医疗质量管理与管理工具.ppt

,百色市人民医院 质控科 余贤恩,医疗质量管理与管理工具,内 容,1、 4.2.5，4.2.5.1，4.2.5.2 2、质量概念 3、医疗质量概念 医疗质量目标 4、医疗质量管理：制度 流程 能力 意愿 5、质量管理基本要求：确立质量方针、制定质量 目标、建立教育体系、建立考核体系、 建立质控队伍、建立质控信息 6、医疗质量管理工具：ISO，TQM，精细化，临床 路径（CP），PDCA（4.2.6.1）,425 医院职能部门、各临床与医技科室的质量管理人员能够应用全面质量管理的原理，通过适宜质量管理改进的方法及质量管理技术工具开展持续质量改进活动，并做好质量改进效果评价。,三级综合医院评审标准实施细则 （2011 年版）,4251 医院与职能部门领导接受全面质量管理培训与教育，至少掌握 12 项质量管理改进方法及质量管理常用技术工具，改进质量管理工作。 【】1医院领导与职能部门管理人员接受全面质量管理培 训与教育。【院部（科教科） 】 2医院领导与职能部门管理人员掌握一种及以上管理 常用技术工具。【院部（科教科）】 【】 符合“”，并医院领导与职能部门能将管理工具运用 于日常质量管理活动，有案例说明。【院部（各职 能科室）】 【】符合“”，并对落实情况进行追踪与评价，医院管理 工作有持续改进。【院部（科教科）】,三级综合医院评审标准实施细则 （2011 年版）,4252 科室质量与安全管理小组成员，具有相关质量管理技能，开展质量管理工作。 【】科室质量管理小组人员，接受质量管理培训，具有相 关质量管理技能。【院部（科教科）】 【】符合“”，并应用质量管理技能开展质量管理与改进 活动，有案例说明。【院部（各科室）】 【】符合“”，并科室管理工作有持续改进。【院部（各 科室）】,质 量 概 念,质量=医疗和服务的优劣程度 符合性质量（合格的产品质量 ） 适用性质量（适合患者需要） 质量的递进层次 满意性质量（以患者为关注焦点） 卓越性质量（超越患者的期望）,医 院 质 量 概 念,医院质量 医院质量=技术质量+功能质量=医疗效果+病人满意,特异性医学服务-诊断、治疗、护 理、康复、保健、预防,非特异性医学服务-营养卫生、心 里、生活服务,医 疗 质 量 概 念,医疗质量=医疗效果+医疗服务的优劣程度 狭义的医疗质量：医疗服务的及时性、有效性、 安全性。 广义的医疗质量：医疗服务的及时性、有效性、 安全性，还强调患者满意度、 工作效率、医疗技术、经济效果 （投入/产出比）、医疗连续性、 系统性,医院（疗）质量管理概念,医院（疗）质量管理： 为提高患者对医疗技术、医疗服务、医疗效果和医疗价格的满意度而进行的组织和控制活动。,医院（疗）质量管理概念,广义的医院质量管理概念： 包括基础质量、环节质量和终末质量，涉及的范围包括医疗技术质量、医疗服务质量和管理质量的全方位、系统化的质量管理。,医院（疗）质量管理概念,广义医院（疗）质量管理的保障措施： 1、医院（疗）质量管理是医院管理的最重要内容。 2、院长是医院（疗）质量管理的第一责任人。 3、建立质量管理体系。 4、转变质量管理的意识和观念。 5、注重员工质量教育。 6、建立数据化的信息平台。,医院（疗）质量管理理念,制度：决定质量发展方向 流程：决定质量发展效率 能力：决定从量变到质变 意愿：决定质量能否发展,医院（疗）质量管理理念,医院（疗）质量管理效率：执行力,能力,意愿,流程,制度,执行力,医院（疗）质量管理基础,确立质量方针 制定质量目标 建立教育体系 建立考核体系 建立质控队伍 建立信息平台,医院（疗）质量管理工具- ISO9001质量管理体系,ISO：international organization standardization（ISO，国际标准化组织） ISO 9001： 是国际标准化组织专门为包括医院在内的十二种服务行业建立质量管理体系的国际标准，为医疗质量管理提供了可借签的标准化指导方法和实践经验，有利于质量控制的标准化和规范化。,医院（疗）质量管理工具- ISO9001质量管理体系,ISO9001质量管理体系：案例,医院（疗）质量管理工具- ISO9001质量管理体系,ISO9001的八大管理原则 1、以患者为关注焦点 2、领导作用 3、全员参与 4、过程方法 5、管理的系统方法 6、持续改进 7、基于事实的决策方法 8、互利的供方关系,医院（疗）质量管理工具- ISO9001质量管理体系,案例分析：,医院（疗）质量管理工具- 全面质量管理（TQM）,全面质量管理（Total Quality Management，TQM） 全面质量管理(TQM)： TQM的创始人美国的菲根堡姆（A.V. Feignbaum）：“为了能够在最经济的水平上并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业的内部各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系。”,医院（疗）质量管理工具- 全面质量管理（TQM）,案例,医院（疗）质量管理工具- 全面质量管理（TQM）,建立全面质量管理（TQM）体系的6个步骤： 1、分析质量环 2、研究具体的组织结构 3、形成文件体系 4、全员培训 5、质量体系审核 6、质量体系复审,医院（疗）质量管理工具- 全面质量管理（TQM）,全面质量管理（TQM）中的三全含义,三全,全体员工,全范围,全过程,医院（疗）质量管理工具- 全面质量管理（TQM）,案例分析,医院（疗）质量管理工具- 精细化管理,“精细化管理” 案例,医院（疗）质量管理工具- 精细化管理,精细化管理 精心是态度，精细是过程，精品是成绩! 精细化是一种意识、一种观念、一种态度、一种精益求精的文化！ 质量文化,医院（疗）质量管理工具- 精细化管理,精细化管理的内涵：精、准、细、严,医院（疗）质量管理工具- 精细化管理,案例分析,医院（疗）质量管理工具- 临床路径（Clinical Pathway，CP）,临床路径（Clinical Pathway，CP） 临床路径（CP）： 是在定额预付制度下，规范单一病种医疗过程，使其标准化，减少因医务人员不同导致的个体差异，有利于过程标准化，充分利用卫生资源，使患者获得最佳的医疗护理服务。,医院（疗）质量管理工具- 临床路径（Clinical Pathway，CP）,单病种质量管理： 对患者病情进行更科学地评估，采取更有针对性的措施，有利于科学、合理地评价医疗质量。可用于比较不同医疗单位的工作质量和效益。,医院（疗）质量管理工具- 临床路径（Clinical Pathway，CP）,441 医院将开展临床路径与单病种质量管理作为推动医疗质量持续改进的重点项目，规范临床诊疗行为的重要内容之一；有开展工作所必要的组织体系与明确的职责，建立部门协调机制。,医院（疗）质量管理工具- 临床路径（Clinical Pathway，CP）,4411 有临床路径工作组织体系，将实施“临床路径与单病种质量管理”工作纳入规范临床诊疗行为的重要内容之一，有协调机制。 【】1有临床路径管理委员会和临床路径指导评价小组及科室临床路 径实施小组并履行相应的职责。（医务科、护理部、各临床科室） 2有临床路径开发与实施的规划和相关制度，并组织落实。（医 务科、护理部、各临床科室） 3将临床路径与单病种质量管理工作纳入规范临床诊疗行为、加 强质量管理的重要内容。（医务科、护理部、各临床科室）4有 指定的部门负责上述工作。【院部（医务科、护理部、）】 【】符合“”，并医疗、护理、医技、药学等相关科室职责、分工明 确，有多部门间和科室间的协调机制。（医务科、护理部、各临 床医技科室） 【】符合“”，并临床路径开展工作覆盖率达到相关要求。【院部（医 务科、护理部、）】,三级综合医院评审标准实施细则 （2011 年版）,426 定期进行全员医疗质量和安全教育，牢固树立医疗质量和安全意识，提高全员医疗质量管理与改进的参与能力。,三级综合医院评审标准实施细则 （2011 年版）,4261 有全员质量与安全教育和培训。 【】1根据年度质量与安全管理目标，制定教育培训计 划。（医务科） 2开展院、科两级的质量与安全教育和培训，有记 录。【院部（医务科、科教科）】 【】符合“”，并定期开展形式多样的全员质量与安全教 育和培训。（医务科、科教科） 【】符合“”，并培训效果明显。经过培训，全员牢固树 立质量和安全意识，管理人员能运用PDCA方法持 续改进质量管理工作，员工能够主动参与。【院 部（科教科、各科室）】,质 量 的 形 成,质量冰山现象与三层次结构,质量形成-深在水下 质量表现-冰山之顶,水面,冰 山,医院（疗）质量管理工具- PDCA循环,PDCA循环模式作为科学的工作程序，最早由美国的统计学家休哈特提出，1950年由戴明（W.E.Deming）博士在推行全面质量管理工作中进行广泛的应用，被称为戴明环。,PDCA循环,PPlan 计划，确定方针和目标，活动计划. DDo 执行，实地去做，实现计划内容. CCheck 检查，总结执行结果，注重效果， 找出问题. AAction 行动，对总结结果进行处理，未解 决的进入下一个循环.,PDCA循环,Plan计划 收集资料 确定行动计划,Do实施 实施行动计划,Check检查 收集绩效资料，与以前的资料对比,Action行动 继续执行当前的行动计划或调整/增加行动计划,从这里开始,PDCA：简表,PDCA循环的步骤,PDCA循环的4个阶段可分为8个步骤： 第一阶段：计划（P）。 P即计划，确定问题和目标，以及具体行动步骤的过程，是为了实现组织目标，对未来行动进行设计的活动过程，是制定计划、实施计划，以及检查评价计划的工作过程。 有计划的工作有利于实现组织目标；有利于合理利用资源，提高管理效率；同时也有利于控制工作等。任何计划都要考虑5W1H。,PDCA循环的步骤,根据计划的作用时间、规模、约束程度和覆盖面，可以将计划分为长期计划(超过5年)、中期计划（2-4年）、短期计划（1年内）；战略性计划和战术性计划；指令性计划和指导性计划；整体计划和局部计划等。 计划工作的现在方法有滚动计划法、标杆瞄准法等,PDCA循环的步骤,计划（P）阶段又可以具体分为4个步骤 （列问题、找原因、定目标、定方案） 1）分析形势（问题、原因）：分析形势时要考虑社会需要或服务对象的需求，考虑组织内部的实力和资源情况。可以进行SWOT分析： S（strength）： 组织内部的优势； W（weakness）： 组织内部的劣势； O（opportunities）：来源于组织外部可能存在的机遇； T（threats）： 来源于组织外部可能的威胁或不利 影响 。,PDCA循环的步骤,2）设定目标：目标的表达应该是“时间+要求+指标”。设立目标是应满足的条件，可以用SMART黄金原则体现。 S(specific)-明确性：具体标准，不能含糊和笼统。 M(measurable)-衡量性，可度量。 A（acceptable）-可接受性：目标是要能够被执行人 所接受。 R（realistic）-实际性：指在现实条件下是否可行、 可操作。 T（timed）-时限性：完成目标的时间限制。,PDCA循环的步骤,3）评估资源。 4）拟定被选方案，比较方案，选定计划方 案，制定辅助计划。编制预算，用预算的方 式使计划数字化。,第二阶段：实施（D） 5）实施（D阶段）：按照制定的计划措施认真执行。,PDCA循环的步骤,PDCA循环的步骤,第三阶段：检查（C）。 6）检查效果（C阶段）：根据计划的要求，检查实际执行的情况及结果，评估执行是否严格及结果是否符合预期目标。,PDCA循环的步骤,第四阶段：处理（A)。 7）制定巩固措施及总结和下一步打算（A阶段）：根据检查结果进行成效分析和评价，总结成功经验，反思失败教训。 8）总结和下一步打算（A阶段）： （介于两循环之间）：提出这一循环中存在的问题，让其转入下一循环去解决。将本结果作为下一个循环的基本数据和资料，形成一定的标准、制度或规定，指导今后的工作。,医疗质量管理方法：PDCA,PDCA循环八个步骤,检 查,实 施,计划对策,巩固成果,处理遗留问题,找问题,找原因,确定目标,P,D,C,A,PDCA循环的特点,1、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环,A,P,C,D,P,D,A,C,P,A,D,C,P,A,C,D,PDCA循环的特点,2、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一 周，质量就提高一步,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,原有水平,改进,新目标,新目标,不断改进,A,P,D,C,A,P,C,D,A,C,P,D,PLAN （列问题、找原因、定目标、定计划） 1. 分析现状，找出存在的质量问题 1.1 确认问题 1.2 收集和组织数据 1.3 设定目标和测量方法 2. 分析产生质量问题的各种原因或影响因素 3. 找出影响质量的主要因素 4. 制定措施，提出行动计划 4.1 寻找可能的解决方法 4.2 测试并选择 4.3 提出行动计划和相应的资源,8个步骤,DO 5. 实施行动计划,CHECK 6. 检查、评估结果（分析数据）,ACTION 7. 标准化（巩固）和进一步推广 8. 在下一个改进机会中重新使用PDCA循环,PDCA小结,PDCA与质量持续改进（CQI）,质量持续改进（continuous quality improvement ，CQI ） CQI采用FOCUS-PDCA相结合的方法。即通过FOCUS（F：发现问题；O：成立CQI小组；C：明确现行流程和规范；U：问题的根本原因分析；S：选择流程改进的方案）来立项。 利用PDCA（计划、实施、检查、处理）的工作模式来实现质量不断创新。,F-发现问题,O-成立改进小组,C-明确现行流程和规范,U-出现问题的根本原因分析,S-选择可改进的流程,P计划,D实施,C检查,A处理,“F”阶段 发现问题 Find a process to improve,选择有待改进的问题 高风险、高频率、易出问题 确定CQI是解决该问题的最佳途径 定义问题的范畴,“F”阶段 发现问题 Find a process to improve,领导层指定的重要领域 XX年医院改进目标：降低门诊病人均次费用 内/外部顾客的抱怨 “CT预约排队时间太长了！” 不良事件或近似错误 严重不良事件,“F”阶段 发现问题 Find a process to improve,监控指标的不良趋势 某病区某年满意度调查的趋势图,“O”阶段 成立CQI小组 Organize a team that knows the process,确定CQI小组组长 从医院的不同层面恰当地选择小组成员 必要时确定一位协调员指导小组工作 CQI小组成员达成一致的改进目标 610人,“O”阶段 成立CQI小组 Organize a team that knows the process,CQI小组是临时性组织,“C” 阶段 明确现行流程和规范；查找最新知识和有用的信息 Clarify the current knowledge of the process,画出流程图 识别该流程所涉及的人员、制度、方法、环境等信息 找出关键质量特性（KQC, Key Quality Characteristics） 建立流程监控指标并收集数据,“U” 阶段 问题的根本原因分析 Understand the causes of process variation,使用鱼骨图、排列图、散点图、控制图等工具分析数据 深入理解当前存在问题与改进目标之间的差距,环境,事项,设备,人员,患者安全,规定,药材,业务人员素质,手术,麻醉,患者人数,患者病情,人员责任心,患者年龄,血液制品,业务人员数量,危急值,信息设备,治疗设备,检查设备,医疗耗材,病房,病床,相关药物,鱼骨图,安全教育,操作常规,规章制度,安全流程,安全计划,安全目标,等候区,监护人、陪人,身份,沟通,手卫生,管理人员,“S”阶段 选择流程改进的方案 Select the process improvement,运用头脑风暴法寻找所有可能的改进方案 分析后确定最佳改进方案 对达到目标的贡献最大，而花费和困难又较少 与医院宗旨相一致 一些措施可能需要获得批准后才能执行,方案1,方案2,方案3,方案4,关键问题,“P”阶段 计划阶段 Plan the improvement and continued data collection,制定行动计划和资料收集与分析计划，明确： 谁在什么时间内完成哪些任务 实施过程如何控制 实施多长时间 在改进过程的哪些环节实施测量 数据如何收集,“D”阶段 实施阶段 Do the improvement, data collection, and analysis,实施改进措施 收集数据,“C”阶段 检查阶段 Check and study the results,检验数据收集是否充分准确 比较预期目标与实际结果的差别 得出结论 保持对流程的改变 放弃改变 进一步研究后定论,“A”阶段 处理阶段 Act to hold the gain and to continue to improve process,总 结,计划（P）是写你要做的 执行（D）是做你所写的 检查（C）是看你所做的 处理（A）是指导你下一步该怎么做 使用 PDCA 循环的方法进行质量管理与控制 , 形成质量管理的良性循环体系, 可使质量得到持续改进。,质量管理的常用方法与具体工具,PDCA循环的运用实例,PDCA循环的运用实例,PDCA举例1:,危机值管理的PDCA持续改进,PDCA举例1: 危机值管理的PDCA持 续改进,检验科危急值管理制度如下： 检验科在发现出现上述危急值时，在确认仪器设备正常的情况下，立即复查，复查结果与第一次结果吻合无误后，立即电话通知临床，并在检验危急值结果登记本上详细记录，记录上检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、复查结果、临床联系人、联系电话、联系时间（min）、报告人、备注等项目。,PDCA举例1: 危机值管理的PDCA持 续改进,临床科室危急值管理制度如下： 临床科室由医院统一制定危急值登记本，登记内容包括检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、检验科报告人名字，接电话人员签名及时间，报告医师签名及时间，处理方法，效果评估等。医务科不定期组织医院质量管理小组成员进行检查。,某院2009年9月份制定了危机值管理的相关规定及流程.在执行了近一年中,发现还存在危机值管理执行不到位的情况,比如存在检验危机值未能及时处理的情况而造成病人家属的投诉及纠纷(发现问题).(经统计,漏报率在3%左右.),PDCA举例1: 危机值管理的PDCA持续 改进,P-plan,分析问题产生的原因 流程不合理? 制度不完善? 制度执行不到位? 召集检验科，临床科室主任、三级医师以 及护士长等人员召开会议，讨论问题产生 的原因，并作好记录(头脑风暴法)。,P-plan：分析危机值管理不到位的原因,列出所有的原因: 1.人员紧张(3) 2.工作量大(2) 3.电脑速度慢(1) 4.设备陈旧,处理速度慢(3) 5.临床医师未引起足够的重视(8) 6.流程存在缺陷(5) 7.检验科与临床科室之间缺少沟通(9),P-plan：因果图,P-plan：柏拉图,P-plan：根据所分析的原因制定整改的目标和计划,目标: 制定更加合理优化的检验科危机值管理流程,加强危机值管理的落实,减少检验科危机值管理的环节漏洞，漏报率控制在0.05%，减少医疗差错的发生。,P-plan:计 划,针对前述的三个最主要可控制因素制定: 1、检验科与临床科室之间缺少沟通 解决办法:每一个月召开临床科室与检验科之间的碰头会,就加强危机值管理进行协商,解决落实碰到的困难,作好会议记录(原始资料的积累) 2、,P-plan:计 划,临床医师未引起足够的重视 医教科组织临床危机值相关知识的培训，并进行考核，将危机值管理纳入医院综合目标责任制管理，严格落实，如果由于未严格按照危机值管理执行而造成医疗纠纷的，严肃处理。 （培训幻灯，签到表，学习记录，考核记录，原始资料的累积）,P-plan:计划,流程存在缺陷 设计更合理优化的流程，比如在原有流程的基础上引进电脑强制报告程序，如果检验科危机值发出电脑警示后，科室内电脑不能再进行其他操作，只能处理完危机值后才能进行其它操作。,P-plan: 计划书,D-do：执行,按计划书执行。,C-check,检查的目的就是严格落实危机值相关管理的规定，通过制定表单进行检查，并将问题进行汇总。以便进行效果评价。,C-check：医院危机值检查表单,A-action（总结、固定、改进）,总结经验： 比如经过以上的整改，我院危机值的管理得到了进一步的加强，优化了流程，并且使得危机值漏报率降至0.05%以下甚至接近0 。就达到了预期的效果。结果可以通过图示表示，如下：,PDCA循环,遗留的问题进入下一个PDCA循环中去解决。,PDCA举例2：降低褥疮发病率 某医院加强护理质量管理 降低褥疮发病率 (PDCA循环）,PDCA举例2：降低褥疮发病率,P：分析操作存在的问题 1、皮肤受压时间过久，大于2h。 2、患者被褥潮湿、有渣屑，小便后未及 时更换。,P：分析操作存在