以KPI为核心的护理绩效管理.ppt

以KPI为核心的 护理绩效管理,主 讲: 张 英,什么是绩效管理？,绩效管理就是管理者通过一定的方法和制度确保组织及其子系统（包括部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与组织的战略目标相一致，并促进组织战略目标实现的过程。绩效管理的最终目的是让组织能够可持续地发展，并且在发展的过程中员工的绩效不断地提高。,绩效管理到底要解决什么问题？,绩效管理的三大核心功能 实现组织目标 提高员工绩效 评价贡献价值,绩效管理到底要解决什么问题？,1 有助于医院战略目标和工作计划的实现。绩效考核可以将医院的战略目标和各个部门、科室与各个岗位员工的具体工作有机地联系起来，给出团队和员工明确的奋斗目标，避免员工在不知所措中忙碌，提高资源利用效率和工作效率。 2 解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的对下级的行政指示和督促检查上所药费的大量时间。,绩效管理到底要解决什么问题？,3 有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、奖惩等进行评估和检验，以优化医院的人力资源结构和配置。 4 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，医院发展的所有责任都集中在院级领导和职能部门以及科室主任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。 5 绩效管理过程同时也是一个有效的沟通过程，可以使员工个人的奋斗目标与医院的战略目标更加趋于一致。,绩效管理到底要解决什么问题？,6 绩效管理的核心目的有两个：通过绩效评价为价值分配提供依据；作为管理的工具寻找医院经营管理的短板所在并不断加以改进。 7 对医院的流程进行重新审视，便于从关注顾客的角度进行组织机构设置和流程再造。 8 为员工的职业生涯规划提供较为充分的依据和路径。,绩效管理存在的主要问题,1 医院战略缺失。一所战略缺失的医院其所谓的核心竞争力、相对竞争优势、关键成功要素和关键组织能力都是模糊不清的，而在规范的绩效管理中，这又是先决条件。 2 医院绩效管理与战略实施相脱节。战略目标或年度工作计划没有被层层分解到各级部门和所有员工，在实际工作中很可能出现员工行为与医院战略相背离。,绩效管理存在的主要问题,3 认识到了绩效考核的重要性，但没有认识到整个绩效管理系统的重要性。 4 绩效管理被单纯地认为是医院人力资源部门的事，各级管理者和员工自身都没有承担相应的责任。 5 医院内部管理关系混乱，各个岗位的责、权、利界定不清，绩效管理常常出现“真空地带”。,绩效管理存在的主要问题,6 医院、部门、科室、员工之间在制定目标时缺乏有效的沟通，无法实现医院、部门、科室和员工目标的统一协调。 7 不能正确处理长期绩效与短期绩效之间的关系，可能会由于过分追求短期经营指标而忽视了长期的可持续发展。 8 忽视了员工的参与，更不重视在整个绩效管理过程中与员工沟通，使得绩效管理单纯地成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。,实施KPI绩效管理应把握的要点,1 明确目的。我们进行绩效管理是要实现什么目标，要建立什么样的竞争优势，需要引导员工什么样的工作行为，需要发展什么样的医院文化必须是十分清晰和具体的。 2 要建立一个科学的医院绩效管理系统，并且有明确的职责分工，相应的责任也要明确。,实施KPI绩效管理应把握的要点,3 战略目标确定以后，一定要层层分解，使医院、部门、科室和员工的目标整体联动。 4 在绩效管理中发现问题时必须对影响绩效的环节进行改进，包括作业方法、工作流程乃至绩效指标等。 5 让员工全程参与者整个绩效管理过程，并在每一个五汇聚都要进行有效的沟通。,什么是绩效考核？,绩效考核是指应用系统的方法、原理来评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。 绩效考核是医院管理者与员工之间的一项沟通活动，其目的是为了改善员工的组织行为，充分发挥员工的积极性和潜在能力，以求更好地实现医院的组织目标和员工个人发展目标。,绩效考核的原则,客观、公正、公开的原则 科学评价原则 简便、易操作原则 注重绩效原则 分类别与分层次原则,为什么要进行绩效考核？,为医院各类员工的晋升、降职、调职以及聘任提供依据。 对员工的工作质量、数量、效率、效益等进行科学的评估，为薪酬决策提供依据。 医院通过对员工绩效考核的反馈，加强医院与员工的沟通，以增强医院的凝聚力和向心力。 可以对员工招聘、工作调配的效果以及团队精神等进行评估。 对医院人力资源的政策导向、培训与教育以及员工的职业生涯规划效果进行评估。 协助员工持续发展，弥补其不足，发扬其优点，使员工的潜能发挥到最大。（绩效考核的核心目的是激励。）,绩效考核的步骤,第一步：确定医院的目标或科室的目标 第二步：设定员工的工作目标、工作本身的要求与绩效标准 第三步：持续监督绩效的进度 第四步：按制定的标准实施全面考核 第五步：实施面谈 第六步：绩效考核结果的应用,绩效指标分类,绩效指标可分为: 效率指标:是着眼于输入和输出的比较,通常 是用现实的结果与现实的输入进行比较,从而考 察资源的使用情况,以追求成本的最小化。 效益指标：是着重衡量所规定的目标是否已 经实现，从而测量工作的有效性，以追求目标 的达成。 经济指标：是着眼于实际输入与目标所规定 的输入作比较，从而测量输入的节省情况，以做 到增收节支。,选择绩效指标的原则,代表性好：即指标能充分反映分目标完成程度。 确定性好：即指标确定性好，各个指标的判定客观、准确。 灵敏度高：即指标值应有一定的波动范围。 独立性好：即入选指标体系的各项指标都应具有独立的信息，相互不能代替。 实用性强：指标在实际应用中应简明，可操作性强。,绩效指标体系,工作效率指标：工作效率指标表示医院业务工作的负荷程度，用以评价医院工作效率的高低。主要指标有人均门诊业务量、人均出院业务量、病床使用率、病床周转次数、病床工作日、出院者平均住院日等。 医疗质量指标：医疗质量指标表示医疗质量水平，用以反映医院医疗质量的高低。主要指标有诊断符合率、治愈率、死亡率、院内感染率、并发症等。 财务状况指标：财务状况指标表示医院财务效益、资产运营和偿债能力水平，用以评价医院的财务状况。主要指标有净产收益率、总资产报酬率、总资产周转率、流动资产周转率、资产负债率、收入成本率、每床年业务收入、每百元固定资产收入等。,绩效指标体系,发展能力指标：发展能力指标表示与医院发展能力相关指标的水平，用以评价医院自我发展的能力。主要指标有资产保值增值率、固定资产更新率、固定资产收益率、人员培训费用率、科研成果及发表论文水平等。 信誉指标：信誉指标表示与医院有关的信誉指标水平，用以评价医院社会信誉状况如何。主要指标有服务满意率、医疗纠纷发生率。 病人负担指标：病人负担指标表示病人负担水平，用以评价医院病人负担水平状况。主要指标有诊次（床日）收费水平、单病种收费水平、病人人均出院费用等。,绩效考核的主要方法,图尺度评价法 交替排序法 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定等级评价法 目标管理法 多种方法的综合应用,绩效考核方法优缺点比较,绩效考核方法优缺点比较,绩效考核指标确定,关键业绩指标考核 关键业绩指标（KRI）是通过对医院内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。 常用的做法是把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性目标。,绩效考核指标确定,关键绩效指标的设置通常有三个根据与来源： 一是医院的经营目标（必须完成的目标），在明确医院级的KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，从而形成部门KPI和员工KPI。 二是通过职务分析，明确过程指标，也就是在工作过程中找出必须做、能量化的指标。 三是特殊性的KPI。,绩效考核指标确定,确定关键绩效指标要求遵循的原则： 具体：考核要针对明确的具体目标，不能含糊不清。 可度量：指标是可数量化和可衡量的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的。 现实性：指标可以被证明和观察。 有时限：注重完成绩效指标的特定时限。 可实现：绩效指标大多数人经过努力是可以实现的。,绩效考核内容确定依据,工作任务 岗位说明书 岗位目标责任书,护理人员绩效考核内容,业务能力 操作水平 服务意识 协作精神 工作质量 出勤情况,护理人员绩效考核内容,护理专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定） 护理专业理论知识水平；基础护理操作技能及熟练程度；消毒灭菌技术的掌握及无菌操作的规范程度；执行医嘱符合率以及护理表格书写质量；医德医风建设等。,护理人员绩效考核内容,例:某儿科护士关键考核指标 品德合格(无违纪违章行为记载和就医顾客投诉现象)。 全年出勤率在98%以上。 年度理论考试、技能考核达标。 就医顾客满意率不低于85%。 同事对其协作精神满意率不低于85%。,护理人员绩效考核的几个问题,技术水平 服务能力 工作量 突出业绩 广东省医院护理绩效管理个案介绍,绩效考核的形式,直接上级考核 间接上级考核 自我鉴定 力资源部考核 同事评议 下级对上级评议 外部意见和评价 外聘专家考核 现场考核或测评,绩效考核需要注意的问题,要针对不同的考核对象选择不同的考核主体。 考核为医院解决其它人力资源问题提供了依据，但不能解决所有的问题。 考核系统必须与其它系统结合才能产生实际效果。 考核结果出来后一定要进行双向沟通。 员工个人绩效考核必须与科室绩效考核相结合，否则会导致科室的短期绩效与医院的长期发展战略相脱节。,什么是激励,激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。或者说，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期方向发展的过程。,实施激励要点,激励的出发点是满足员工的各种需要 激励必须贯穿于企业员工工作的全过程 激励的过程是各种激励手段综合运用的过程 信息的沟通需要贯穿于激励工作的始终 激励的最终目的是要达到组织目标和员工个人 目标在客观上的统一,激励的差异性,在实际中，激励对象的差异性主要是来源于需求和动机的不同。 不同的人的需求与动机不同。 同一个人处于不同的时期其需求也不同，其中年龄的影响很大。 同一个处在不同的等级需求不同，因而激励方式也应有所不同。,激励的功能,实现医院目标的功能 吸引优秀人才到医院 提高医院织的凝聚力 协调医院目标和个人目标 形成良好的医院文化，造就良性的竞争环境,激励的功能,提高工作绩效的功能 良好的激励能够最大限度地调动员工的积极性和主动性 良好的激励可以激发员工的创造力 激励可以提高员工工作的效率和业绩,激励的功能,激励有利提高员工的素质 激励能加速员工的社会化 激励可以强化员工的角色意识 激励可以规范角色行为 激励能提供理想角色 激励促使人们更好地掌握知识、发展能力 激励有利于员工掌握知识，促使员工发展能力 激励是提高员工素质的有力杠杆,如何实施激励,知识+技能=能力 态度+情境=动机 能力+动机=潜在工作绩效 潜在工作绩效+组织资源机会=组织运作结果 因此，激励机制的核心是为员工创造机会,医院如何激励员工,尊重员工是第一位的 给予合理的回报 通畅的晋升渠道 有效的培训 工作机会参与 一定的程度的授权 集体活动 命名表彰 休假 正规与非正规激励相结合,医院激励员工应把握的关键,在激励的重点上，医院对员工的激励不应以金钱刺激为主，而是发展到以成就和成长为主。 在激励的方式上，医院应强调的是个人激励，团队激励和组织激励的有机结合。 在激励的时间效应上，应把短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应。 在激励报酬设计机制上，应突破原来事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价