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供应链管理,主讲：夏 俊,供应链管理课程的意义: 管理意义: 21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。 市场上只有供应链而没有企业 Martin Christopher 供应链管理是当前企业管理实践与企业管理理论研究新的前沿与新的领域,供应链和供应逻管理正深深地影响着当前企业的经营模式和经营效率,专业意义： 供应链管理是物流类专业的核心专业课，也是工商管理、市场营销等专业的一门重要的专业课程，该课程系统介绍供应链设计、控制和运作管理方面比较重要的最新模型与解决方法，并培养学生的全局的、系统的管理一体化竞争思想。也是“基于信息化的供应链物流管理课程群”的综合提升模块,高等院校经典管理系列教材,供应链管理,施先亮/李伊松 主编 首都经济贸易大学出版社,学时: 43+8=51 学时 课程性质：专业方向课 适用专业：物流管理专业 适用对象：本科 考核形式：闭卷70%,平时成绩30% 教材 ： 供应链管理概论施先亮等著 参考书: 供应链与物流管理赵林度著 流程管理王玉荣(AMT专家顾问) 著,引 言,一、个人介绍 1 专业及吉首大学工作经历 2 广西大学研究生学习 3 华为公司企业工作经历,一、课程介绍 1 案例:囚徒的困境,警察抓住了两个合伙犯罪的罪犯，但却缺乏足够的证据指证他们所犯的罪行。如果其中至少有一人供认犯罪，就能确认罪名成立。为了得到所需的口供，警察将这两名罪犯分别关押以防止他们串供或结成攻守同盟，并给他们同样的选择机会。其得益矩阵如下表所示：,囚徒困境的思考: (1)囚徒没能得到最轻判刑的原因是什么? (2)从中联系到企业,你得到了什么样的启示?,SCM的核心思想：合作（降低内耗） 原材料供应者 产品制造者 分销与销售者 最终用户,社会中的不合作增加的成本： 1、各种监督措施与管理成本：监察机构、纪检机构等； 2、各种防范设施成本：排队护栏、马路隔断、摄像设施、保安人员等； ,案例: IBM 信贷咨询 为IBM顾客提供购买IBM产品的贷款,平均周期六天,创新后的IBM信贷咨询过程,用一个信贷估价员来取代原来的信用检查员,定价员等等. 没有办公室之间的文件送来送去 一人负责整个过程 开发了一个新软件来支持信贷估价员的工作 信用数据库 定价模型 文本样本 将业务流程分为三个子过程 标准: 计算机自动处理 中等难度: 信贷估价员处理 高难度: 职业专家处理,结果 周期从7天减到4小时(百分之90) 生产率增加了100倍 (不加人的情况下, 能处理100倍的工作量) 顾客可以准确地知道信贷要求状态,新的IBM信贷咨询过程的影响,组织上 信贷估价员/部的产生 知识员工代替了多个功能性员工 管理制度上 权力下放 权责一致 文化上 成就感 以顾客服务为荣,管理创新下的信息技术的影响,没有信息技术，IBM无法实现这个新的业务流程 一个员工不能高效地完成所有工作 核查 信用评估 定价 做合同 经常地转换任务，效率低 转换要时间 错误多,2 课程介绍: 1)、供应链管理是一门物流专业方向课程，属于管理学课范畴。供应链管理是一种新的管理模式，更是一种新的管理思想。供应链管理是物流管理的一个高级阶段，因而作为物流专业的学生应该对供应链管理的思想、方法及内容应该有一定程度的了解和掌握。 理解:学思维方式; 学会运用 学会让别人运用,2)、教材介绍： A、供应链管理是一门新兴的管理学科，课程主要是介绍一些供应链的管理方法，更重要的是学习一种供应链的思维方式，即从整体、全局、系统以及共赢的观点去思考并解决企业管理中的问题。 B、由于学科的年轻，理论及方法均未成熟，因而教材中的内容有可能不全面或者与别的观点有不一致的地方，学会把握，避免钻牛角尖。 教材主要从供应链管理基础知识、战略与关系管理、流程与网络设计、供应链模式下的采购、生产、物流、信息以及财务等方面进行介绍，共计十章内容，学习过程中主要结合自己物流专业的特点，并结合企业的实际案例，有针对性的进行学习。,3 学习方法 理论+案例分析+实践操作 本课程是以理论为基础，具有一定的实践操作指导性，因而课程以理论学习为主，每个章节会结合相关的案例进行分析以加深理解。希望大家在案例分析中学会思考，学会创新，以达到在现实生活中活学活的目的。 （1）理论：学握一些共性方法，避免钻牛角尖。 （2）案例分析：不要停留在案例故事情节上，尝试着与所学的理论知识、生活实践联系起来。例如有些案例分析可能没有标准答案，不一定要找到最终明确的结果，以学会和提高自身的分析能力为目的。 （3）实践操作：分析特定的环境与现实条件，灵活的应用。,第一章 供应链管理概述,供应链管理产生的背景 供应链的基本概念 供应链管理的基本概念,一 供应链管理产生的背景,全球竞争环境特点的变化 经济全球化下企业面临的压力与挑战 传统管理模式的局限性及弊端,（一）全球竞争环境特点的变化,信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高 产品研发提升到企业竞争的重要地位 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧 跨国公司贸易量占70% 用户个性化、多样化需求的出现 定制化长虹镶钻石手机；饭店新规 全球性技术支持和售后服务,（二）经济全球化下企业面临的压力与挑战,平衡售前、售后服务和运作成本的压力,企业内部变革面临更多压力,进一步满足顾客需求的压力,（三）传统管理模式的局限性及弊端,1、传统管理模式所具有的主要特征 以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景 少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线 多级控制的组织结构，管理幅度小、层次多 管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主官僚特征 在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：纵向一体化(Vertical Integration),纵向集成(Vertical Integration)模式 如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产，就是所谓的纵向集成模式。 “纵向一体化”管理模式的主要弊端 增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 通用汽车-动力系统高440-600美元/台，自产率70%，福特和克莱斯勒分别为50%与30% 青岛啤酒啤酒盖 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险,管理模式的转变,从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种“横向一体化”的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。 从“纵向一体化”向“横向一体化”转化 Vertical Integration Horizontal Integration 从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化 从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化,二 供应链的基本概念,供应链的概念及结构模型 供应链的特征与类型,(一)供应链的概念及结构模型 1、供应链的定义,国外观点: 史迪文斯: 通过增值过程和分销渠道控制,从供应商的供应商到客户的客户的流动就是供应链.开始于供应的源点,结束于消费的终点. 强调对供应商和客户进行有效管理,哈里森： 将采购的原材料转换为中间产品和成品,并且将成品销售到客户的功能网络. 供应链的定义中强调:供应链既是一条物料链,也是一条增值链.,国内的观点:P3 物流术语：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。,马士华供应链管理：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。,2、供应链的结构模型（P4提问）,资金流,物流,信息流,（二）供应链的特征与类型,1、供应链的特征P5 复杂性 跨企业、地域、文化 动态性节点企业更新（华为更新供应商） 交叉性成员的交叉 面向客户需求客户需求是“驱动源”（华为的愿景中：及时响应客户需求）,1、供应链的基本类型P5 从结构上讲, 内部供应链是指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 最初的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业内部各部门的协调，通过团队精神和运行机制，以争取更满意的企业利益目标。 外部供应链则是指涵盖企业的与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。 (台湾的E 2 OPEN公司),（1）内部供应链和外部供应链,基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,根据供应链存在的稳定性划分：,（2）稳定的供应链和动态的供应链,基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高,在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。,二、供应链的类型,用户需求处于不 断变化的过程中,当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态,根据供应链容量与用户需求的关系可以分为：,（3）平衡的供应链和倾斜的供应链,而当市场变化加 剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。,一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力 （所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等）,（4）有效性供应链和反应性供应链,按供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）划分,有效性供应链：也称物质效率型供应链， 是以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，并以尽可能低的价格有效地实现以供应为基本目标的供应链管理系统。 此类产品需求一般是可以预测的，在整个供应链各环节中总是力争存货最小化，并通过高效率物流过程形成物资、商品的高周转率，从而在不增加成本的前提下尽可能缩短导入期。选择供应商时着重考虑服务、成本、质量和时间因素。 反应型供应链：主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应的供应链管理系统。 此类产品需求一般是不可预见的，需要做到因商品脱销、降价销售和存货过时所造成的损失最小化，因而生产系统需要准备足够的缓冲生产能力，存货需准备有效的零部件和成品的缓冲存货，同时，需要以多种方式投资以缩短市场导入期。在选择供应商时主要考虑速度、灵活性和质量柔性,有效性供应链和反应性供应链的比较,（5）盟主型供应链和非盟主型供应链,所谓盟主型供应链，即某一成员在供应链中占有主导地位，对其他成员具有很强的辐射能力和吸引能力，通常称该企业为核心企业或主导企业。,按供应链的主导主体控制能力划分：,盟主型供应链相对于非盟主型供应链，是比较典型的一种供应链类型。从供应链的主导主体分析，可以将供应链划分为制造企业主导供应链、商业企业主导供应链和第三方物流企业主导供应链等形式。,三 供应链管理的基本概念,供应链管理的涵义 供应链管理的内容 供应链管理的思想与目标 供应链管理的运作机制 供应链管理的发展阶段与趋势,（一）供应链管理的涵义,1、供应链管理的理解,哈兰德（Harland）： 对商业活动和组织内部关系、直接采购者的关系、第一级或第二级供应商、客户关系和整个供应链关系的管理。,巴茨（广义）： 供应链管理主要集中在如何使企业利用供应商的工艺流程、技术和能力来提高他们的竞争力，在组织内部实现产品设计、生产制造、物流和采购管理功能的协调。,狭义一： 在一个组织内集合不同功能领域的物流，加强从直接战略供应商、生产制造商与分销商到最终消费者的联系，利用直接战略供应商的能力与技术，尤其是供应商在产品设计阶段的早期参与，提高生产制造商的效率与能力。,狭义二： 以运输和物流为研究对象，强调地理分布与物流集成的重要性。运输和库存只是供应链管理的一个组成部分，有些偏面。,国家标准物流术语：GB/T18354-2001 利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等并进行计划、组织、协调与控制。,（1）供应链管理的范围包括由供应商的供应商、客户 的客户所构成的网链结构及所涉及的资源范畴。,（2）供应链管理的目的是追求整个系统的效率和费用 的有效性，使系统效益最大、总成本最低。,（3）管理内容是围绕供应链各方经营主体、设施资源、功能服务等的一体化与集成管理，资源有效利用、资源整合将贯穿于企业战略层、战术层直到作业层的决策、经营和作业管理活动之中。,2 供应链管理的理解 要点,（二）供应链管理的内容,1 供应链管理涉及的主要领域,供应链管理研究的内容主要涉及到四个主要领域：供应、生产作业、物流、需求(引导),管理的内容还有!,战略性供应商和用户伙伴关系管理（华为供应商绩效管理）； 供应链产品需求预测和计划； 全球节点企业的定位、设备和生产的集成化计划、跟踪和控制（德国集散点-迪拜仓库-俄罗斯车间）； 企业内部与企业之间物料供应与需求管理； 基于供应链管理的产品设计与制造管理； 基于供应链的用户服务和运输、库存、包装等管理； 企业间资金流管理（汇率、成本等问题）； 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理。,供应链管理涉及的主要问题 （管理者重点要解决的难题）,什么问题？,（1）随机性问题 供应商可靠性 运输渠道可靠性 需求不确定性 价格波动影响 汇率变动影响 随机固定成本 提前期的确定 顾客满意度的确定,（2）供应链结构性问题 规模经济性 选址决策 生产技术选择 产品决策 联盟网络确定,2 供应链管理涉及的主要问题,什么问题？,（3）供应链全球化问题 贸易壁垒 税收 政治环境 产品差异性（非洲俄罗斯）,供应生产协调 生产销售协调 库存销售协调,(4)协调机制问题,（三）供应链管理的思想与目标,1供应链管理的思想,信息管理,客户管理,库存管理,关系管理,风险管理,2供应链管理的目标,总成本最低化 客户服务最优化 总库存成本最小化 总周期时间最小化 物流质量最优化,（四）供应链管理的运作机制（解决问题的办法）,合作机制 供应链合作机制体现了战略伙伴关系和企业内外资源的集成与优化利用。基于这种企业环境的产品制造过程，从产品的研究开发到投放市场，周期大大地缩短，而且顾客导向化(Customization)程度更高，模块化、简单化产品、标准化组件，使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟提高了业务外包（Outsourcing）策略的利用程度。企业集成的范围扩展了，从原来的中低层次的内部业务流程重组上升到企业间的协作，这是一种更高级别的企业集成模式。,2.决策机制 由于供应链企业决策信息的来源不再仅限于一个企业内部，而是在开放的信息网络环境下，不断进行信息交换和共享，达到供应链企业同步化、集成化计划与控制的目的，而且随着Internet/Intranet发展成为新的企业决策支持系统，企业的决策模式将会产生很大的变化，因此处于供应链中的任何企业决策模式应该是基于Internet/Intranet的开放性信息环境下的群体决策模式,3.激励机制 为了掌握供应链管理的技术，必须建立、健全业绩评价和激励机制，使我们知道供应链管理思想在哪些方面、多大程度上给予企业改进和提高，以推动企业管理工作不断完善和提高，也使得供应链管理能够沿着正确的轨道与方向发展，真正成为能为企业管理者乐于接受和实践的新的管理模式。,4.自律机制 自律机制要求供应链企业向行业的领头企业或最具竞争力的竞争对手看齐，不断对产品、服务和供应链业绩进行评价，并不断地改进，以使企业能保持自己的竞争力和持续发展。自律机制主要包括企业内部的自律、对比竞争对手的自律、对比同行企业的自律和比较领头企业的自律。企业通过推行自律机制，可以降低成本，增加利润和销售量，更好地了解竞争对手，提高客户满意度，增加信誉，企业内部部门之间的业绩差距也可以得到缩小，提高企业的整体竞争力。Bench-Mark项目,1、供应链管理的发展阶段,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1980 传统的供应链,（五）供应链管理的发展阶段与趋势,零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户,1990 精细供应链,2、供应链管理的发展趋势,与电子商务协同发展的供应链管理 e-Supply Chain Management eFulfillment 电子实现 研究如何通过因特网完成订货或购买的产品/服务送到企业或最终消费者手中的过程。 eIntelligence 电子情报 研究如何利用因特网鉴别、收集和使用内部和外部数据支持电子采购的活动。,eProcurement 电子化采办 通过因特网采购和办理产品和服务的活动。 eMarketplace 电子集市 通过因特网把具有共享采购成本和联合采购能力目标的企业组合起来。 Employee-centric portal 员工中心门户 能够从一个集中的地方获取为企业员工使用的所有工具、信息和资源。 ePayment 电子化支付 通过因特网支付产品或服务的费用。 eRequisitioning 电子指令 通过因特网发出的订货指令。,eAuctioning 电子拍卖 借助因特网，通过竞标以获得产品和服务的电子采购技术。 eBuying 电子采购 研究如何利用因特网自动下达订单。 eContracting 电子合同 研究直接通过Web辨别供应来源和签定合同（华为电子签章）。 eManufacturing 电子化制造 利用因特网和企业内部网实现制造过程集成以及和外部供应链的集成。,第二章 供应链管理的相关理论,波特价值链理论 核心竞争力理论 供应链管理下的业务外包 集成化的供应链管理,一 波特“价值链”理论,(一)价值链的含义及特征,1 价值链的含义 企业各项活动之间都有密切联系 每项活动都能够给企业带来有形无形的价值 不仅包括企业内部各种链接活动，而且更重要的是，还包括企业外部各种链接的活动,2 价值链的特征 价值链是增值链 价值链是电子链 价值链是协作链 价值链是虚拟链,(二)价值链与供应链的关系,(三)价值链分析的内容与意义,1 价值链分析的内容(如何体现?) 供应过程企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程 下单送货 产品生产制造过程各环节、各单位创造价值的过程 物料占用停工换线 产品销售过程企业与顾客的链式关系中创造价值的过程 库存退货 市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动创造价值的过程,价值链分析的内容（二）,识别价值活动,确立活动类型,直接活动,辅助活动,基本活动,间接活动,质量保证,2 价值链分析的意义,是企业获取竞争优势的重要手段。 价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业在价值链上获取更多的价值， 确立企业的核心活动 价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价值链分析，确立企业的核心活动，从而更好地获得企业的竞争优势。 实现对成本的控制。,核心竞争理论,（一）企业的核心竞争力理论的起源与发展,2 企业核心竞争力的构成,企业员工的技能 企业的技术体系 企业的管理体系 企业中占主导地位的价值观念,3核心竞争力的特性,价值优越性-能很好的实现顾客所看重的价值,使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能为顾客带来利益,难替代性-能力特性在竞争中的独特性,生产出来的产品在市场上不会轻易被其他产品所替代,差异性-在同行业中与众不同，至少比其他竞争者优越。,可延伸性-不仅能为当前提供某种特殊的产品或服务，而且还可以帮助企业下一步开发新的产品或进入新的领域,有关核心竞争力的进一步理解,竞争力不等于核心竞争力,核心业务不等于核心竞争力,没有核心技术并不意味着没有核心竞争力,企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现,核心竞争力是有生命周期的,企业核心竞争力是分不同层面的,4 企业核心竞争力的形成,锁定目标发现 集中资源形成 动态学习保持 价值链分析在构建核心竞争力中的作用： 通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。,业务外包的概念,任何一个企业的资源相对于其面对的市场而言都是极其有限的。因而对任何一个产品来说，在企业内部总有一些功能由于内部资源的限制而显得较为薄弱，而且如果从产品的设计、制造到分销都由企业一手包办的话，在时间上已经不能满足日新月异的消费者需求了。因此有越来越多的企业将企业中非核心业务外包给其他企业或由合作企业来完成，与全球范围内合适的企业建立战略合作关系，这就是所谓的“业务外包”（outsourcing）。,三 供应链管理下的业务外包,1 业务外包的意义与原因？,成本与财务管理优势 分担风险 加速重构优势的形成 使用企业不拥有的资源借力 小生产观念 VS 大生产观念,2 业务外包的主要形式,研 发 外 包,生 产 外 包,物 流 外 包,脑 力 资 源 外 包,应 用 服 务 外 包,临时 服 务 外 包,3、业务外包的实施,一个企业要成功地实施外包，通常需要三个阶段： （一）企业的内部分析和评估 （二）评估自己的需求，选择服务提供商 （三）外包的实施和管理,业务外包的实施,美国门罗物流公司的管理人员曾概括出九步最佳物流外包实施方法，现介绍如下: 1绘制所有流程 2系统联合 3研制项目计划和活动时间表 4组建行动组织 5经常沟通 6寻找合适地点 7给所雇佣的优秀人员良好的训练 8试运行 9在安全网中启动,3 业务外包应注意的问题,并非所有的非核心业务都能外包 增加企业责任外移的可能性 可能影响企业职工的稳定 信息技术要跟上时代的发展步伐 可能带来企业在交叉职能上技能的丧失 可能使企业丧失对供应商的控制 其它问题,四、集成化的供应链管理 1 集成化供应链管理的概念及意义,所谓集成化供应链管理 ，是指供应链上的节点企 业摒弃传统的管理思想和 观念，通过信息技术把所 有供应链成员的采购、生 产、销售、财务等业务进 行整合，并看作一个整体 的功能过程而开发的供应 链管理功能。,供应链集成化管理的意义 在于通过合作伙伴之间的有 效合作与支持，提高整个供 应链中物流、信息流和资金 流的通畅性和快速响应性， 提高价值流的增值性，使所 有与企业经营活动相关的人 、技术、组织、信息以及其 他资源有效地集成，形成整 体竞争优势。,2 集成化供应链管理发展的五阶段,集成化供应链管理可能出现的问题及解决办法 1）可能出现的问题,供应链的高成本 库存水平过高 部门之间的冲突 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 用户多样化需求 价格和汇率的影响 ,2） 集成化供应链管理的解决办法,从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题 企业要转变思维模式 向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变 企业要建立分布的、透明的信息集成系统 实行协调工作和并行化经营 风险分担与利益共享,案例：网络时代的软件产业的业务外包（P34） 问题讨论： 1、你认为业务外包的前提是什么？能给企业带来哪些方面的收益？ 2、企业业务外包与供应链管理模式有何联系？,第三章 供应链战略管理,供应链战略概述 供应链战略与竞争的匹配 供应链战略匹配范围的拓展,一 供应链战略概述,(一)供应链战略管理的产生 20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在。 其结果导致企业对总体规划过程的关注越来越高。来自于军事的词汇“战略”开始引入管理界。 20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。 1980年，美 迈克尔.波特提出,公司的计划应将在公司内部和外部市场中发现的竞争要素都包括在内。,当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移 企业竞争制胜之道： 一是继续关注传统的运作计划，以便为企业提供日常目标和绩效衡量的依据。 二是关注企业的战略规划，为企业提供未来的发展方向。供应链在这种背景下产生。 注：供应链战略对提高企业竞争力的作用与它在实际运作中表现的绩效不成比例，不是SCM战略管理理论有问题，而是因为影响的因素不是哪一个部门能解决的，需从全局的角度进行战略性思考。（华为BPM）,(二)供应链战略的定义与特点,供应链战略确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点。 供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。 从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生产经营、配送和服务职能特别应该做好的事情。,供应链战略的特点,最为密切的职能战略-竞争战略 供应链战略属于业务战略 整合了传统的采购、销售、生产、运输与仓储战略 需要技术、信息、组织、财务与人员战略的支持 包含传统管理中的 供应战略、经营战略、物流战略 强调 供应链中各职能战略的联系,(三)供应链管理战略的关注点 1、关注点 传统观点：企业竞争的焦点应放在加强和重塑企业的核心竞争力上，对战略规划理解的共同点主要关注点是企业，局限于企业内部。 供应链关注的重点： 不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。 关注重点从内向能力转向将自己的能力与供应链成员中的生产资源和创新知识整合起来。,2、供应链管理战略规划的内容： （1）定义企业的目的 企业目的形成了与企业业务本质有关问题的答案，包括它的目标、客户基础以及企业应当到达的目的地。 定义企业的目的是一个相互作用的过程，企业的管理者通过这个过程提出有关企业健康运转的基本问题，并改变企业的运作策略，以迎接突然出现的挑战。,（2）明确企业的战略性竞争任务,战略性竞争任务的关注点面向未来，而不是现有的能力和市场。 战略任务是寻找公司所面临的问题：比如，谁是明天的行业领导者？将有什么样的技术会（3G）对市场产生重大影响？什么样的产品或服务组合可以赢得市场？哪一家公司将形成企业的关键伙伴或联盟？企业的技能和变革性精神如何能被重塑，才能形成未来的新市场？,（3）形成公司的核心运作策略,企业的核心运作策略关系到企业在现有的行业结构中，如何对现有的产品、市场和业务进行定位与衡量。 核心运作计划的关键活动应包括：对企业在某一时间内可能的增长，资产、投资回收和全部净收入目标等内容的预测，决定支持业务预测中详述的财务和市场目标所必需的现有资产和竞争力，将预测和资产计划分配到公司的业务单位中。,二 供应链战略与竞争战略的匹配,(一)企业竞争战略的有关理论 1、总成本领先战略 条件：市场需求具有较大的价格弹性 产品标准化 产品差异化途径少 使用方式相同 无购买转换成本,2、差异化战略 条件：有多种差异化途经 消费者的需求不同-德国合租冰箱 奉行差异化战略的竞争对手不多 3、集中战略 把经营的重点放在某一特定购买者集团或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来形成企业的竞争优势及市场地位的战略格力空调,(二)战略匹配的含义与要点 1、战略匹配的含义,战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。,案例：戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规模经济，重点强调低成本生产PC的能力。 第2条供应链：高度灵活、随机应变的供应链，它很擅长于生产多品种的产品。 提问：哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配？,2、战略匹配的要点,（1）理解顾客驱动源 必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定预期成本和服务要求。 B to C / B to B / B O T （Build Operation Trnasfer)模式 （2）理解供应链 供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务，必须明确其供应链设计用来做什么。 （3）获取战略匹配 如果供应链与公司竞争战略不匹配，那么，公司或者重新构建供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。,理解顾客,顾客需要的表现 订购一次的数量最少100万（代理钢材） 顾客能接受的响应时间长与短 所需产品的种类多与少 要求的服务水平高VS低 产品的价格德邦物流特殊服务（快件） 期望的产品革新率,理解顾客,隐性（潜在）需求不确定性 需求的不确定性指顾客对某种产品的需求是不确定的 隐性需求不确定性是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。,顾客需要对潜在需求不确定性的影响(p51),潜在需求不确定性图谱(p51),通过找出所服务顾客群的需求类型在隐性需求不确定性图谱上的位置，来理解顾客的需求,理解供应链,供应链主要有两类功能 物理功能效率型SC 能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运到另一个节点 市场中介功能反应型SC 能对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求,供应链响应能力的指标,响应需求数量的变化范围 提前期的长短 Lead Time 品种是否多样性 产品的创新能力 服务水平的高低 一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应能力与赢利水平之间进行权衡,成本响应有效边界曲线,供应链响应能力图谱,获取战略匹配,不确定性-响应能力曲线 潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力应该越强,确保供应链的出色运营，与目标顾客的需求协调一致,3、其他影响供应链战略匹配的因素,（1）产品种类和顾客群数 在产品和顾客群多种多样的情况下，如何创建一条在赢利水平与反应能力之间取得平衡的供应链 单独建立每种产品和每个顾客群的供应链 将公司的供应链建成适合所有产品和顾客群的供应链,（2）产品生命周期 随着产品走过其生命周期，产品的需求特点和服务顾客群的要求也会发生变化。 公司要维持战略匹配，就必须在产品进入不同生命阶段时，调整其供应链。 制药公司案例,（3）竞争性随着时间变动,竞争的焦点在于以合理的价格生产出品种十分丰富的产品 由于竞争格局发生变化，公司不得不调整其竞争战略 由于竞争战略发生变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配,三 供应链战略匹配范围的拓展,战略匹配范围：指拥有共同战略目标的职能部 门或供应链上的一些阶段所构成的范围 1、匹配范围拓展的四个阶段： 1）公司经营部门内的战略匹配,2）公司职能部门内的战略匹配 基于职能部门制定战略，职能部门是由多个经 营部门组成的，例如供应链职能部门由生产、 仓库、运输等经营部门,3）公司职能部门间的战略匹配,4）公司间、职能部门间的战略匹配,2、战略匹配的弹性要求,产品的生命周期都在持续缩短，企业需要满足不断变化的 单个顾客的需求，于是，新的环境对企业进一步提出了战略匹配的弹性要求。 弹性指的是在外部环境发生变化时，企业通过调整战略或其他措施，仍旧保持战略匹配的能力。,案例：戴尔公司的供应链战略（P64） 问题讨论： 1、戴尔公司的供应链战略有哪些成功之处？ 2、戴尔公司的供应链战略在中国可以借鉴吗？为什么？,第四章 供应链关系管理,供应链合作关系概述 供应链管理的理论基础 供应链合作伙伴的选择 供应商关系管理与客户关系管理,案例:本田公司与供应商的伙伴关系,本田公司在俄亥俄州的供应商有175家,采购成本占总成本的80%,多数供应商离总装厂的距离不超过150里,本地零部件采购达90% 本田提供的支持 2名员工协助供应商改善员工管理 40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率及质量 质控部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题,在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持； 成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题； 直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量； 定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等； 外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。 本田与Donnelly公司的合作关系就是一个很好的例子 (500万 6000万),本田公司在协调与供应商的关系中,最明显的特点有哪些?,直接协助参与供应商的管理 帮助供应商提高供货能力 注重与供应商高层的沟通 不仅仅是关注供应商的生产(财务商务),一 供应链合作关系概述,(一)供应链合作伙伴关系的定义 Supply Chain Partnership（SCP） 在供应链内部，两个或两个以上独立的成员之间，形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益 关键 供应链各节点企业之间的连接和合作,如： 新产品/技术的共同开发 数据和信息的交换 研究和开发的共同投资,供应商作为伙伴和作为对手的对比,(二)建立供应链合作伙伴关系的驱动力 1、核心竞争力,与其他企业的合作伙伴关系是保持核心竞争力的有效手段 企业的非核心业务由合作伙伴来完成，那么企业就能在培养核心竞争力上集中精力,供应链伙伴关系既是保持和增强自身核心竞争力的需要，也是企业在其他领域利用其他企业核心竞争力获取优势地位的手段,2、不断变化的顾客期望,个性化的产品设计 广阔的产品选择范围 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 高水平的顾客服务,企业通过建立合作伙伴关系满足客户的期望,3、外包战略,外包的好处,成本优势,质量优势,柔性优势,专业优势,核心竞争力优势,（三）供应链企业间合作要达到的目标,1 对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度,对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,3 对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物流集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率,（四）供应链合作关系的制约因素,1、高层态度 良好的供应链关系首先必须得到最高管理层 的支持和协商。只有最高层领导赞同合作伙伴， 企业之间才能保持良好的沟通，建立相互信任的 关系。 2、企业战略和文化 解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍,3、合作伙伴能力和兼容性,总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等 4、信任 在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作，加强信息共享，相互进行技术交流和提供设计支持。 在实施阶段，相互之间的信任最为重要（拓展训练把自己交给对方）,二 供应链关系的理论基础,（一）供应链委托代理关系的特征 1、委托代理理论 一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动。,2、特征 企业之间是一种合作竞争关系 供应链管理使各企业形成了一个利益共同体，但各节点企业仍是具有法人地位的利益个体。 委托代理是多阶段动态模型 委托代理是多任务委托代理 不仅需要提供低价的产品，而且要求质优、服务好，设计新颖等。,（二）供应链委托代理中存在的问题 1、悖逆选择对委托人而言 （请学生自学并讲述） 即对合作伙伴的逆向选择。委托人能清楚掌握供应商产品的供应价格、经销商的服务价格和物流服务商的服务价格，但由于考虑到中间产品的质量和及时性，经销商的销售能力等其它问题，经常出现委托人将质量水平高的候选人排除在供应链之外，而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中的现象。 保险市场的例子 旧车市场的例子,悖逆选择的危害： 导致供应链竞争力的下降 例：英特尔选择日本NMB半导体公司供应快束记忆蕊片，英特尔的市场占有率下降了20% 导致供应链成本增加 更换成本、违约损失、机会损失,2、合作伙伴的道德风险败德行为 对代理人而言 （1）原因： 当代理人的行为与其结果具有不确定性，而委托人既难以观测到代理人的隐藏行动又难以从结果精确地推断代理人的实际行为，从而给代理人以偷懒之机。 例如： 统一降价促销：为了提高市场占有率，上游企业降低出厂价并进行有奖销 售，而零售商私自转买奖品或没有按要求 降价的行为国美员工中奖79984万,（2）道德风险的种类：,隐藏行动的道德风险： 前提：代理人行动的努力程度、及一系列不受委托人和代理人控制的外生变量，例如自然环境、市场环境、技术环境等共同决定代理行动的结果。 特征：委托人只能观测到结果，不能直接观测到代理人的行动和外生变量。 一旦委托人追究责任，代理人将责任归咎于 外生变量的行为而带来的风险。见图：P81： 例如：物流服务商的货损及不及时供货认为是天 气造成的，宾馆上菜慢以顾客多为借口。,隐藏知识的道德风险： 前提：外生变量首先决定代理人的行动选 择，代理人不同的行动选择决定不同的行动结 果。 特征：委托人能观测到代理人的行动结果和 代理人的行动，而观测不到外生变量的实际发生 例如：魔术师表演（变脸）；经销商不按要 求发放赠品等 见图：P81,（三）供应链委托代理问题的对策,1 信号传递机制与供应链合作伙伴的选择 用来解决悖逆选择问题 1）信号传递机制的提出： 斯宾塞 1974年提出 Sender Receiver 分两个阶段： Sender 发出信号 Receiver 接收信号并做出行动 与悖逆选择问题相关的是：识别信号的强弱，以帮 助得出正确的选择,2）决定合作伙伴质量水平强信号的因素： （1）质量承诺(P82) 需要要健全的法律法规做保障-恶意投标 （2）企业声誉 例如名牌、免检产品等 （3）第三方认证 （4）是否为优秀供应链成员 华为的BT认证,2 有效激励与信息共享 用来解决道德风险的问题 1）弱化道德风险发生的动机： 收益与行动结果成正比 外生变量的风险共担 收益与努力程度成比例 2）信息共享,三 供应链合作伙伴的选择 1、必要性 （略） 2、方法与步骤 方法：直观判断法 招标法 协商选择法（又称议标法） 采购成本比较法 层次分析法（优先程度） 神经网络算法,步骤： 确定必要性 确定挑选准则并筛选 正式建立伙伴关系 维持和优化合作伙伴关系,3、建立伙伴关系应注意的问题 相互信任 权责明确 信息共享 解决伙伴之间问题的态度和方法,4、我国企业合作模式中存在的问题,缺乏主动出击市场的动力和积极性 缺少科学的协商决策和合作对策研究 代理问题中的“败德行为”相当严重 国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人关联交易） 企业合作关系中的短期行为 “棘轮效应” 使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。 基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢,（一）供应商关系管理,1、供应商管理在供应链管理中的地位 2、供应商管理的现有问题 3、供应商关系管理模式,三 供应商关系管理与客户关系管理,1、供应商管理在供应链管理中的地位,供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。 研究企业供应链的源头，即研究企业的采购供应商关系以及如何做好这两者的关系发展管理，对于制造企业提升企业竞争能力、树立竞争优势是一个不可或缺的基础。,2、供应商管理的现有问题,对供应商缺乏分类管理 供应商选择与评价标准缺乏全面性 供应商选择和评价方法缺乏针对性,3、供应商关系管理模式,（ 1 ）制造企业的物资分类,（ 2 ）供应商关系管理模式,与类物资供应商建立伙伴关系 寻找类物资供应商的替代供应商 与类物资的第三方供应商建立一般的契约式关系 对类物资的供应商公开招标，寻找价格合适的供应商,（ 3 ）供应商关系管理的改进方法,将类物资供应商转化为类物资供应商 企业将类物资供应商转化为类物资供应商 企业将类物资供应商转化为类物资供应商,（二）客户关系管理,1、客户关系管理的内涵 2、三种理解思路 3、客户关系管理产生的原因和意义 4、客户关系管理的影响因素 5、组织实施客户关系管理必须具备的条件,1、客户关系管理的内涵,Customer Relationship Management，CRM 是指企业通过富有意义的交流沟通，理解并影响客户行为，最终实现提高客户获得、客户保留、客户忠诚和客户创利的目的，是一种以“客户关系一对一理论”为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，同时也是包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程。,2、三种理解思路,一是从商业哲学的角度，认为客户关系管理是把客户置于决策出发点的一种商业哲学，它使企业与客户的关系更加紧密； 二是从企业战略的角度来理解，认为客户关系管理是通过企业对客户关系的引导，达到企业最大盈利的企业战略； 三是从系统开发的角度，认为客户关系管理是帮助企业以一定的组织方式来管理客户的互联网软件系统。,3、客户关系管理产生的原因和意义,（1）原因 客观原因 消费者需求多样化，要求企业按照消费者的需求定制生产。 产品生命周期缩短 消费者要求企业全面提高客户服务质量，维系客户满意度。 市场竞争进一步加剧，全球经济趋于一体化 主观原因 “客户就是上帝”的理念为实施客户关系管理创造了条件。 企业进行扩张和增加利润的要求（客户关系管理的目标）。 企业组织结构进一步扁平化导致与客户接触机会大大增加