海底捞人力资源管理研究论文.doc

摘要 人力资源是企业竞争的核心，是企业能否长久发展的根本，并且在近年来越发突显重要性。实现控制协调，充分发挥人的主动性，是企业一直所追求的。通过搜集材料及实践考察，对海底捞餐饮公司人力资源管理的成功案例进行分析。海底捞成立于1994年，十多年来，在全国拥有五十多家直营店，除了顾客至上的服务理念，海底捞建立了自己独特的人力资源管理模式。积极鼓励员工进步，丰富员工业余生活，创造和谐员工家庭，帮助员工实现理想，合理规划绩效考核，建立科学薪酬体系。海底捞成功的人力资源管理案例为我们提供了现实的学习途径，促进实现科学的人力资源管理观念。abstract human resource management is the core of company competition and is a main part of company development. it becomes more and more important in recent years. companies try to realize coordination and display staffs initiative. through collect information and practice investigation, i take hai di lao hot pot for an example. it was founded in 1994 and after about 20 years development, it already has more than 50 branches in china. except taking customers as god, ha di lao treats staffs well. she encourages staffs progress, helps them realize their dream and set reasonable check-up system,etc. the success of hai di lao provides a good way for us to improve human resource management and promotes realizing scientific human resource management. 第一章 绪论41.1课题背景41.2研究目的41.3研究方法4第二章 人力资源管理概述52.1人力资源管理的含义52.2人力资源管理的内容52.3人力资源管理的重要性52.4人力资源管理新发展趋势6第三章 海底捞公司简介83.1海底捞公司发展沿革83.2海底捞式人力资源管理选、用、育、留8第四章 海底捞人力资源管理的成功经验104.1海底捞科学的员工激励措施104.2独具特色的绩效管理114.3有效的薪酬管理13第五章 海底捞人力资源管理成功经验的有益启示155.1企业应该实施有效的员工激励措施155.2企业应该实施有效的绩效管理165.3企业应该实施有效的薪酬管理16第六章 结束语18参考文献19致 谢20第一章 绪论1.1课题背景人力资源是能够推动整个企业发展的劳动者能力的总称，是企业最重要的资源，是企业核心竞争力的源泉，企业想在激烈的国内外环境中求生存，谋发展，必须正视人力资源开发过程中的弊端不足，树立以人为本的新理念，建立健全人力机制，明确领导责任，加强队伍建设，加大投资力度，创造拥有一整套高素质的职工队伍，引进并留住优秀人才。可以说，当今和今后一个时期，企业间的竞争归根结底就是人才的竞争。而人才的竞争也就必须搞好人力资源管理工作，这是摆在企业面前一项长期而艰巨的任务。随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临，人力资源的合理开发与管理对企业的经济发展具有特别重大的意义。1.2研究目的 研究人力资源管理可以提升企业的综合竞争力。现代企业之间的竞争从本质上来讲，是企业人力资源的竞争。而许多企业往往对人力资源开发与管理在理念上缺乏基于战略的系统思考，在实务操作上缺乏系统设计。科学的人力资源管理根据企业宏观经济环境、企业发展战略、人力资源市场状况和内部人力资源现状，为企业编制合理的岗位、配备合适的人选，以谋求全局的优化。因此，增强人力资源管理是提升企业经营管理的有力途径之一，通过对企业人力资源的整合，来驱动企业核心能力的形成与保持，充分、有效地激发全员的内在潜能，并依靠人的潜能发挥来支撑企业战略的有效实施。1.3研究方法 通过文献检索法，搜集和整理大量的与人力资源管理相关的资料，在指导老师的指导和帮助下，提出人力资源管理的案例分析，并结合自己所学的知识，通过新颖的论点和想法来提出自己论文的创新点。第二章 人力资源管理概述2.1人力资源管理的含义 人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。2.2人力资源管理的内容2.2.1岗位职务系统作为企业人力资源管理的基础，岗位职务系统旨在为员工的招聘、职责分配、劳动合同、业绩考评、薪酬分配和能力确认以及能力开发提供依据和准绳，为员工职位晋升、职业生涯设计和职业发展规划铺设路径。 2.2.2业绩评价系统作为企业人力资源管理的核心，业绩评价系统旨在对员工实际工作成效、能力表现和发展潜力进行科学、客观、公正的评价；为员工的薪酬分配、奖罚、升迁、职业生涯设计和能力开发提供依据和量化标准；为企业制定薪酬制度、考核员工岗位负荷、修订劳动定额、调整岗位职务设置、改革调整工艺和操作方式提供依据。 2.2.3薪酬激励系统作为企业人力资源管理的动力系统，薪酬激励系统是在“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导”这一国家关于企业内部收入分配制度改革的大要求下建立的。现代企业分配主体是企业，企业拥有完整有效的分配自主权；分配的依据则是依赖于企业岗位职务系统、业绩评价系统和市场工资价位标准；其次参与分配的要素具有多种形式，包括劳动要素、技术、资本、管理要素，分配的形式不仅包括货币形式，还包括荣誉、职位晋升等等。 2.2.4能力开发系统作为企业人力资源管理的再生系统，旨在开发员工的个体能力和企业的系统组织能力。它包括对员工技能、知识、观念的开发，也包括对企业组织培训能力的开发。宗旨是通过开发，使企业的人力资源不断适应企业持续创新发展的需求。2.3人力资源管理的重要性2.3.1人力资源管理可以保证一定数量和质量的劳动力，促进生产经营的顺利进行。企业拥有三大资源，即人力、财力、物质，而物质资源和财力资源的利用则是通过人力资源的结合实现的，只有通过合理组织人力、不断协调劳动力之间，劳动力与劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的资源，在生产经营中发挥最大的效用，形成最优配置，从而保证生产经营活动的健康进行。2.3.2人力资源管理有利于减少劳动损耗，控制人力资源成本，提高经济效益。全面加强人力资源管理的，科学组织劳动力，配置人力资源，就是减少劳动损耗，提高经济效益的过程。2.3.3人力资源管理有利于现代企业制度的建立和完善。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，人力资源管理又是企业管理的核心内容。不具备优秀的管理者和劳动者，是无法最大限度的利用好企业的先进设备和技术。完善企业的现代化水平，员工的素质是先行棋。2.3.4人力资源管理是企业战略的核心，对企业管理工作具有指导作用。人力资源战略处于企业战略的核心，企业的发展取决于企业战略的制定，而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效利用与企业发展战略相适应的管理和技术人才，发掘其最大的才能，才可以推动企业战略的实施，促进企业的飞跃发展。综上，新经济时期人力资源管理是新经济下现代企业的首要任务。谁能够最大化的拥有现代企业的人力资源，谁就是市场经济的成功者。研究和分析应用人力资源战略，有利于提高企业自身竞争力，是达到人力资本储存和扩张的最有效途径。2.4人力资源管理新发展趋势 人力资源管理成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。人力资源可以说是企业最重要的资源。其不仅仅是人事部门的事情，而是整个企业的战略性工作之一，是企业董事会和最高层管理者必须关心的事情。因而所有的企业在设计自己发展战略的时候，都将公司和部门战略与人力资源战略统一结合起来为企业战略决策服务，各项人力资源管理理念和方法之间应达成有效的切合。 人力资源管理日益显出在企业价值链中的作用。21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的增值,价值链本身就是对人才激励和创新的过程。围绕价值链拓展管理范围，人力资源管理日益突出在企业价值链的重要作用，在于可以为顾客提供附加值。因此人力资源管理部门应该积极加强与企业各业务部门的密切联系，从权力中心走向服务中心。 人力资源管理边界呈日益模糊状态。一直以来，人力资源管理一直不被企业重视或仅仅是企业组织内部的一项管理活动，有其独立的工作范畴。近年来，随着业务外包、战略联盟、虚拟企业等各种形式的企业网络组织的出现和迅猛发展，使人力资源的管理边界日益模糊，其管理已经跨越组织的边界，不再仅仅局限于企业内部的管理事务，而是面向于更为广阔的管理空间。第三章 海底捞公司简介3.1海底捞公司发展沿革 四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的跨省直营餐饮民营企业。始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。十多年来，公司已发展成为在北京、上海、天津、西安、郑州、南京、沈阳等全国多个城市拥有五十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工一万多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过haccp认证、qs认证和iso国际质量管理体系认证。公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2010年2月，获大众点评网2010年度“最受欢迎10佳火锅店。3.2海底捞式人力资源管理选、用、育、留3.2.1选海底捞公司的员工大都是来自农村的没有受过高等教育的80、90后，然而正是他们创造了“海底捞”的神话。海底捞的员工无论是管理层还是一线员工，很多都是典型的三无产品。第一没青春证。很多进入“海底捞”的员工在服务行业并不算年轻甚至有许多“阿姨级”“妈妈级”的人物。第二没有学历证。一万多名的员工中只有几名是本科生。第三没有身材证。“海底捞”的员工大都没有婀娜的身材是一群平凡得不能再平凡普通得不能再普通的基层劳动人民。 3.2.2用海底捞的管理人员包括店长几乎都是从最基层的员工开始做起一步一步升级上来。这样从一线员工做起的提升制度更有利于管理阶层换位思考也更有利于企业内部关系融洽使各部门有机结合协调工作。在海底捞公司会给员工明确的晋升方向从管理线、技术线、后勤线三个通道让不同岗位的员工都有机会晋升。 这种晋升制度让所有的员工都感受到公平。进入海底捞的普通员工从低到高分别为实习员工、二级、一级、标兵、劳模、功勋薪水随级别浮动。一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权，只要事后口头说明即可。海底捞考核店长或区域经理的标准只有两个：顾客满意度和员工工作积极性。考核指标除了业务类外，还有创新、员工激情、后备干部的培养等。在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却不考核利润这一最常见的关键指标。张勇认为，利润是客户满意和员工满意的结果，两者都满意了利润自然会来。利润指标和公司遍布全国的战略目标有冲突，利润考核会分散管理层的注意力，影响公司健康从容地发展步伐。为了鼓励员工创新，海底捞成立了一个由各大部长、区域经理组成的创新委员会，对于员工提出的创意做评判，创意被评选上的员工可以获得200至2000元不等的奖励。3.2.3育在海底捞，除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外，整个体系都是内部培养提拔，特别是管理门店的前厅干部都是基层培养起来的。基层培养起来的干部，多年来积累形成的经验更有利于提升顾客的满意度。 海底捞有意识地为员工树立学习榜样，以榜样来引导员工，坚定大家对未来的信心。以袁华强为代表的榜样式人物就是海底捞为员工树立的“靠双手改变命运”榜样。3.2.4留 海底捞真正意识到，对员工的真心热爱，提高员工福利带给海底捞的不是成本，而是员工对企业的热爱，员工的工作热情，品牌的美誉度，这些才是支撑企业发展的宝贵财富。海底捞为每个员工制定了完整的职业发展规划，让每个员工都能清晰自己在企业中的发展方向，让大家看到自己的未来，从而激发出员工的工作动力和热情。第四章 海底捞人力资源管理的成功经验4.1海底捞科学的员工激励措施 4.1.1良好的晋升通道。 海底捞为员工设计好在本企业的职业发展路径，并清晰地向他们表明该发展途径及待遇。海底捞现有的管理人员全部是从服务员、传菜员等最基层的岗位做起，公司会为每一位员工提供公平公正的发展空间，如果你诚实与勤奋，并且相信用自己的双手可以改变命运这个理念，那么海底捞将成就你的未来！每位员工入职前都会得到这样的告知。除了入职前的集训，工作期间并不进行额外的培训。所有问题，在例会上都会加以解决，员工有什么创意、工作上有什么疑问和困难，在例会上提出来，大家进行讨论和沟通，所有人都得到了进步。在具备了基本品质与共同进步的基础上，谁的能力提高得快，显现出来了，谁就有机会晋升。 员工的晋升渠道【管理线】：新员工合格员工1级员工优秀员工领班大堂经理店经理【技术线】：新员工合格员工1级员工先进员工标兵员工【后勤线】：新员工合格员工1级员工先进员工办公室人员或者出纳会计、采购、技术部、开发部等。 4.1.2独特的考核制度。 海底捞对干部的考核非常严格，在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容之外，还有创新、员工激情、顾客满意度、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定的标准。我们优秀店长的产生不跟他所管理店的命运成正比，评选优秀店长不看他赚了多少钱，看的是员工激情，看的是顾客满意度，看的是后备干部的培养。他哪怕赚很多钱，他的利润始终是公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。 海底捞有一个信息源监督制度，每一个分店都会选举两个普通员工做信息源，对本店管理方面出现的一些问题以书面形式向总部反映，每个月都必须要有，张勇看过后，再转到监察部备案、核实。如果确定反映的问题属实，就会转给该部门的领导进行处理。4.1.3尊重与关爱，创造和谐大家庭海底捞的员工，有很多都是亲属，这在许多企业都是禁止的。张勇却认为，正因为员工在海底捞获得了尊重和认可，同时他也认可了这里的工作环境与和谐的氛围，他才会介绍亲戚朋友们来。关于员工的夫妻生活、子女教育问题，许多企业规定，服务员不能和厨师谈恋爱，高级管理人员配偶不能与其在同一个地区同一个城市，这种规定是很不人道的，我们的做法相反，会尽量把他们吊在一块儿，让他们一起工作，一起生活。公司会发给他们补贴，鼓励他们住在一起，并且把孩子带着身边，自己照顾和教育孩子。不仅如此，海底捞店长以上的干部，公司还会帮助他们联系其子女入学，并且代交入学赞助费。 4.1.4业余文化生活 为了鼓舞和激励员工的工作热情，培养他们的爱岗敬业精神，海底捞格外重视员工的业余文化生活。海底捞的各个分店、各个分区常常展开评比活动，评比先进个人、优秀标兵、劳模、功勋员工各店之间常常举办友谊竞赛：篮球比赛、切羊肉比赛、各种技能竞赛公司鼓励员工积极参与，并给于适当的奖励；在如此和谐的文化与工作氛围中，员工们的热情日益高涨，提出很多建议，包括工作与娱乐，只要是合理的，公司都会采纳。张勇笑着说，海底捞的创意性服务在业界和顾客当中是很出名的，其实，大多数都是员工提出来的。我们的员工都很天才！ 4.1.5员工助海底捞实现远大理想 海底捞需要大量的管理人才、外语人才和专业技术人才。目前，海底捞一方面加大内部培养的力度，选出第一批员工分别进行英语培训、管理培训、技术培训。另一方面，也开始重视对大学生的招聘与吸引。由于海底捞的所有员工都必须从最基层开始工作，所以一直吸引不到大学生，但近两年，随着海底捞声誉的扩大，逐渐有一些大学生进入。张勇坦言，海底捞向所有员工提供公平的发展机会，大家在同一个起点上，大学生肯定是比农村孩子领悟能力要强一些，整体素质具有优势，那么具备了这些优势，他只要再加上勤奋与诚实，在海底捞的发展空间很大，同时他们的加入能带动员工队伍整体素质的提升。4.2独具特色的绩效管理员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理的一项战略性任务。4.2.1考核指标体现企业战略考核指标要体现企业总体发展战略，一是提高顾客满意度；二是提高员工积极性；三是要提高领导层级的培养。只有满意的员工才能为顾客提升满意的服务；只有符合要求的管理层级，才能培养出令顾客满意的员工。另一方面要严格要求管理阶层做正确的事，正确的做事，并且将此与晋升链接起来，只有能够积极培养下属的领导才是最好的领导，这样也才能提高晋升的机会，更好为企业服务。在客户满意度方面，海底捞对员工充分授权。只要是基层员工认为有必要的，可以给客人免一个菜或者加一个菜，甚至免一餐。对于一些优惠活动也是必要的，比如过生日的人一块吃饭，那么可以给予一定的优惠。让员工对多项服务有自主决策权，使管理权与企业战略高度一致。4.2.2不以利润为唯一考核目的要明白利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。”海底捞要本着不考核利润为基点，原因具体有如下三点：一是利润是很多部门工作的综合结果，每个部门的作用不一样，很难合理地分清楚；二是利润具有偶然因素，比如店面选址如果不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过管理一般、位置好的店；三是考核利润把员工的关注点引导到短期业绩上来，该给客人的服务做不到位，出现因降低成本而导致出力不讨好的浪费现象。但不考核不等于不关注。海底捞自己应该总结，“稍有商业常识的管理层级和员工，不会不关心成本和利润。不考核，仅仅是核算，再考核，必然会 过度”。要关注短期业绩和长期业绩间取得平衡，过分追求短期业绩数字，采取各类措施降低成本，但忽略了服务品质，长远来看是得不偿失的。海底捞应关注长期业绩，不考虑当期利润，但要重视企业文化对员工养成良好节约习惯的培养，“生意忙时累人，生意淡时累心”，海底捞要本着将对门店业绩高度负责任的意识深入骨髓。4.2.3绩效政策制定与实施要坚持人性第一标准原则任何好的绩效制度与政策，要想执行的好，必须基于人性。人不满意了，就不可能提供令客户舒心满意的服务。只有理解员工心理和诉求，知道员工在想什么，才能有的放矢地采取最佳激励员工的方式。为保证业务质量、降低成本，要适当加大对员工的监督力度，严格考勤、请假制度等。为了让员工按照标准做事，从原有的工资中拿出一部分作为绩效工资，与绩效指标挂钩，如果未达到就扣发绩效工资等。这样或许在某种程度上会引起员工的不满。制定政策时考虑人性，执行政策时顾及人性。海底捞要本着对客户满意的高标准，对员工服务的高要求，对激励员工的高信任是一体化的。海底捞不以利润为考核指标，不以利润为终极导向，但在服务客户过程中却能收获到利润。这种模式就如马云在cctv赢在中国栏目采访时所说的，“赚钱是一种结果，它永远不会成为我们的目的，我们希望创造一个真正由中国人创办的全世界感到骄傲的伟大公司，那是我的梦想和我们这一代人的梦想”。 4.3有效的薪酬管理海底捞奉行“服务至上，顾客至上”的理念，以贴心、周到、优质的服务，赢得纷至沓来的客户和社会广泛的盛誉。每天跟顾客直接打交道的是普通员工，要想让顾客满意，就必须使自己的员工满意自己的生活状态，并拥有为顾客服务的激情和热情，这样才能不断提高顾客服务水平和工作效率。海底捞视员工为“内部顾客”，并认为内部顾客满意是外部顾客满意的前提。4.3.1注重员工的薪酬与福利海底捞永远把员工的利益和生活摆在第一位，企业会尽最大努力照顾好最重要的资产员工。海底捞员工的月工资在同行处于中等偏上，为员工提供公寓，并有24小时热水供应和空调，上网设施；甚至建立寄宿制学校，员工子女只交书本费；组织员工旅游；海底捞员工若一年累计三次或连续三次被评为先进个人，员工父母及子女就可来公司探亲一次，并在店里就餐一次，往返车票公司报销。海底捞的高薪酬和福利策略既有利于吸引优秀人才，也有利于增强现有员工的安全感和稳定感。4.3.2保持员工工作和生活的平衡海底捞集体居住的员工还可以享受免费的家政服务，公司有专门的家政服务人员，负责员工宿舍的日常清扫以及员工衣服、床单、被褥的清洗等。这项福利成本不高，但效用却很显著。辛苦一天的员工夜晚回到宿舍，不必再为洗衣物或床单而发愁，也不必再为整理宿舍而烦心，这节省了员工的体力和精力，有利于第二天工作时有一个好心情。另一方面，家政服务让他们也“享受”到被别人服务的感觉。感受到公司对自己的重视和自己的价值，有利于他们以一种平和、平等的心态而非自卑和压抑的心态去为顾客服务。这充分体现了全面薪酬战略的激励性。4.3.3赏识并认可员工海底捞认为管理者一个人的智慧是不够的，很多富有创意的服务是由员工想出来的，因为他们里顾客最近。员工提出的新建议，大家讨论后可行的就回去实施。员工的创意得到实施，还能收到一定的费用，并且可以用该员工的名字命名，对其是极大地尊重和鼓励。海底捞的基层服务员享有打折、换菜，甚至免单的权力。不少员工之间有亲属关系，员工在海底捞受到尊重和认可，员工也认可了海底捞的工作环境与和谐氛围。 海底捞在人工成本大大高出同类企业的同时，依旧能保持自己的竞争力。海底捞的优质服务能够让顾客带动身边的人，一起去光顾。顾客愿意上门，自然能够增加营业额，提高利润。把力气花在点子上。海底捞的人工成本又是同类企业的两倍，人力资源成本占有重要地位，即便支付的成本高，但高成本下又有高收入。以资本吸引劳动力，高资本可以吸引稳定的劳动群体，减少员工流动，增强归属感。实现资源的优化配置，例如材料的采购，物流方面等方面进行整合实现最大化的节省成本。高水平的薪资，很明显提高了在同行的竞争力，员工满意的同时，一定会为企业尽心回报，所以，提高满意度就是提高企业收入。依靠鲜明的服务特色，海底捞每到一个新的地区，总能很快打开市场。海底捞从来不做广告，一般也很少接受媒体采访，是通过口碑宣传。好火锅自己会说话。微笑服务，是每个服务类企业都必须的。但能像海底捞那样，让服务员的微笑都发自内心，自然、真诚而不矫揉，也着实难得。海底捞以服务好著称，但它更核心的竞争力来自于一线普通员工的持续创新。第五章 海底捞人力资源管理成功经验的有益启示5.1企业应该实施有效的员工激励措施海底捞的人力资源管理模式作为餐饮行业的代表，告诉我们餐饮行业要走出传统的人事管理的误区，必须从观念上有所突破,树立人力资源是第一资源，人力资本是第一资本的观念。5.1.1企业应当建立良好的晋升通道。根据各部门年度人才需求计划及对及招聘人员的资格条件、工作要求和招聘数量，结合人才市场情况，确定选择适合的招聘渠道，按照不同的岗位要求制定具体策略，向每一名员工传达其发展途径。同时重视员工培训，并结合自身情况加大对培训的资金投入，探索多元化的培训资金来源渠道, 保证对员工培训的资金投入。给员工更广泛的权利和工作内容，可以有效地提高员工的责任感和主人有利于员工在工作中更好的投入。5.1.2应当建立独特的考核制度。员工的发展升职应考虑多个项目，例如员工创新精神，顾客满意度等。积极实施内部监管制度，及时查漏补缺，提高员工工作的激情。5.1.3另外，企业还应该加强对员工的人文关怀。随着社会生活的急剧变化，人们的心理也发生着变化。由于工作和生活节奏的明显加快，员工的思想压力增大。如果压力得不到及时的释放，就容易产生心理异常，导致思想情绪波动，这也是新时期企业管理工作面临的一项重要任务。5.1.4企业应该促进员工业余文化建设。业余文化活动要坚持与时俱进，因时而变。尤其要根据企业80、90后员工多的特点，在坚持一些传统娱乐项目的基础上，不断创新活动形式，丰富活动内容，使员工喜闻乐见。要坚持动静结合，内外相宜，寓教于乐。通过活动形式不断变换，内容不断更新，吸引广大员工参与的浓厚兴趣。业余文化活动既要“多”，又要“精”，一定要从实际出发，注重质量，讲求实效，切不可只图虚名，滥占员工的休息时间，成为员工的负担，影响企业生产。5.1.5企业应该积极帮助员工实现理想。海底捞成功的经验表明,帮助员工设计未来职业生涯规划,使员工尤其是企业的骨干和核心员工走上有计划、有步骤的成长之路,无疑是企业实现人才战略目标的重要手段。5.2企业应该实施有效的绩效管理5.2.1企业应该建立合理的绩效管理考核标准对职工而言，随着社会的发展，企业不仅仅是谋生的场所，还应满足其社交需求、尊重及自我实现的需要。对于成绩突出的员工，希望自己的工作能得到企业的认可，通过合理的业绩考核标准可以满足他们的需求。对于经历而言，经过对下属的业绩考评，做到心中有数，有利于提高管理工作效率。5.2.2盈利不应是企业的唯一宗旨本着“盈利越多越好”的想法，许多企业热衷于加大投资、扩大规模，铺摊子、上项目，而不去考虑投资效益究竟如何。而如果企业以有效率的方式，提供了社会所需要的产品和服务，那么，企业就会赢得利润。赢得利润是为社会做贡献的结果，不过结果不是目的。以利润为目的的企业，也可能赢利，如果它有效率地提供了社会所需要的产品和服务。但是，很有趣的现象是：拼命想赚钱的企业，往往赚不到钱；不以利润为目的的企业，利润往往滚滚而来。5.2.3绩效管理应当以人为本管子中有言，“夫霸王之所始也，以人为本。本理则国固，本乱则国危。”这也是“以人为本”的最早出处，说的是重视人民需求事关一国的兴盛发达。现代企业建立以人为本的管理理念，就是管理者要重视员工的个人需要，在绩效考核中要充分照顾到每个员工的不同情况，建立以员工为本的绩效管理原则。如对不同人设定差异化的考核奖励制度。公司根据员工岗位、需求的不同，设计出与其相适合的考评制度，而在奖励中采取“套餐”制，员工可在规定的范围内灵活选择自己需要的奖励方式。由于个人特长、资历等的不同，对员工采用统一的考核制度难免会造成偏差，而不合员工需求的奖励措施则会失去其应有的激励意义。这种个性化的方法，最大限度的契合了员工自身情况，满足了其需求，有助于取得预期的激励效果。5.3企业应该实施有效的薪酬管理 5.3.1企业应提高员工的薪酬与福利在现代企业，对待员工薪酬与福利问题，不再是简单地把薪酬看作劳动用工所应支付的报酬，根式把薪酬与福利看做是劳动者基于个人自由意志向企业出售劳力与智力所应当获得的价值体现，是企业吸引人才，调动员工积极性的重要手段。因此，提高员工薪酬与福利待遇，对于提升员工产能，促进企业的发展是相辅相成的，其作用不可忽视。5.3.2企业应尽量使员工的工作与生活达到平衡企业的战略目标会否能实现，员工的努力是最重要的一方面，只有解决了员工的后顾之忧，使其全身心地投入到工作中才能产生好的业绩。另一方面，实现工作与生活的平衡，对于留住优秀员工也十分重要，由于工作生活失衡导致的家庭、健康甚至死亡问题对企业和员工无疑都是巨大的损失。因此，必须把“工作与生活平衡”作为“全面薪酬”的一项重要内容，从对员工的人性化关怀方面给员工提供这样一种非物质激励。5.3.3企业应提高对员工的赏识与认可企业应运用欣赏的眼光看待员工，通过对员工及时由衷的赞赏，包括对其出色地成绩的肯定与赞美，以及对失败挫折的鼓舞与激励。努力帮助员