一汽大众汽车有限公司供应商管理优化的方案.doc

一汽大众汽车有限公司供应商管理优化的方案第2章一汽大众供应商管理现状和问题分析2.1供应商管理现状2.1.1各系车企的采购模式汽车产业在中国迅猛发展，零部件行业也蓬勃向上，与之对应的汽车制造企业的采购体系得到提升和发展。目前国内主机厂有三类主要的合资派系，以丰田为代表的日系合资企业，通用为代表的美系合资企业，大众为代表的德系合资企业。这三类合资企业在采购模式以及供应商管理方式上有着很多不同。（1）以合作为主导的采购模式日本汽车厂商在华的合资企业多数采用此种采购模式，供应商多是和主机厂有着多年合作经历的日本本土供应商，在和主机厂长期合作，共生发展，建立信任的基础上，紧密的围绕着主机厂做产品研发，质量改进，成本优化，与主机厂建立了一致的目标，形成了以合作为主导的伙伴关系。因此，供应商在车型开发阶段就参与其中，双方彼此了解，对产品有着共同的理解，持续的开发以及改进，透明状态的成本构成及成本控制。一旦零件供应商进入供应商体系，将会保持合作关系多年并持续稳定的供货。这样采购模式下，采购体系有如下优势：体系稳定，合作多年，建立信任；前期介入，共同开发，缩短时间；信息对称，目标明确，成本可控。与此同时，这样的采购体系也面临如下挑战：缺乏竞争，丧失活力，采购成本上升；采购成本优化能力降低，采购绩效不佳；由于是共生关系，主机厂会投入更多地人力物力财力帮助供应商提升，势必导致自我的注意力下降；（2）以竞争为主导的美系模式以通用为代表的美系汽车厂商，多采用自由竞价，择优定点的采购策略。在这种采购策略下，主机厂向潜在供应商发出询价，通过前期采购和全球采购的手段，不断的寻求零件成本最优。围绕成本，主机厂和供应商展开竞赛，为自身的生存发展不断精进。在这种以竞争为导向的采购模式下，主机厂往往选择零部件供应商的最低价格，而批量供应也随时有可能因为保持采购成本最优化而被切换。虽然采购成本实现了最优，但同时也会出现以下问题：双方重视成本，在成本上投入大量精力以换取一段时间的平稳供货。但零件的稳定性，产品的性能和质量等其他衡量零件水平的维度被削弱；为了拿到项目或者控制成本，供应商和主机厂可能会采用恶意竞争或者强势谈判的策略，损害了双方长久的共同发展；为了实现成本最优的局面，每类零部件需要有多个潜在供应商进行竞价，随着而来的增加的管理成本，浪费了管理资源；同时，多家供货不易累计单一厂商量的集中，反而总成本不能形成优势。（3）竞争与合作结合模式以大众为代表的德系汽车厂商，多数采用竞争与合作相结合的方式，即在竞标阶段，用多种手段实现战略采购和成本最优；在生产准备，批量供货以及售后市场阶段，主机厂调动资源，帮助供应商提供优质产品，实现合作。近几年，德国大众集团加大了全球采购力度，将中国合资企业的车型产量与其它地区的同平台零件一同选厂与定点，实现规模效应。如图所示。2.1.2零部件供应商管理现状一汽-大众作为中德合资企业，在整个管理体系建设方面，融合了股东双方先进的管理理念。经过近二十年的发展，一汽-大众的采购战略已经由业务导向型逐步迈向了战略导向型并且与公司级的战略相一致。在供应商管理方面，经过不断的探索，也形成了自身的管理体系。供应商能力与合作意愿关系如下图2.3所示。对供应商合作意愿强本身能力稍有欠缺的，要扶持发展；对供应商合作意愿较低但是能力强的要引入竞争，避免造成独家垄断局面；对于能力和意愿都较低的供应商要逐渐淘汰；对于能力又强合作意愿又高的，要作为核心供应商管理。供应商管理的重点就在于核心供应商的管理。一汽-大众现有700多家零部件供应商，其中核心供应商约150家，这些供应商与一汽-大众紧密合作，是生产保障的核心资源。对零部件供应商的管理，一汽-大众采用按照材料组分类管理的管理模式。即将同类的零部件划分到一个材料组中进行同类管理。针对每个材料组，都会进行战略定位，即根据与一汽-大众的合作关系制定相应的采购战略。这样能够有效地利用同类的资源，提升管理效率。目前一汽-大众的零部件供应商共有约300个材料组。在零部件供应商评价过程中，供应商的五大能力是非常重要的评价指标。一汽-大众抛开了单维度的评价指标，采用了复合的5项衡量指标对供应商的能力进行评定，分别是：(1)供货保障能力：对供应商产能资源的短期锁定，中长期预测，滚动式跟踪，灵活的产能投资和计划，筹措保障支持。(2)成本控制能力：强调成本意识，持续不断的成本优化。(3)项目管理能力：在一个项目开发周期内开发出具备装车条件的零件，同时积累多个项目并行的经验。(4)同步开发能力：具备同步研发能力和国产化，产业化能力。(5)质量保障能力：从过程到结果的质量保障体系，从入口到出口的，从来料到工艺的全面跟踪。2.1.3零部件供应商评价零部件供应经过多年的发展由最初的依赖德国大众进口逐渐转为开发国产化供应商，不仅大幅度的降低了采购成本，更为自己争得了主动权以及话语权。针对目前整车零部件供应管理，一汽-大众采用按照材料组分类管理的管理模式。目前共计有300余个材料组，700余家国产化供应商，将材料组划分等级，一汽-大众每年由采购部战略开发科牵头，联合采购供应部、质量保障部、技术开发部一起，以供应商五大能力建设为依据，对供应商进行实地评审，以跟踪材料组、供应商的最新信息，同时完善供应商准入和淘汰机制。同时，通过SLM系统，即供应商全生命周期管理系统，按季度对供应商打分，监控供应商各维度数据，包括商务、技术、质量、产能、供货、售后等，从而全面而有效的掌控供应商最新的状态。为实现一汽-大众“2020战略”零部件体系建设提供数据支撑。在对零部件供应商进行评价时，有多个部门承担不同的职责分别对供应商进行评价：采购部负责组织对供应商的评价，主要负责对供应商在项目管理、生产供货、成本控制、生产准备、前期采购等体系、绩效方面的评价和能力提升，负责汇总分析供应商的综合评价结果。外协件质保部负责对供应商的质量保证方面的评价和能力提升。技术开发部负责对供应商的技术开发方面的评价和能力提升。生产管理部负责对供应商的物流供货方面的评价和能力提升。销12售服务部门负责对供应商备件供应及售后服务方面的评价和能力提升。针对零部件供应商供货的不同状态，评价又分为潜在供应商评价、生产准备和批量供货阶段的供应商评价以及联合评价。（1）潜在供应商评价采购部负责收集潜在供应商信息，组织供应商填写潜在供应商调查表，并对供应商能力进行分析。采购邀请潜在供应商到一汽-大众进行工厂介绍，采购部、技术开发部、外协件质量保证部等部门的相关人员参加会议，并对潜在供应商进行初步评审。初步评审通过后，采购战略与开发科组织采购部、技术开发、外协件质量保证部等部门的相关人员到潜在供应商处针对某项材料组进行现场评审。现场评审通过后(采购、技术开发、质量的评价为否决项，物流的评价项为参考项），采购将潜在供应商转为此材料组的预选供应商，准予参与一汽-大众的前期采购业务。（2）生产准备和批量供货阶段的供应商评价采购部每年制订相应阶段的“供应商年度评价清单”并将其发往其他部门组织对供应商的评价。针对此阶段的评价采购内部以及外部门都有不同的权重。采购部内部的评价权重与内容为，采购战略与开发科：权重为30%，评价生产管理体系、成本控制体系及项目管理体系；专业采购科：权重为40%，评价生产能力、成本优化绩效及新工厂建设能力；外协件生产准备科：权重为20%，评价生产准备绩效；前期与全球采购科：权重为10%，评价前期与全球采购绩效。各部门的权重分别为：采购部26%，外协件质量保证部26%，技术开发部26%，生产管理部16%，销售服务部门6%。依据评价结果将供应商分为A、B、C三个等级：综合评价总分大于等于90分以上的为A级，综合评价总分80分以下的为C级，其余为B级。评价为A、B两个等级的供应商可以正常供货，但是评价为C级的供应商即为不合格供应商，将被禁止供货或限期整改。（3）供应商联合评价采用供应商联合评价能够整合资源，集中优势，提高效率，加速提升供应商的能力。联合评价需要采购部、技术开发部、外协件质量保证部、生产管理部等四部门对供应商五大能力发展相对滞后的核心供应商进行评审。联合评审每年评价一次。联合评价的流程如图所示。2.1.4一般材料采购供应商管理现状及评价方法一般材料采购作为生产配套服务部门，其业务主要包括工厂基础建设、四大工艺及发传厂车间设备、工具、辅助材料及耗材、油液品、物流运输以及广告营销等等。其业务涵盖面非常广泛，从车间设备的一个备件到媒体中播放的一汽-大众广告，都属于一般材料采购的业务范畴。所涉及到的供应商也非常广泛，从国际垄断型到地方政府，从一般材料采购供应商管理虽然与零部件供应商管理同时起步，但是经过近二十多年的发展，仅仅在2014年形成了一个公司级文件生产服务体系供应商管理流程，对潜在供应商的准入和供应商管理作出了简要的规范。其中针对供应商管理，包括了对供应商代码的管理以及评价管理。针对以下情况，采购可以为其编制供应商代码：潜在供应商竞争得到某个项目。采购员填写供应商代码申请表，审核签字后，该供应商纳入一汽-大众供应商信息库进行动态管理；国际招标及公开招标中标的新供应商，经商务例会审批通过签署合同后，可直接纳入供应商管理。针对供应商评价有如下办法：采购一般材料采购部每年依据合作型供应商清单形成年度考核供应商清单。采购一般材料采购部组织相关部门，按照一汽-大众供应商年度考核评价表的要求，对年度考核供应商清单内供应商进行评考核打分，并将结果反馈给一般材料采购部汇总，经加权计算出各家供应商最终考核分值，再由一般材料采购部将结果反馈给相关部门及供应商。该考核评价每年进行2次，分别为年中评价和年度评价。供应商最终评价结果及应用以年度评价结果为准。供应商考核的评价标准与零部件供应商评价标准基本相同。供应商考核评价结果为：A级：评分为100-90（含）；B级：评分为90-80（含）；C级：评分80以下；核评价结果的应用：对于A级供应商，优先参与供应商评优；对于B级供应商，进行指导改进，可参与供应商评优；对于C级供应商，年中评价为C级的给予警告，年度评价为C级的取消其年度合同或年度代理的续签资格。2.2供应商管理存在的问题2.2.1零部件供应商管理存在的问题（1）多部门管理统一协调有待改善供应商由多个部门牵头管理，如下图2.6所示，虽然使用了管理中的多角度监督原则，避免了单一部门对供应商的主观判断，但是于总体的管理目标没有一个明确的定义，造成了管理的差异化，并且由于没有统一的信息收集与反馈，各部门针对供应商管理的情况交流沟通较少。（2）供应商管理的五大环节管理存在不足供应商管理的五个环节主要为：准入、日常管理、综合评价、提升以及淘汰。目前针对所有供应商采用相同的管理方式，没有考虑根据材料组的特殊性将材料组进行分类管理。在供应商准入方面，虽然有完整流程，但是评价指标设计的不全面，量化评分不明确；在供应商日常管理方面，没有供应商关键信息的存储和查找以及更新；在综合评价方面，指标设计不够明确，对各个指标的用途以及能够产生的意义不明确；在供应商能力提升方面，没有统一的指导思想，没能形成固定的模式，对于是否真正有效地帮助供应商提升能力不明确；在供应商淘汰机制方面，虽然提出了黑名单的概念，但是缺乏工作流程。（3）供应商管理及策略量化指标不足16在制定供应商管理策略制定过程中，有很多流程、评价指标来源于工作经验的累计以及相关人员的主观判断，对于评审细则缺乏客观性。没有一个完整的体系及逻辑关系支撑这样的评价策略。这在管理层面是有缺失的。2.2.2一般材料供应商管理存在的问题一般材料供应商管理虽定位为生产服务体系，但其根本仍是管理供应商，本质上与零部件供应商管理体系应该一致。多年以来的分别管理已经造成了一般材料供应商管理的相对滞后。但是即便在已经相对完善的零部件供应商管理过程中，仍有很多问题亟待解决。一汽-大众目前在长春、成都、佛山已经建有四个工厂，青岛工厂已经在建设过程当中，天津工厂已经选址。未来将要建成五地六厂的规模，按照2020战略的规划，届时一汽-大众的产能将达到300万量。这比1991年刚建厂时的产能15万量整整翻了20倍。2011年，一汽-大众实现产销100万量，而从100万量翻两番到300万量，仅仅需要9年时间。一汽-大众在近几年已经呈现飞速的发展趋势，在中国的各个板块上逐步实现战略布局，为未来的产品以及销售打下了良好的基础。伴随着一汽-大众突飞猛进的发展，随之而来的也有很多管理问题。一般材料采购额近几年已经达到上百亿的规模，在采购降成本方面也将发挥越来越重要的作用。但是一般材料供应商管理起步较晚，还没建立起相对完善的管理流程，因而在一些方面问题较为突出。（1）供应商管理刚刚起步一般材料采购将管理职责主要划在长春总部进行管理。成都、佛山分公司设有采购室但是主要承担工厂正式投产以后的生产保障以及工厂运行维护的采购任务。而长春总部承担着几乎所有新工厂的前期采购工作，近年来新项目非常多，采购人手不足，所有采购员都在马不停蹄的完成项目，对于供应商的管理工作只能停留在基础信息的管理层面上：供应商的基础信息，如营业执照、企业资质、企业授权等等基础信息，没有一个系统进行管理。只在部门内部的共享空间里收集信息，没有人定期维护和跟踪；长春本部没能够根据地方采购优势开发分公司地域的供应商。大部分配套供应商是跟长春总部长期合作的，17跟随一汽-大众开展分公司业务。而一般材料的供应商基本没有零部件配套厂的生产规模，大部分是在分公司所在地开设一个办公地点，很多管理人员也是长春派驻的，自身的管理成本很高。而分公司的采购室在职责和管理上主要以长春的方式为准，因此造成了没能够充分发掘本地有价格优势的供应商；一般材料采购近两年来在不断吸收和学习零部件采购管理的精华，在采购类别上设置了材料组管理，按照不同的类别实行品类管理。采购品类管理尚处于起步阶段，对供应商的类别的划分及管理暂时还没能形成有效的管理文件；成都、佛山采购室在组织机构上为采购总监直属，而主要业务却依赖一般材料采购，这种业务与职能分开管理的情况导致分公司与总部的信息沟通不够通畅。（2）供应商评价管理不完善对评价指标描述基本都是定性描述，没能形成定量指标；对于打分的标准没有明确规定，容易受打分人主观印象影响；供应商评价每年进行两次，得到的评价结果没能够指导供应商，评价打分流于形式；各部门实际参与打分的均为一个人，打分的结果可能带有强烈的个人色彩，因而打分的结果不具有客观性。2.3供应商管理问题的成因2.3.1战略采购不够深入一汽-大众自1991年成立到2016年已经建厂25周年，在这25年期间，采购业务量及组织结构也在不断发展壮大。采购管理从原来的订单式管理已经逐步开始向战略化管理迈进。最初的采购就是简单的执行，主要以做订单、订单跟踪、订单验收等基础业务为支撑，随着采购经验的不断增加以及机构的不断完善，通过学习国内外先进的管理经验和管理理念，一汽-大众开始逐渐在采购战略上探索，力求通过战略管理优化采购管理，提升管理水平。经过这些年的积累，在管理方面取得了一些成就，也让我们看到了很多不足。采购战略的最终确定是否能够支持公司战略？目前的战略是否能够最大限度的优化管理与成本？究竟关注的重点是应该聚焦当下还是放眼未来？采购战略任重而道远，是一个不断探索和改进的过程，而目前一汽-大众自身战略也在不断进行调整，这些都让战略采购实现的进程任重而道远。虽然一汽-大众已经设置了相应的科室来统筹战略采购，但是很多工作还未能真正从战略采购的意义上实现。2.3.2组织机构职能不够完善随着人员的不断增多，采购部门由原来的几个科室逐渐裂变到十几个科室。虽然各个科室的职能不断明确，但是仍然不够完善。科室的设置与人员的配置还是未能够与近几年来突增的业务量相匹配，因而能看到一种状态，一是所有人都非常忙碌，特别是在项目集中发包阶段；二是有部分工作职能不清楚，存在各科室相互交叉推诿扯皮的情况。这样使得一是内部的效率降低了，二是对供应商的管理和评价不到位。特别是对供应商的管理，由于人手不足，管理职责集中到各专业科室的采购员身上。而采购员忙于基础业务，根本没时间到供应商处走访考察，多数情况都是通过电话、邮件了解，对供应商的各项能力不能深入了解，因而导致其对供应商评价时打分也不够准确，评价流于形式。2.3.3未能与供应商共谋发展由于一汽-大众是合资企业，在供应商的选择方面很多时候要参考德国的原配供应商。因而在供应商的选择方面一是要充分考虑欧洲的原配，二是尽可能的开发国产化供应商。在使用欧洲原配供应商方面，由于近几年产能的快速提升，未能充分考虑配套厂的产能建设，导致目前部分配套厂的产能跟不上一汽-大众的发展，勉强能实现产量的，质量方面有时又会出现很多问题。同时未能与这部分配套厂建立良好的可持续发展关系，导致部分配套厂在同步建设方面迟迟犹豫，担心拿不到项目使得新的投资打了水漂。在开发国产化供应商方面，虽然国内的供应商实力在不断增强，但是一汽-大众过于关注低成本采购，没能够与国内的供应商建立良好的合作关系。这样导致供应商的黏性不高，经过了一段时间的合作，供应商的实力增强了，能为更多的主机厂配套了，因而在一汽-大众要求低价的时候，这些供应商有时会选择不再合作。这也是目前一汽-大众和供应商的一个矛盾点。第3章一汽大众供应商管理方案优化设计3.1组织架构优化目前采购部经过二十几年的发展壮大，目前业务分工及职责相对明晰，主要有整车零部件采购、项目管理与控制、采购战略、一般材料采购四大块业务。组织机构设置如图4.1所示：根据图3.1示，采购部目前设有两个L1.5级部门，即采购项目控制部和一般材料采购部。采购项目控制部下设前期与全球采购科、外协件生产准备科、以及四个项目经理。一般材料采购部下设投资采购科和费用采购科。采购部直属的科室有五个专业科室，分别是内饰采购科、外饰采购科、车身底盘采购科、电子电器采购科、动力总成采购科。另设两个直属科为采购战略与开发科、投资与成本管理科，一个国际采购直属组，两个外埠采购室。各科室的主要职责21如下：（1）项目经理项目经理是一汽-大众为了更好的适应大众集团平台化战略而设置的岗位，主要负责国产化零件计划制定及采购项目管理。（2）前期与全球采购科前期采购主要针对批量前零件选厂定厂，全球采购主要针对批量后零件再选厂定厂。同时负责联合采购：与德国大众、大众(中国)、奥迪(中国)、上海大众等多方捆绑车型产量，统一向供应商询价、议价，由狼堡-中国-共同采购委员会讨论定点。（3）外协件生产准备科主要负责外协件生产准备及进度控制组织解决外协件范围技术问题。（4）投资采购科、费用采购科投资采购科采购范围主要包括生产/试验设备与备件、工程机械化设备、基建、园林机械、IT资源等投资类采购。费用采购科采购范围主要涵盖产品研发、辅助材料、工业废弃物、物流、工具类、劳保用品及杂品、外包服务、咨询服务、员工差旅服务、培训、保险、营销类等一般费用类采购。目前主要承担一般性物资的采购及商务工作，供应商开发与管理，同时研究业务范围内的新采购模式、流程和工作方法，并组织实施。（5）五个专业采购科室主要负责制定生产材料采购战略、实施采购流程与开展谈判，生产材料采购合同及价格协议的签订、材料降成本计划以及批量后采购零件的产能管理、供应商管理、合同管理等。（6）采购战略与开发科主要从采购战略管理、供应商开发、采购战略管理、预选厂建议、供应商培训组织与管理几个方面开展业务，其主要针对零部件供应商进行管理。（7）投资与成本管理科主要负责采购投资预算管理及采购投资实施管理，同时为各个专业科室提22供成本分析工具和方法并对于发包过程中超目标价的项目，协调采购内相关科室，提供解决方案和成本分析报告，供决策参考。（8）国际采购组主要负责国际采购、出口业务、零部件外销业务、备件采购协调、备件价格的商务谈判、CKD零件产能确认与投资核查等。（9）成都采购室/佛山采购室两个外埠采购室主要负责与当地相关部门联络协调，促进工厂建设；参与零部件园区的建设；负责异地工厂一般材料采购物资的采购；配合长春地区生产材料采购部各科室完成异地工厂生产材料采购生产保障；负责当地供应商产能核查，直接管理属地化供应商供货，协调处理非属地化供应商生产保障问题；协助本部进行供应商管理。从上述的机构设置来看，采购部针对整车零部件采购机构设置相对比较完善。前期及项目控制部有效地保证了项目进度，并且有专门的一个科室-采购战略与开发科负责采购战略的制定和新供应商的开发，有另外一个科室-投资与成本分析科负责分析零部件的采购成本。而针对一般材料采购，总共只有两个科室。其中设有一个综合管理组，主要负责一般材料采购商务例会的管理工作。从组织架构上可以明显看出针对一般材料采购的供应商管理没有相应的机构承担。伴随着公司不断的发展壮大，由最初的一个工厂发展到现在的三地四厂，到未来的五地六厂，一般材料采购对公司节约工厂建设及运营成本以及广告营销成本有着及其重要作用。但是一般材料采购的人员及相应的组织管理却没有跟上。采购人员人均完成订单量处在行业最高值，同时每个人还要承担供应商管理的工作。目前一般材料采购的供应商管理主要由领导带头，具体落实到所有采购员身上，没有专门的机构对供应商进行管理。一般材料采购的供应商管理在不断朝着生产材料供应商管理努力，但是具体工作仅仅靠采购员是远远不够的。针对目前的情况有如下办法：（1）采购战略与开发科职能的调整。采购部作为一个整体，所有的采购工作都是基于部门的采购战略的，都与采购战略的方向相一致的，采购战略与开发科作为一个专业科室，其职能不能只限于零部件采购。虽然零部件采购与一般材料采购从基础业务来讲区别较大，但是针对供应商管理方法、目标应该是相一致的，也应该由一个科室统一管理。（2）投资与成本分析科职能的调整。该科室目前主要从采购部角度分析零部件的价格，从而控制整车采购成本。虽然一般材料采购业务范围较广，涉及供应商范围较大，但是自身成本核算这块是薄弱的，若投资与成本分析科能够逐渐扩大业务范围，对生产所用到原材料、耗材等等也进行核算，那对生产用成本的降低将有极大作用。（3）扩大一般材料采购综合管理组职能并且增加人员配置。目前综合管理组主要承担商务例会的管理工作，总共配置两名员工，根本无法承担针对一般材料供应商管理的工作。一般材料采购所涉及的供应商与零部件采购供应商从规模、性质乃至行业都有较大不同，如果要在采购部供应商管理的基础上针对一般材料采购特点更加有效的管理供应商，那需要针对综合管理组增加人员配置，设定专人承担供应商管理工作。这样能减少由于每个采购员工作方法和方式不同所带来的管理效果差异同时规范管理办法。3.2信息系统优化采购部目前使用的信息系统有多个，其中各系统的名称与主要功能如下：（1）BP：作为生产材料采购部日常管理的重要工具，对采购绩效起到了预测，跟踪，反馈，总结的功能。每年年初，采购员将预计降价金额输入BP系统，系统会根据第二年的产量及装车率，计算出第一版的业绩报表。通过报表，采购员可以看到自己负责零件的采购绩效，并清晰的看到与采购目标的差距，通过多种采购方法，制定措施，弥补缺口。系统通过每月的运算，更新出逐月的绩效报告版本，诸如“0+12，1+11”等报告，通过不断的跟踪、预测，制定措施，实施行动，实现采购绩效。在操作上，BP通过对权限的设定，不同采购员只能负责自己的零件，保证了数据实效和保密。（2）R3:R3系统是一汽-大众管理系统的底层系统。供应商的主数据，财务数据，商务信息，供货信息，都在R3系统存储。主数据包括供应商名称，地址，所在地区，邮政编码，企业性质，企业法人，供应商电话，邮箱，代码；财务数据包括供应商的开票信息，银行信息；商务信息包括，建立价格及生效日期，更改价格及生效日期，建立框架协议，维护国产化价格标示，建立订单，维护供应商供货比例；供货信息包括，12周滚动计划的确认，9个月中长期计划的预测等。R3系统的稳定，以及所有数据都会留痕，为一汽-大众的稳定运行起到系统上的支持和保证。（3）Plt：Plat系统是发包后的跟踪系统。在发包结束后，批量采购员，前期采购员，国产化跟踪工程师，质保及产品工程师以及供应商，会针对项目召开启动会。所有有关项目大的定点信息，例如零件号，供应商，价格，供货比例，送样周期，风险备注，输入到PLAT系统中，在接下来的项目阶段，国产化跟踪工程师会在每个里程碑，跟踪零件的项目状态，以实现项目的如期的SOP。（4）BKM：BKM产能管理系统，是主机厂的产能需求与供应商的产能能力匹配的系统。主机厂端，通过对订单的分解，以实现对零件的9个月中期预测，24个月长期预测；而供应商端，供应商将产能数据输入系统，如生产节拍，班次，每周工作天数，模具数量，通过计算，计算出供应商的产能；两者对比，提前锁定产能不能满足需求的窗口，提前采取行动，例如复制模具，锁定下级资源等，实现产能提升，满足生产需要。（5）SRM：SRM是报价系统。通过系统，供应商收到报价，通过分析零件图纸，分析产量，在规定的时间内，完成报价，并在系统提交。采购员在报价期间无法查看报价，在截止日期后方可查看报价。这样就保证了公平性。通过对技术状态的分析，结合报价，采购团队制定目标价，并在系统发出目标价询价，等待下一轮反馈。同时，作为知识的积累，零件的分解报价也要求供应商一起填写。采购部目前使用的信息系统有多个，彼此之前的数据有交流或者没有，数据的采集渠道不完全一致，需要对采购系统进行整合进而提高系统数据准确性及运行效率。其中首先需要对系统间基础数据整合，包括供应商主数据、零件主数据、材料组主数据、车型、项目主数据整合；其次需要搭建采购信息系统业务平台，整合供应商所有相关系统，建立统一的业务互动交流平台，供应商用户登陆及权限统一管理，根据新需求，开发供应商端远程互动界面。如图3.2所示。将各个系统整合统一到一个管理平台上，有利于统一管理数据，方便各个平台调用数据并且能够减轻员工手工维护负担。同时，也为数据的采集和存档提供了有力的支持。3.3供应商全生命周期管理针对前述问题和不足，总体的提升方案是实施供应商全生命周期管理，打造完整而系统的供应商管理体系。其管理模型如下图3.3所示。供应商全生命周期管理围绕供应商的发展战略，从供应商准入到淘汰包含了一个全生命周期的管理。其中对供应商准入所需要做的是优化供应商准入考核细则、建立行业内优秀供应商数据库、明确并细化供应商潜在评审流程；对供应商日常管理需要明确供应商日常信息管理的流程，完善供应商信息变更管理流程；对供应商考核方面需建立能力考核与绩效考核两套考核体系、建立供应商问题管理流程、明确考核结果用途；对于供应商提升，需要针对不同供应商确定不同提升策略并且建立供应商整改与提升跟踪管理；对于供应商淘汰，需要建立供应商黑名单管理流程、完善供应商淘汰流程。3.3.1零部件供应商全生命周期管理（1）采购部作为供应商管理的组织归口针对前述的零部件供应商多头管理的情况，建议在供应商全生命周期管理方面要强化采购部的管理职能，将采购部作为一汽-大众统一负责供应商能力与业绩评估、管理和提升的主导机构。采购部需要牵头质保部、生产管理部、技术开发部等部门，对供应商进行统筹管理，提高供应商面向未来的五大能力。采购部作为供应商管理的组织归口，需要明确其工作职能。在供应商准入方面，需要制定并持续优化准入流程和标准；协调各相关部门收集供应商准入信息；准备准入材料，供采购委员会决策。在供应商日常管理方面，需要建立并持续优化供应商信息维护机制；带领各部门建立起供应商信息系统；监督供应商信息系统的日常维护。在供应商评价方面，需要完善供应商绩效和能力评审体系和标准；领导各部门进行五大能力联合评审并就评审结果统一与供应商沟通。在供应商提升方面，需要组织各部门根据评审结果识别提升点，根据采购战略统筹制定优先提升方案并且协调带领各部门执行提升方案。在供应商淘汰方面，需要根据评审结果和材料组策略需求制定淘汰方案，供采购委员会决策，同时要对淘汰工作进行监督。（2）供应商准入在供应商准入方面，建立行业内优秀供应商的数据库，方便进行对标。同时完善潜在供应商评审流程，按照目前的评价流程，进一步细化供应商准入流程。即从供应商介绍、供应商评价、询价、采购委员会决策四大方面完善。在初期了解供应商方面，采购部应牵头组织技术部门和质保部门与供应商进行深入技术交流，根据交流情况形成初步评价意见，确定该供应商是否有必要开发。如确定有必要开发，采购部制定现场评审计划并邀请相关部门实施现场考察。经多方考察通过评审的供应商，采购部可以对其进行商务询价，经过采购委员会的决策确定是否定点。（3）供应商日常管理在供应商日常管理方面，应建立供应商基本信息数据库，系统跟踪供应商配套过程，并对供应商进行档案管理。同时完善供应商变更管理流程，并进行系统、规范的管理，既要支持供应商发展，也要对风险进行有效控制。（4）供应商评价对供应商评价采用绩效与能力相结合的模式，即供应商能力评审和供应商绩效评价，过程上相对独立，评价与应用上又互相结合，体现供应商的综合情况，并作为供应商客观评价和能力提升的基础。其两者的关系如图3.5所示。供应商能力评审主要用于作为供应商整改和提升的依据，同时也是采购委员会进行采购决策的重要参考。供应商绩效评价主要用于年度供应商评审的依据以及供应商黑名单的输入。两者相结合可以对供应商的综合能力有一个比较客观的评价输出，同时能够作为制定材料组采购战略的重要参考以及年度优秀供应商的评选依据。（5）供应商提升对供应商的供货绩效、五大能力进行评定后，从问题发布、供应商措施制定、部门实施跟踪、提交提升报告、采购协调推动五个步骤针对供应商存在的问题进行相应的指导和提升，制定培训计划并且跟踪，提升供应商综合能力。（6）供应商淘汰在供应商理过程中，需要对“问题”供应商采取相应的惩罚措施。满足下面的情况需要将其放入黑名单当中：供应商在生产过程中私自变更用料或技术参数未经过一汽-大众认可的；供应商产能不足无法保证供货而事先未向一汽-大众说明情况造成严重停产的；供应商未能按照合同约定供货导致项目严重拖期的；供应商企业负责人有严重违法违纪行为的。具体流程如图3.6所示。3.3.2一般材料供应商全生命周期管理一般材料供应商与零部件供应商相比数量多，规模小，供货一般不具有规律性，主要是为了辅助生产进行供货。针对一般材料供应商管理刚刚起步的基本现状，基于零部件管理的经验，一般材料采购供应商也应全面实施供应商全生命周期管理。（1）供应商准入供应商准入是对供应商的合法性和基本信息的有效性的审核考察，确保供应商达到一汽-大众的最基本的要求。准入审核通过后，该供应商即进入准入供应商库。无论是产品采购还是服务采购，一次性采购还是重复采购，所有希望进入一汽-大众一般采购供应体系的供应商都要经历准入流程。在原来只有潜在供应商评价表的单一准入管理基础上，应完善初期的信息收集以及增加评审过程。即由采购员按照新的表单收集供应商信息并判断资料是否完整，确定完整后由评审小组对资料的有效性和真实性进行审核，确定其是否能否通过准入。通过准入后更新供应商数据库并将所有资料及时归档。对供应商的评审可以根据实际情况进行现场认证或者资料认证，评审由评审小组组织相关部门共同参与。（2）供应商日常管理供应商的日常管理应与零部件供应商管理采用相同的原则，使用同一系统，方便进行数据的统一管理，避免重复管理和交叉管理。（3）供应商绩效评价一般材料供应商评价更侧重于绩效评价。绩效评价的目的在于保证供应商质量，降低采购风险；通过衡量供应商的绩效表现，确定潜在改善的机会，鼓励优质供应商和惩戒绩效差的供应商，以此形成供应商良好的竞争环境。供应商绩效评价分为核心供应商评价和协同供应商评价。对核心供应商进行年度绩效评价能够衡量供应商年度的综合表现，评判一个供应商的能力和合作诚意，评分结果可以作为供应商绩效分级的依据。一般一年进行一次，于次年的年初进行评价。对协同供应商的评价可以以一定采购金额为界限，对超过该金额的项目结束后进行绩效评价，作为该供应商今后参加同一类别竞标筛选时的参考依据。一般在项目结束后三个月内进行评价。根据评价结果可以对供应商绩效进行分级，即：A级：重点发展，评分为100-90（含）；B级：维持现状，评分为90-80（含）；C级：限期整改或淘汰，评分80以下；根据供应商绩效等级划分的结果，对绩效好的供应商给予正向激励，对绩效差的供应商给予负向激励。对A级的激励可以延长合同期限、调整付款周期和比例、参与供应商评优、招标优先、适当增加订货量与分配份额、适当减少验货和抽查次数；对B级的激励可以保持原有供货份额，适当减少验货和抽查次数；对于C级供应商，要适当增加验货和抽查次数、增加内外部监察的力度、严格控制付款周期和比例、合同中适当增加惩罚条款、给出整改措施和整改期限，必要时将其列入“黑名单”管理，终止合作。（4）供应商淘汰一般材料采购供应商淘汰管理有规定，但是尚未建立完整流程。在参考零部件供应商黑名单管理流程的基础上，建立适应一般材料采购供应商管理的退出机制。供应商退出共分为三个阶段：一是拟定退出供应商名单。根据年度绩效评价结果、质量报告等进行综合分析，按照退出标准拟定退出供应商名单；二是供应商退出决策。如果拟退出供应商是协同供应商，可以直接退出。如果拟退出供应商是核心供应商，则需要采购委员会进行决策。决策时需要考虑同品类的市场供应状况；三是制定供应商退出方案并执行。联合供应商确定具体的退出方案，包括退出时间、账务处理、项目后期保障等等，按照方案执行后在系统中维护供应商数据信息，将其变更为体系外供应商。3.4供应商供货风险的考核在现有的供应商管理基础上，需要增加对供应商供货风险的考核。在以往的供应商管理过程中，曾几次出现过工厂罢工、倒闭等等突发状况导致影响供货，严重的将导致长时间的工厂停产。对此，需要增加对供应商的供货风险考核，需要了解供应商的实际运转情况，尤其是资金运作情况，对于有可能发生的风险做好提前预警，防止由于该供应商供货造成的损失。因此，为预防供应32商财务风险及应对突发停台事件，最大程度减小一汽-大众损失。应规范各部门供应商风险管理工作职责，明确风险应对组织机构。应设置一套适用于管理一汽-大众生产材料现供货及潜在供应商的管理程序，对涉及到的部门比如采购，质量保证，技术开发，生产管理部，财务管理部，法律顾问科等的职责进行明确。（1）风险供应商定义风险供应商即由于供应商自身经营管理问题，有可能马上或一段时间内对一汽-大众生产供货造成不良影响的批量供应商；潜在风险供应商即参考质量、供货、财务、社会等多渠道信息，虽然短期内不一定存在供货风险，但后续可能由于经营不善引发供货风险的供应商。此类供应商将由采购风险管理员进行持续监控，定期购买资信评估报告。质量风险供应商即由于供货质量问题，由质量保证进行风险评级及问题管理的供应商。此类供应商由质量保证进行统一管理。质量风险供应商在出现经营管理问题时，也会被列为风险供应商。（2）各部门职责采购部的采购风险管理员主要负责在风险预防过程中，汇总风险供应商信息，确定潜在风险供应商清单，购买潜在风险供应商的第三方资信评估报告，确定风险等级。风险应对过程中，采购风险管理员负责牵头组织制定解决措施，牵头制定风险应对措施汇报材料。采购专业科室采购员负责在风险预防过程中，定期向采购风险管理员上报潜在风险供应商，对风险等级较高的供应商采取适当措施进行控制。风险应对过程中，采购专业科采购员与采购风险管理员共同担任总体协调，涉及使用财务风险应对措施的，参与制作汇报材料。质量保证协调人负责在风险预防过程中，定期向采购风险管理员反馈各级质量风险供应商。风险应对过程中，质量保证协调人负责通知相应的零件负责人进行必要支持，如提供专业意见、协调快速认可、生产转移、开发第二家供应商等等。技术开发协调人负责在风险预防过程中，向采购风险管理员反馈风险供应商。风险应对过程中，技术开发协调人负责通知相应的零件负责人进行必要支33持，如提供专业意见、协调快速认可、生产转移、开发第二家供应商等等。生产管理部协调人负责在风险预防过程中，随时向采购风险管理员通报停台风险预警。风险应对过程中，负责提供必要支持，如协调产能、建储等。法律顾问科负责在风险应对过程中，参与拟制及审阅涉及的各类补充协议或合同，提供法律支持，保护公司权益，避免法律纠纷。如涉及供应商违约，负责代表公司通过法律途径追讨欠款。财务管理部负责在风险应对过程中，在涉及使用财务风险应对措施的情况下，与采购共同确认支付金额与应对措施类型。在得到正确的使用审批的条件下及时向供应商付款。（3）控制程序控制程序分为风险预防过程和风险应对过程。风险预防过程包括风险监控、风险识别和风险分析与预警。风险监控即采购风险管理员负责时时监控风险管理数据库中的潜在风险供应商，搜集内外部信息，定期更新第三方资信评估报告，核查供应商经营状态，对于出现异常的供应商启动风险识别。风险识别即采购风险管理员汇总SQEL反馈的供应商风险信息，梳理潜在风险供应商清单，购买资信评估报告，综合考虑多渠道信息后，决定是否列入风险供应商清单并进行风险分析与预警。风险分析与预警即对于风险较大的供应商，采购风险管理员通过问卷调查的形式收集供应商数据，并使用财务分析模型和经验判断进行风险分析。对于评价结果较好的供应商，继续作为潜在风险供应商进行监控；对于评价较差的供应商，发布风险预警，并采取相应措施。根据搜集到的信息，对于供应商已经发生断供，或通报即将发生断供的情况下，将进入供应商风险应对阶段。由于供应商经营管理问题造成的供货风险，涉及供应商存在严重财务问题的情况下，采购作为风险应对牵头部门。采购员、采购风险管理员、各配合部门负责人，对风险进行评估：确定受影响零件范围、模具状态、库存状态等。采购风险管理员调取信用评估报告，使用财务分析模型进行评估，确定是否需要使用财务风险应对措施。财务风险应对措施即由于供应商发生资金链断裂等严重财务问题，直接导致一汽-大众停产或通报即将停产的情况下，可以以紧急支付供应商一定额度现金的方式，防止停台。应对措施分为“无损失风险的应对措施”和“有损失风险的应对措施”。当累计支付金额小于已经由一汽-大众确认收货的货款时，属于“无损失风险的应对措施”，当累计支付金额大于已经由一汽-大众确认收货的货款时，属于“有损失风险的应对措施”。针对“有损失风险的应对措施”，具体偿还方式将与供应商签订协议进行约束。如对方违约，将由采购与公司法律顾问科负责通过法律途径追讨。两种应对措施在使用时，需依据财务风险应对措施审批过程进行审批，通常以提前支付货款的形式向供应商提供资金支持。对于具有二次配套清单，并签署了三方供货协议的供应商，还可以向其涉及的二级供应商进行支付。第4章一汽大众供应商管理优化方案实施的保障措施4.1增强人员配置及激励采购员在采购业务及供应商管理方面承担着重要职责，其工作的有效性对公司成本优化管理优化有着非常重要的意义。一汽-大众历经25年的发展，虽然采购人员从原来的几十增加到了上百人，但是人员的配置远跟不上车型项目的要求和产量的不断增长。