员70人，其中包括国家高级lT项目经理3人、lT项目经理25人、pMp证书3人、通信工程项目经理9人、公司级IT项目经理30人。各类人员构成情况详见图3一2。总体而言，W公司的人力资源现状表现出年龄和技能结构较为合理、具备人力资源基础优势的特点。W公司的薪酬体系包括直接薪酬和间接薪酬两个部分。其中直接薪酬约占总收入的85%，由工龄补贴、基本岗位工资、绩效奖金、其它奖金等构成;间接薪酬约占总收入的15%，主要包括五险一金和各种福利。其中，基本岗位工资为直接薪酬中的固定部分，各个岗位的基本岗位工资是根据岗位评估结果、市场人才供给状况、同类岗位的市场价格来确定的。为了体现同一岗位上由于任职者技能的高低而导致工作职责与结果的不同，设置了1一5级的5个薪酬等级，对应岗位的薪资标准从1级到5级递增。工龄补贴按年限计算。绩效奖金与个人绩效挂钩，按季度进行考核并发放，标准绩效奖金与岗位工资的构成比例为1:1，为浮动薪资。其它奖金包括年度提成、项目奖金等。可以看出，W公司薪酬结构中绩效奖金占有很大比例，意味着公司对绩效管理的重视。技术研发人员约占公司员工总数的65%，大都居于W公司的生产岗位，即软件产品一部、软件产品二部和测试部;他们大部分拥有较高学历，技术素质较高，年纪较轻。软件研发人员岗位由高到低分为4个级别:技术总监、部门经理(项目经理)、需求分析及架构设计人员、软件编程人员。其中，技术总监主要负责公司产品总体研发及管理工作，项目经理主要负责公司立项项目实施全过程的管理。同时，对于小型项目的中需求分析和架构设计也由项目经理主要负责。需求分析及架构设计人员主要负责大型项目的客户需求分析，与客户沟通，协调客户关系，进行软件产品的架构设计方案指导。编程人员主要负责软件代码的编写。测试人员主要负责软件产品的测试工作。软件研发部门和测试部门的组织架构如图3一3所示。3.2W公司软件研发人员绩效考核的现状及问题3.2.1绩效考核现状成立10余年来，W公司的业务呈现出高速发展的态势;由此所决定，公司的内部管理制度必须保持不断更新和持续改进。在绩效与薪酬管理方面，W公司的员工报酬主要是依据能力与贡献的考核来确定，打破了分配上的平均主义，拉开了收入分配的差距。同时，公司也意识到员工考核应从不同角度和层面进行考察，除了对工作结果的考核，还应当对工作岗位所需的能力和态度做出评价。这一方面，目前W公司主要采用量化考核与目标考核的办法。公司绩效考核的大体模式是二级考核体系，即公司考核各业务部门，各业务部门考核员工个体;相应地，考核体系包括部门绩效考核办法和员工绩效考核办法两方面的内容。W公司的二级考核体系于2007年初颁布实施，每年在此基础上进行针对性的微调。该考核体系的考核对象是除管理层之外的所有正式工作人员;考核的主要目的是:(1)实现员工的激励与约束相结合，(2)增强员工的工作责任感，(3)培养竞争意识和团队精辛，提高员工活力，(4)建立公司内部优胜劣汰的竞争机制。考核依据和数据来源是考核对象在考核期问的工_作表现和工作结果，考核周期为三个月。绩效考核主要采用目标考核法，由考核对象自我评价和主管(直接上级或项目经理)评价相结合的方式，最终得到员工与主管沟通协调、一致认可的考核结果。考核结果与工资奖励挂钩，作为岗位调整、培训机会、工资升降以及劳动合同解除的依据或参考。考核采取百分制，60分以下为不合格。现有的考核指标分为两大类，即工作业绩指标和工作表现指标。工作业绩指标的重点内容为季度绩效考核计划，主要是依据年度工作目标的季度分解以及被考核对象的工作职责来制定。工作表现指标主要包括工作态度与工作能力。对部门经理或项目经理的绩效考核主要采取部门贡献率和流程执行情况两个指标来衡量。其中部门贡献率指标按部门全年收入与部门全年工资及工资附加的比值确定，由财务部负责统计确定;项目流程执行情况按照各部门日常项目流程执行情况确定分值，由项目管理部负责统计确定。W公司采取上述量化考核与目标考核相结合的方式，用事先既定的标准来考核员工实际完成的绩效，以达到绩效改善的目的，考核标准较为客观具体，并具有可量化的特点。然而，该考核体系明显存在着对经济性类指标依赖过重、非经济类指标(如内部管理、团队协作、工作态度、创新能力等)相对欠缺、考核指标体系结构不合理等问题。因此，尽管经过了几年的实施，绩效考核对提高员工绩效、改善公司效益、优化人力资源管理模式的作用并不显著。3.2.2主要问题及原因分析根据分析，目前W公司员工绩效考核中存在的问题主要如下:第一，考核指标设置不尽合理，财务类指标权重过高。W公司员工绩效考核的指标内容包括经济类指标、客户服务类指标、内部营运管理类指标、学习成长类指标等。其中经济类指标包括合同额、总收入、净收入计划达成率;客户类服务指标包括客户满意度及部门间满意度;内部营运指标包括产品化及产品推广、到货工作质量、流程及内控执行等。表3.1列出了软件.发人员的工作业绩考核指标，可以看出关键业绩指标中的财务类指标权重高达70%，其它指标仅占30%。虽然软件部门的产品质量及时间进度会影响公司收入，但生产部门毕竟不能直接产生收入:决定产品收入的更为重要的因素是市场人员的工作业绩。这种考核指标设计不能充分体现生产部门绩效考核的主要目的一是考核结果可以作为员工岗位变迁、薪酬升降、培训机会等方面的依据;二是通过绩效考核发现员工工作的不足之处，利用针对性的培训使其改进并提高工作绩效，进而提高整体组织的业绩。然而在W公司的绩效考核中，这一目的并未体现出来。每次考核结束后，管理人员只是将考核结果告知员工，并没有与员工分析得失的原因以及改进绩效的方法，导致员工成长缓慢。这种考核的模式，既无助于公司的发展，又不利于员工个人的前程，背离了公司与员工共同成长的宗旨;并导致大部分员工认为绩效考核只是走过场，对绩效考核的满意度很低。根据上述分析，本文认为造成上述问题的主要原因有以下五个部分:第一，公司过于倾向于效益和财务目标，而对效益目标如何在绩效考核及员工发展中得以合理实现，则缺乏足够的认识。企业的最大目标是追求效益，但效益的核心保障则是产品的质量，IT企业也不例外。软件企业的效益实现必须以软件产品的质量为基础，这决定了在对产品生产部门的技术人员的绩效考核中，考核的关键内容仍然应该是工作能力、工作态度以及与此相应的工作效果类指标，而不应该是效益和财务指标。第二，缺乏现代人力资源管理的人才。目前的W公司中，现代人力资源管理专家及人刁十分缺乏，软件部门经理和项目经理基本上都是由技术人员成长起来的，对于现代人力资源管理和绩效考核的理论认识不足，管理经验和管理能力相对欠缺，导致员工绩效考核不能很好地反映考核的实质，在实施模式、考核内容设计、考核结果评价及兑现方面存在各种各样的问题。第三，由于lT行业的特点，其绩效考核与评价带有一些特殊的困难。与传统行业相比，以思维性、创造性为主要特征的软件研发工作本身就具有一些不确定性，工作过程不易描述，工作绩效难以量化;同时，软件研发人员相对更为看重工作的自由、个人价值的实现等。这些特点对于软件研发人员工作绩效的合理评价带来了一定的困难。第四，企业宣传不够，使得员工对绩效考核的认识不到位。由于W公司的宣传解释不够，员工对于公司战略目标以及绩效考核的定位不明确、了解不清晰，进而造成员1二在工作中或者缺乏目标，或者缺乏追求目标所需的动力。加上绩效考核内容及指标权重设计不尽合理，导致绩效考核以及与此相关的奖惩结果不公平性，使得很多员工对绩效考核产生不配合、不信任甚至抵触的情绪。第五，公司实行两级绩效考核制度，组织考核部门，部门考核员工，致使组织与员工之间的距离过长，组织不能及时了解员工绩效考核的实际状况，出现的问题不能及时解决，使一些部门的人力资源管理陷入盲目状态。同时，员工在工作中所遇到的问题得不到有效指导和解决，考核的不公平又导致部分员工的工作业绩得不到领导认可，长此以往，打击了员工的工作积极性和主动性，导致其工作绩效无法有效提高。建立一套行之有效的绩效考核指标体系对高新技术企业十分重要，其价值在于帮助企业在良好的沟通氛围中正确地评价员工，有效地激励员工。合理的绩效考核指标体系和绩效管理模式能够激励优秀员工奋发向上，改善员工在工作中的情感屏障、交流屏障和信息屏障，如同精确的标尺一样度量员工工作绩效，实现良荞自分、优胜劣汰。人力资源有效管理的根本，就是对员工绩效的管理，有效的绩效管理能帮助企业创造高绩效，成为企业成长发展的持续动力源泉。由此可见，理论联系实际来探讨W公司绩效管理考核指标体系具有重要的现实价值。第四章W企业软件研发人员考核内容分析4.IW公司软件技术部门构成与职责W公司有三个软件技术部门，分别是软件产品一部、软件产品二部和测试部。两个软件产品部门的研发产品有所不同，但其职责基本相同。他们的部门职责主要如下:1)按照公司部署，在既定的产品线内从事软件项目的研发、实施及技术支持工作，并依据公司的项目管理制度进行项目的立项、项目小组组建及项目实施等工作;2)根据流程规定参与与其相关的综合性项目合同签订前的评审和会签，对系统硬件和软件选型、配置参与决策，进行软件技术方案的需求调研、设计、开发和实施;3)提供项目售前、售中、售后的技术服务、咨询、培训，以及对市场推广活动的支持;4)接受职能管理部门的监督和指导，并积极改进工作;5)执行公司的财务计划，完成公司下达的业务指标。测试部门的主要职责如下:1)研究和发展软件测试技术，为软件产品部门提供软件测试工作;开发、维护自动化测试工具，维护软件产品或项目的测试环境，保存并维护与软件测试相关的工件;2)参与软件项目研发阶段的评审，跟踪软件测试过程中出现的问题，确保产品提交最终用户前被验证己解决;3)为软件产品和项目设计测试方案，根据测试结果出具测试报告，并对软件测试结果及被测软件进行分析、评估，制定并维护软件测试流程和文档的规范;4)接受职能管理部门的监督和指导，并积极改进工作;5)执行公司财务计划。根据以上部门构成与主要职责的情况，本文将W公司的所有研发人员分为项目经理、系统测试人员、软件编程人员三类，并基于工作职责分析分别进行绩效考核内容的设计。4.2项目经理绩效考核内容分析在W公司里，软件开发工作基本都是以项目为主，因此项目管理工作是公司软件部门的管理重点，项目经理是一个项目最主要的管理人员。项目经理最重要的职责就要想方设法保质保量地按期交付项目。同时，针对目前W公司软件项目实施过程中项目需求分析和设计质量不高的问题，项目延期不能按时交付的问题，要作为考核重点设计到项目的考核内容中去。项目经理的工作内容主要包括软件技术项目的计划、组织、领导、控制四个方面，详见表4.1。的内容反映到项目经理的工作能力和工作态度上，并进一步具体化为考核指标，那么最重要的指标应该包括:工作能力方面:领导能力、沟通能力、决策能力、计划组织能力、沟通协调能力、人员培养能力、技术能力、控制能力、指导监督能力;工作态度方面:责任感、积极主动性、奉献精神、协作精神、遵守规章制度、缺勤率、协作、学习能力。显然，要准确衡量项目经理的工作成绩，需针对上述内容进行考察，并据此素建立项目经理的绩效考核指标体系。4.3软件测试人员绩效考核内容分析很多软件企业(尤其是小型软件企业)往往对系统测试人员重视不足，认为测试仅仅是服务性工作。但从软件设计的过程来看，软件测试是十分重要的工作，它全程贯穿于软件生产整个周期中的各个阶段，对于软件产品的设计质量和使用可靠性起到关键的保障作用，而不仅仅是软件编程后的附加性过程。在W企业，软件测试人员的工作内容主要是寻找、报告软件中的Bug和缺陷，在理解产品所有功能和要求的基础上通过使用各种测试方法，来发现和寻找软件中不能满足用户需求、设计要求以及功能规格的B雌和缺陷，进一步检测软件的稳定性，并创建相应的测试规范和测试用例。软件测试人员的工作流程包括制定测试计划、软件设计评审、编码评审、白盒测试、黑盒测试五个阶段:1)制定测试计划，创建测试用例。软件测试计划主要包括:哪些内容需要做测试、测试过程中使用的方法、测试用例的级别等。测试计划应做到全面，要保证测试了软件的所有功能需求。测试计划还规定了测试用例的优先级，即对错误的严重程度进行定义。W公司把Bug的严重程度分为4个级别:A.影响系统正常运行的错误;B.用户不可以容忍的错误;C.不会给用户带来损失的错误;0.可以不修改的错误。其中A类测试用例的优先级最高，O类测试用例的优先级最低。2)设计评审。设计评审是对软件的设计内容进行全面的评审，目的是尽力做到在软件开发早期阶段找出比较严重的缺陷，确保软件的设计能够实现全部的功能设计，符合用户的需求，同时还要充分考虑到软件的可优化、可升级性。3)代码评审。主要目的是进行单元测试，发现代码编写过程中的一些问题。如代码中的函数名、变量使用是否规范，代码的可读性、代码的扩展性、代码的安全性等。4)白盒测试(也称为结构测试)。指测试人员对软件的内部结构、逻辑路径进行测试，检查软件的内部操作是否符合设计要求。5)黑盒测试(也称为功能测试)。指测试人员不考虑软件的内部结构，把软件当作一个黑盒子，对软件的接口进行测试。功能测试主要检查软件的功能是否符合设计需求，比如软件的输入是否能被正确接受，输出的结果是否正确，有没有被遗漏的功能等。软件测试人员的工作职责主要包括以下4个方面:1)软件测试人员不仅要发现错误，还应尽早、尽快地发现软件产品尽可能多的、潜在的错误。问题发现越早，就越能减少企业和客户损失;发现越迟，修正缺陷的代价就越大，给企业和客户造成的损失可能越大。2)在创建测试用例时，要注意测试用例的可读性(通俗地说，努力做到让不懂测试的人也能理解测试用例的内容)。3)回归测试的重要性。回归测试是确保软件的Bug能被正确处理的重要环节，测试人员在发现了文档或者代码中的Bug后，不仅要提交测试用例，还应继续关注编码人员是否关闭了测试报告中的所有缺陷，进一步验证编码人员在关闭错误过程中是否引入了新的错误。4)在软件发布时应尽量做到零Bug，即使还存在错误，这种错误的等级应该是最低的，是不会给客户带来损失的。综上所述，测试人员是在整个软件项目中最为关注项目质量的人员，其主要职责就是找出项目中存在的不合理不合格的部分，并要求项目中的其他成员按其给定的项目质量完成项目，以确保软件产品和项目的质量。要衡量测试人员的工作成绩，应着重考察工作质量、工作态度、沟通协调、学习与成长几个因素，并针对这些因素建立绩效考核指标。将这些因素反映到工作能力和工作态度两个方面，可以总结出软件测试人员的关键考核内容为:工作能力方面:测试技能水平、学习能力、理解能力、创新能力、沟通能力、团队协作能力。工作态度方面:责任感、加班和缺勤率、学习积极性、纪律性、工作满意度、服务速度和效果、遵守管理制度。4.4软件编程人员绩效考核内容分析软件编程人员的主要职责W企业软件编程人员的工作内容就是要按时、按量完成自己负责的代码编写任务。简单地说，编程人员的根本职责是写软件。具体而言，在接到分配的任务后，编程人员应首先对客户需求进行充分、准确的了解;编写程序时，应严格按照计划编写程序和文档说明，同时还要保持与团队内部的协作，及时修改Bug。软件编程人员的主要工作职责如下:，)编写代码的规范性。软件编程人员应使用规范的格式编写代码，增加代码的可读性;在编码发生错误时，不仅使测试人员容易理解代码，方便找出代码中的Bug，还可以使自己快速地进行缺陷修复。2)代码的质量。软件编程人员应尽量减少代码的千行错误率，降低返工率。一味追求编程速度而不顾代码质量，最后可能会造成不可弥补的错误。尤其要注意绝对不能在项目后期出现高级别的Bug，因为时间问题很可能会导致产品无法按时完成，给和客户造成很大损失。根据以上分析，W企业软件编程人员的主要工作职责是为了实现项目目标，在项目需求说明书的指导下完成模块设计及开发工作。由于软件编程以创造性工作为主，需要良好的分析问题能力和解决问题能力，需要熟练使用软件开发工具、很好的团队合作能力和意识等，故软件编程人员的工作能力和工作态度两个方面的主要考核内容应该是:工作能力方面:问题分析能力、技术水平、沟通能力、团队协作能力、学习新技术的能力、开发过程的规范化能力、开发工具使用能力、代码质量。工作态度方面:责任感、加班和缺勤率、学习积极性、纪律性、工作满意度、服务速度和效果、遵守管理制度。第五章W企业软件研发人员绩效考核方案设计5.1绩效考核方案设计的基本原则综合分析W公司的实际情况及其软件研发人员绩效考核的现状，本文认为，软件研发人员绩效考核方案的设计应该遵循下述四条原则:第一，公司发展目标与员工个人价值相结合公司的发展目标决定了公司对人员的需求类型(需要具有何种技能的人员)，也决定了公司对人员的行为约束(鼓励做什么，反对做什么)。另一方面，软件研发人员是一类特殊的专业技术人员，他们不仅看重工作，更注重工作的创新与自由;他们不仅重视收入，更追求个人目标的实现，具有十分个性化的发展观与价值观。因此，软件研发人员的绩效考核方案设计应该尽可能兼顾这两个方面，将公司的发展目标与员工的个人目标结合起来，充分体现公司与员工两方面的价值观。第二，确保公正公开、实事求是绩效考核方案的设计应当体现公正公开、实事求是的原则，以确保考核的过程、结果及其奖惩兑现公开透明、客观公平，并得到员工的理解与认同，最终体现正确的激励，真正促进员工的工作责任心和积极性，将其个人价值观与公司价值观逐步结合起来。不能遵循这一原则的绩效考核，有不如没有，考不如不考。第三，量化与非量化结合绩效考核内容涉及到软件研发人员工作的各个方面，既不可能做到全部量化，更不应该全部非量化。实践证明，全部由非量化指标构成的考核内容太“软”，容易导致“吃大锅饭”后果的产生，无从调动员工的积极性，从而必须抛弃。同时，全部量化在现实中很难做到，例如测试人员，就很难定量其工作量。因此绩效考核允许量化与非量化的相结合，两者在考核中的比重依不同类型人员的具体工作特点而定。第四，体现可持续性绩效考核的可持续性是指考核方案应当保持相对稳定，并随时间逐步完善。没有持续性的考核不仅没有实际意义，也往往导致员工的反感;以往那种要么长时间不考、要么一年几考且考核内容不断变化的考核模式必须中止。一般而言，基于公司长期发展规划的考核方案应该而且必须保持一定时期的稳定;而对于考核方案中存在的问题或不足，可以在考核的实施过程中加以改进，逐步完善。5.2项目经理考核方案设计本节内容分为三个部分，第一部分是依据上一章第二节的岗位职责与考核关键内容分析建立项目经理的绩效考核指标体系，第二部分是利用AHp方法进行指标权重分析，第三部分给出考核指标的评分标准。项目经理绩效考核指标体系依据4.2节的项目经理岗位分析及其工作能力和工作态度两个方面的考核，以下结合目标管理法、关键绩效指标法、平衡计分卡和360“绩效考核的2.容5.内思路来设计项目经理的考核指标体系。对项目经理的业绩考核主要从工作业绩指标层、工作能力指标层、工作态度指标层三个层次来进行。工作业绩指标工作业绩指标分别设置子准则层如下:a.项目收益:从短期和长期两个方面来考虑。短期项目收益是指从软件的净收入反应项目经理的工作业绩，长期项目收益是指从新开发软件的市场竞争力了解其工作绩效。.项目预算控制:项目开发费用是否超出预算。.项目可重构性:可重构性高的项目可节约成本，提高使用率。.项目时间控制:能否按时交付项目。.项目的一次性合格率:交付的产品是否一次性通过客户验收。f.项目的风险控制:在项目过程中，风险几乎无处不在。如何有效地识别、控制和管理风险，对项目的成功起着至关重要的影响。9.项目质量:项目交付时遗留的缺陷情况、项目上线后缺陷发生的情况、项目实施过程中严重缺陷发生的频次、缺陷修复的及时性、项目实施过程中的返工情况。2)工作能力指标工作能力指标包括的子准则层有:a.处理团队内部事务的能力:表现为是否能够很好解决团队内部矛盾的能力。b.团队凝聚力:表现为能够将整个团队的员工团结起来，使整个团队有良好的工作氛围，进而提高工作效率的能力。c.激励员工的能力:表现为能够利用各种正当的激励方法来充分调动团队成员的工作学习积极性。d.客户满意度:表现为项目经理能否保证客户对产品和后期维护的满意度。e.员工满意度:表现为下属对项目经理的管理能力的满意程度。f.员工学习和技能发展:表现为项目经理是否鼓励和给予员工一定的机会和资源进行学习和提高。9.核心员工留住率:表现为项目经理是否能够保持团队中重要员工留职意愿的能力。3)工作态度指标工作态度指标的子准则层包括:a.全局观念:表现为项目经理是否具有全局观念。b.团队协作:考察项目经理与外部其余相关部门或项目组的协作配合能力。c.遵守规章制度:考察项目经理是否能够遵守公司的各项规章制度。d.时间管理规范性:考察项目经理的时间管理能力。e.缺勤加班率:通过考察项目经理的缺勤和加班率的情况反应出项目经理的工作态度。5.2.2项目经理绩效考核指标权重设计依据A日p的原理，将项目经理绩效考核的指标体系分为目标层(项目经理绩效考核)、准则层(工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标)和子准则层(各类指标)，并依据专家咨询意见进行判断矩阵的赋值。本论文共选择了10位专家，包括W公司高层领导(2人)、中层管理人员(3人)、工程师(2人)、员工代表(2人)、兰州大学专家(1人)。首先构造判断矩阵。依据专家咨询结果，项目经理绩效考核的准则层工作业绩指标、工作能力指标和工作态度指标的判断相对重要性为:5.2.3考核指标的评分标准在完成上述的绩效考核指标体系及指标权重结果后，最后的一个问题就是考核指标的评分标准设计。如前所述，项目经理的绩效考核内容分为三个部分，即工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩一般属于定量指标，工作态度和工作能力则属于定性指标。因此对于态度和能力的评价标准应有清晰明确的描述，以便于进行公平的评价。经分析，如果将每个考核指标的满分折算为5分，那么5.3软件测试人员绩效考核方案设计5.3.1测试人员绩效考核指标体系依据4.3节软件测试人员岗位分析及其考核内容分析，利用目标管理法、平衡计分卡、关键绩效指标法的思路来设计相应的考核指标体系，绩效考核从工作业绩指标层、工作能力指标层、工作态度指标层三个层次来进行。1)工作业绩指标工作业绩指标准则层包含以下指标:a.错误测试率:提交BUG的数量与执行测试用例的数量的比值，通过这个数值可以更加准确的了解测试人员的测试质量。b.BUG的自身价值:BUG的重要程度是衡量测试质量的一个重要因素，好的BUG应该是致命的，并且会对整个软件项目造成极大的危害。可将BUG的自身价值分为五级，按照量化的等级标准评价。c.争议缺陷率:争议BOG数与总BUG数的比值。争议缺陷即测试错误中的不确定因素，其体现在需求理解、系统构架和系统设计等方面，这个指标可以反应测试人员发现问题的深入层次，以及对系统测试的理解能力。d.非独立测试缺陷率:编码人员和用户等非测试人员发现的BUG数与总BUG数的t匕值。e.客户满意度:在交付软件产品时，系统中未存在BUG或是存在客户可接受的并不会产生重大影响的BUG。f.测试文档的质量:测试文档的质量是测试人员测试水平的反映，测试文档质量的高低取决于测试人员对开发项目的理解和深入测试。9.测试用例可读性:测试人员对测试用例的注视程度，是否具有通用性和易理解的程度。2)工作能力指标工作能力指标准则层包括以下指标:a.测试技能水平:测试人员在测试用例设计的水平、测试工具的掌握使用水平和测试结果的分析判断水平。b.学习能力:主动学习新的测试知识解决项目中出现的问题，能否熟练运用相关测试技术的能力。c.理解能力:能否准确理解需求分析、系统构架和系统设计，根据实际需求发现程序中出现的缺陷能力。d.创新能力:对软件业中新的测试工具的理解程度，以及运用新的测试平台的能力。e.沟通能力:能否及时与项目负责人和同事进行