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文档简介

流程设计与优化,质量管理部 08.7,通过本课程,你将了解到,重新认识流程 流程规划与设计 流程优化,重新认识流程,流程的成本和收入,营业收入完成流程 不良成本未完成流程 人力成本投入的人的成本 办公场地成本固定资本投入 库存成本完成流程但未提交成果 流程的收入以上各项相加,思考:什么是流程,识别两个关键词 流程的客户是谁? 客户的需求是什么?,流程是企业的价值创造过程,什么是流程? 流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动进程。,企业发展过程的典型流程问题,经验和个人能力取代流程带来绩效不稳定性 缺乏针对客户群和产品线的差异化流程竞争能力 局部最优,但整体不优 缺乏执行力 例外事件多,通过流程建设打造规范的例行业务运作平台,通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验转移到依靠体系 流程要解决90%以上的例行业务运作,是组织做大做强的必经之路,建立流程型组织要持续提升流程能力等级,标杆级,度量级,规范级,职能级,经验级,APQC流程能力 成熟度模型,流程规范与设计,企业流程体系产生的驱动因素,导致流程体系构建及更新的主要因素: 战略及商业模式驱动 客户需求及期望变化 组织结构演变及整合 实施质量体系认证 实施软件包 经验教训固化 流程最佳实践引入,流程体系设计,流程体系设计既需要望远镜又需要显微镜 通过企业级流程体系规划支撑商业模式实现 流程的分类:管理支持流程、主业务流程 形成一张皮而不是多张皮,构建流程框架,展开到0级视图:企业流程的总结构图,如:公司高阶流程总体结构 展开到1级视图:展现各业务价值子链的核心模块及接口关系,如:供应链流程体系 展开到2级视图:展现某一具体核心模块的全部子模块及关系,如公司的需求开发与管理过程 编制流程清单,确定优先级 根据流程清单进行流程分层设计 对子流程还可以进行详细设计,建立统一的流程标准,可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、直观的图示方式展现出来,合业务人员、管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言,采用直观、以客户为中心的可视化流程图模板进行详细设计,确定流程的业务范围,流程的驱动因素(trigger)有哪些 定义流程的起始活动 思考:1、设计变更流程有哪些trigger 2、供应商认证流程有哪些trigger,流程从哪里开始呢?,流程的驱动方式,事件驱动 时间驱动,确定流程的业务范围,衡量流程的结束标志是什么 定义流程的终止活动 思考:1、设计变更流程的终止活动是什么 2、供应商认证流程的终止活动是什么,流程从哪里结束呢?,确定流程的组织范围,识别流程涉及的所有角色 什么是角色 角色是否可以包含外部的顾客、供应商、合作单位等 角色是不是等于部门 思考:以下哪些是角色: 研发部、产品研究员、研发部经理、需求工程师,流程图的活动要展现角色责任,活动名称:需动名词或名动词 按时间顺序排列 编上活动序号,思考: 1、活动意味着什么 、活动要细到什么程度,流程并行活动的表达方式,AND并行 XOR异或 OR 或,识别流程中的控制点和返工区域,可视化流程图的主要构件及其规范,流程的活动符: 流程的角色框: 流程的返工符: 流程的模板符: 流程往后跳:,流程的判断符: 流程的连接线: 流程的结束符: 流程的客户线:,在流程的梳理过程中规划模板,模板的功效执行力的保障,重要不可缺失的体系文件组成 企业行为规范的最直接载体 流程可执行的依据和保障 杜绝漏洞和行为偏差的最有效 工具,标准化,清晰化,经验化,实用化,采用标准的格式规范,编制流程文件,单元三、流程优化,流程再造还是优化,流程再造(BPR,Business Process Reengineering) BPR是对业务流程的根本性的再思考和重设计,以在成本、质量、服务、速度等关键绩效方面取得戏剧性的改进。 - Dr.Michael Hammer 流程优化(BPI ,Business Process improvement) BPI是对流程的持续渐进式改进,并且重视和鼓励员工的参与和学习,确定流程革新的策略,什么情况及条件下实施流程再造? 战略的变化 商业模式的创新 持续增长的危机 财务压力大 变革准备度高 变革能力较强,确定流程革新的策略,什么情况及条件下事实流程优化? 商业模式相对稳定 业务持续增长 有革新意识,但有变革压力 变革能力有限,确定流程革新的范围,战略层面 战略及商业模式不发生变化 战略及商业模式发生修正 流程层面 流程体系整体革新 业务链革新 单一流程革新 组织层面 组织结构整合 岗位整合 岗位不变,指责整合,流程再造和优化的方法论比较,共性的部分 基于市场和客户导向原则 减少不增值环节 关注流程绩效的竞争力 采用同样的流程设计和文档化方法 差异的部分 BPR需要研究战略和商业模式 BPR需要对组织机构同时进行结构性再造 BPR需要更强的变革团队的支持,流程革新项目的组织,项目经理,项目指导委员会,核心小组,核心小组,企业高层、顾问机构,有影响力的核心管理人员、资深顾问,各功能域主管或代表、顾问团队,提供支持、承诺 提供方向指导 项目重大决策 调度项目的资源,领导核心组工作 控制项目进度和质量 实施、内部宣传 及时安排高层参与阶段报告会议,参与现状信息收集 参与研讨会,分析问题 设计解决方案 编写文档体系 推行项目成果,Workshop:现场进行流程优化的工作坊,WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从AS-IS到TO-BE的逻辑方法,即首先建立现状流程模型,然后评估现状流程,进行差距分析,再提出优化方案,并设计未来流程。,每次工作坊0。5-2天,可以针对性梳理目标流程。,目标流程设计或优化七步法,一、选择流程,组建团队,二、收集流程 概况信息,三、面谈和 流程现状建模,四、评估现状 流程、差距分析,五、设计未来 的流程,六、调整组织, 流程试流程,七、推行并纳入 流程管理,确定目标流程的关键信息,确定流程的客户 确定流程的范围 分析流程的上下游接口关系 确定流程的角色,编制流程概况表,现状流程建模面谈的准备工作,在展开现状流程建模面谈前,要进行一些必要的准备工作 创建故事板 选择一个墙上可以张贴的会议室或房间 材料准备(海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等) 将流程拆分成几个部分,并准备多张海报纸分别来记录面谈结果,创建故事板,在对现状流程建模前,要先建立一张故事板,然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模。 用“云”表示展开的故事情节,客户 角色1 角色2 角色3 角色4 角色 5,?,?,黄纸贴的革命记录和整合头脑风暴的结果,如何使用黄纸贴? 现状流程建模面谈 记录现状流程活动、流程角色、流程问题点 现状流程评估和分析 记录流程优点、流程问题点、root cause、改进建议 未来流程设计 记录未来流程的改进点、活动、角色 黄纸贴代表集体的智慧,通过对记录的黄纸贴进行分类、组合,可以产生奇特的效果,Workshop中的三类角色,引导者 讲故事的人 记录者,创建现状流程模型的面谈问题,面谈时关键的问题 您执行的活动是什么? 是什么驱动这些活动开始执行? 是谁(角色)提供活动的输入? 您的下一个接口环节(角色)是谁? 活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何? 还有其他人涉及这些活动吗? 活动的名称是否能反应其内涵? 是否显示了所有的输出? 活动执行完了如何传到下一个环节?,流程的分类评估指标,效率指标: 流程周期 流程成本 流程返工频率 流程汇总人力资源利用效率 流程中的决策效率,评估标准样例(流程决策效率):,流程的分类评估指标,效果指标: 缺陷率 客户满意度,评估标准样例(客户满意度):,通过定性或定量的流程分析方法,可以进行系统的问题定位,并确定优化目标,依照流程优化的策略和目标要求,可重点选择如下方法: 流程时间分析法(AdeltaT分析法) 流程成本分析法(Activity-based Costing,ABC分析法) 流程关键点分析法(KSF、KCP、PA分析) 流程关键角色分析(主导者、专业资源、决策者),流程关键点分析法,思考KSF:关键成功因素 关注PA:问题区域 明确KCP:关键控制点,找出流程中的KSF区域,找出流程中PA区域,找出流程中的KCP,关键点分析和流程评估指标,以客户需求受理流程为例:,应用流程重设计技巧 消除流程中非增值性因素,一、如何消除或压缩流程中的等候和传递时间,1)流程多样化 2)将串行活动变成并行活动 3)去除不需要的活动,减少流程步骤 4)合并内部的界面(环节) 5)调整各环节的地理位置,或导入IT应用 6)压缩每个环节的时间,规定时间期限,3.0,2.5,2.0,3.0,1.0,3.0,并行,省掉环节,合并环节,压缩时间,应用流程重设计技巧 消除流程中非增值性因素,二、如何优化流程中的检查、评审点,1)根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性 2)取消重复审批点 3)将不同环节的串行审批变为并行审批 4)根据控制对象金额或风险的大小,进行分层审批 5)采用窗口式服务或集中式审批,应用流程重设计技巧 消除流程中非增值性因素,1)提高流程中决策点的透明度 2)定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板 3)建立经验教训共享知识库 4)规范对流程执行人员的培训,三、如何减少流程中的返工/缺陷,?,应用流程重设计技巧 消除流程中非增值性因素,四、如何优化流程中的客户接触点,1)尽量统一接口,避免太多不同的人直接与客户接触 2)简化接触界面,在客

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